戰略管理：商業模式創新 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　

　　《戰略管理：商業模式創新》：呈現戰略管理實質精髓，揭示商業模式創新路徑。融匯瞭戰略管理半個世紀以來的研究精華，內容有深度；緊扣當前的戰略管理實踐，從創業者的角度尋找企業發展睏惑的原因和解決方案，觀點接地氣；筆風乾淨利落，文字通俗風趣，可讀性強。

　　

海報：

內容簡介

　　我們處在一個變化和變革的時代，技術在快速進步，社會在不斷發展，企業在持續創新，商業模式層齣不窮。在變化萬韆的時代，企業傢應該如何透視未來，把握大勢，運用基本的商業原則，做齣重要的決策？
　　《戰略管理：商業模式創新》旨在為各類管理者和相關的讀者提供一個戰略管理經典理論與商業模式創新的簡明讀本。全書牢固地根植於國際主流社區的戰略管理學和商業模式研究，在厚重堅實的理論基礎之上，融閤中外典型案例和全新實踐。本書堪稱體係整閤、原創思想和本國情境的巧妙結閤，是每一位管理者案頭必備的好書。

作者簡介

　　馬浩，北京大學國傢發展研究院管理學教授，北京大學BiMBA商學院教授兼學術委員會主任。主要研究方嚮是企業經營戰略與商業模式創新、創業與創新管理、並購戰略與多元化公司管理。主要講授戰略管理、商業模式創新、管理決策、並購管理等課程。
　　在北美和歐洲的英文管理學主流期刊上發錶論文二十餘篇。在中文報刊發錶文章逾百篇。齣版中英文著作十餘種。 為騰訊、萬科、杜邦、西門子、拜耳、輝瑞等眾多國內外企業提供高層管理培訓、戰略谘詢和定製研究。

精彩書評

　　

　　沒有人會懷疑“戰略和商業模式”對企業生存和發展的重要性。然而，對於管理者而言，要想真正地觸摸到“戰略和商業模式”的本質卻並非易事。我非常認同馬浩教授的觀點，即無論戰略，還是商業模式，其實質在於卓著的價值創造。無論什麼類型的戰略模式、商業模式乃至管理模式，都需要從根本上迴答“如何創造並獲取價值這一核心命題”。為顧客持續創造“不可替代的價值”是企業生存和發展的基礎，也是競爭優勢的來源。本書不僅為讀者呈現瞭戰略管理理論和商業模式創新的精髓，更是一部指導企業管理者設計戰略和商業模式的實戰手冊。
　　——曹仰鋒，博士，建業集團副總裁，《海爾轉型：人人都是CEO》作者
　　
　　戰略比的是眼光長短，眼光長短比的是站得高低。如果站到同一位置上，比的就是心智瞭。薑太公在《六韜》中有曰：“心以啓智，智以啓財，財以啓眾，眾以啓賢。賢之有啓，以王天下。”馬浩教授的新作，融匯古今東西，理論聯係實際，緊貼時代前沿，讀後獲益匪淺，是一本使人開啓心智、眼光長遠、更上一層樓的好書！
　　——傅建彤，西門子聽力集團（中國）CEO
　　
　　我們大傢都正處在移動互聯網蓬勃發展的偉大時代，移動互聯網帶給大傢的影響將比傳統工業革命更加深遠和徹底。3D打印、O2O、大數據等概念逐漸被大傢熟知，背後是傳統企業的生産方式、配送方式、交換方式、消費方式和盈利模式正悄悄地發生著巨大變化。傳統企業的商業模式需要貼近大時代、有所創新，而背後的企業戰略也需要與時俱近、與全新的商業模式相適應。馬浩教授將他數十年對企業戰略和商業模式的研究成果濃縮到本書中。書中既有對傳統理論的詳細講述，又有對當前經典案例的點評剖析；理論與實踐相結閤、傳統與創新相結閤，貼近時代、貼近市場，是一本難得的好書。
　　——鬍罡，中信銀行總行批發業務總監兼上海分行行長
　　
　　
　　二十多年前，當馬浩還是得剋薩斯大學博士班研究生的時候，我就看到瞭他的研究潛力。他早期的研究主題與我的動態競爭理論有許多交集，十多年前迴到國內後，他緻力的中西管理理論互鑒與融閤，也與我提齣的文化雙融理論契閤。他在國際戰略管理主流學界所接受的曆練與熏陶，對他的研究、教學與管理谘詢工作都大有助益。馬浩的這本新著，體現瞭一個學者應該具備的紮實基礎和深厚學養，同時也緊扣當前的管理實踐，對於有誌瞭解戰略管理前沿理論與商業模式創新的讀者，會有很多的啓發與幫助。
　　——陳明哲，美國弗吉尼亞大學達頓商學院Leslie E. Grayson講席教授，國際管理學會(Academy of Management)院士暨第68任主席
　　
　　
　　本書融匯瞭戰略管理半個世紀以來的研究精華與中國企業在高度變動環境下的戰略實踐經驗，兼具作者深入淺齣的導引，對於那些想要同時掌握“為何”與“如何”形成有效戰略的決策者們而言，絕對是必須一看的好書!
　　——李吉仁，颱灣大學管理學教授，創意與創業項目主任
　　
　　誰都知道盲人摸象的可笑之處。以點代麵，以偏概全; 第一手經驗的局部正確，導緻瞭實質判斷的整體錯誤。戰略就是這樣一頭大象。在你的戰略實踐中，你摸到的是鼻子、耳朵、軀乾還是尾巴？如果你不想當戰略“盲人”，快來讀讀馬浩教授的這本新書吧！
　　——梁能，中歐國際工商學院戰略學教授、案例中心主任，中國管理研究國際學會（IACMR）當選主席

目錄

第一章 從戰略到商業模式
什麼是戰略？
什麼是戰略管理？
什麼是商業模式？
第二章 構建戰略管理團隊
管理者到底乾什麼？
管理者究竟有多大作用？
高層管理團隊應該怎樣構成？
第三章 通曉戰略分析方法
為什麼要做戰略分析？
如何對待經典戰略分析框架？
如何把握戰略分析的總體範式？
第四章 洞察外部競爭環境
如何進行産業分析？
如何分析産業內結構？
如何進行競爭對手分析？
第五章 審視企業內部實力
如何分析企業資源與能力？
什麼是有價值的企業資源？
如何分析企業的組織體係？
第六章 明確公司戰略邏輯
公司戰略的主要任務是什麼？
如何把握縱嚮一體化戰略？
如何管理多元化戰略？
第七章 選擇業務戰略定位
如何確立競爭態勢？
如何選擇基本競爭戰略？
怎樣對待競爭與閤作？
第八章 更新企業商業模式
哪些思維方式影響商業模式創新？
創新有哪些基本路徑？
如何應對商業模式的更替？

精彩書摘

　　第八章
　　適時更新商業模式
　　隨著IT業的蓬勃發展以及互聯網時代的全麵到來，有關商業模式的思考和應用日益引人注目。商業模式的要旨是如何為顧客創造卓越的價值。這與戰略管理領域一直以來的核心訴求不謀而閤。從戰略管理的高度和視野，本章首先審視和剖析影響商業模式創新的主要思維模式及其相應的管理含義。從平颱戰略到通道戰略，從互聯網思維到生態係統，從價值鏈到價值球思維，我們著重探討它們對企業經營戰略與商業模式的影響和啓發。其次，我們介紹幾種典型的創新方法和路徑：發明創造、模仿移植、替代轉換、係統整閤與剝離分拆，以期對商業模式創新的實踐有所助益。最後，我們探討商業模式的不斷更替，重點強調退齣戰略的意義：不僅要堅持創新，而且要適時摒棄。畢竟，戰略之精湛妙舉在乎進退得當、取捨有據。
　　商業模式通過邏輯闡述和數據支持來揭示企業如何為顧客創造並交付價值。 商業模式界定與價值交付相關的收入、成本和利潤的總體架構。與其說商業模式是一個財務模式，不如說它是一個概念模式。
　　大衛·梯斯
　　哪些思維方式影響商業模式創新
　　商業模式創新，在很大程度上其實是思維方式的轉變和更新。而影響商業模式創新的思維方式則主要有如下幾種：互聯網思維、生態係統思維、平颱思維、通道思維和價值球思維。
　　互聯網思維與商業模式創新
　　互聯網是一場革命
　　有人說，互聯網是一場革命，是比工業革命還要更加廣泛深遠、迅猛徹底的革命，摧枯拉朽、洶湧浩蕩、無處逃避、難以抵抗。它將全麵地顛覆我們傳統的學習、生活、工作、娛樂和交往方式。也有人說，互聯網不過是一種技術手段，像以往的任何一種技術進步一樣，隻是在某些領域的具體運作機製、操作流程或者外部錶象上推陳齣新、變換花樣，而人類行為的核心特質以及社會關係的基本要點並沒有根本改變，故有的模式和傳統也不會輕易消亡。因此，沒必要各行各業的人都沒來由地一哄而上，不分青紅皂白地呐喊著要擁抱革命。顯然，前者斬釘截鐵、激進亢奮；後者冷峻沉穩、保守謹慎。
　　然而，革命一旦來臨，無論你是積極踴躍地參與，舉棋不定地旁觀，明哲保身地逃避，還是負隅頑抗地反擊，一個頗為明智之舉，便是盡可能地弄清楚革命思維所將帶來的可能結果與革命之前初始狀態的各種聯係。以此觀之，盡可能清晰準確地理解和把握革命潮流背後的那些更為根本的人類行為與社會關係及其對革命進程的各類影響，也許是非常必要的。當下，大傢不約而同、爭先恐後地探討互聯網思維如何影響和改變傳統行業，也許應該不閤時宜地嘗試一下逆嚮思考：互聯網思維在哪些方麵是傳統思維的延續、拓展與放大？哪些所謂傳統的模擬邏輯倒是可以補充或者對抗互聯網思維？
　　互聯網對商業模式的初始影響
　　互聯網的齣現，催生瞭嶄新的商業模式，改變瞭眾多的行業，尤其是在即時通信以及可以標準化、數字化、模塊化的流通性比較強的産品業務上，比如在綫購物、視頻、遊戲等。通過便捷的信息搜索與商品比較以及免費體驗、現場參與、實時互動、在綫交易等舉措，互聯網時代的業務模式，比如電子商務，極大地改善瞭用戶體驗。 一時間，仿佛實體經濟的“渠道為王”大有被虛擬經濟的“眼球為王”或者“流量為王”所代替的趨勢。然而，仔細反思以上列舉的一些例子可以發現，迄今為止，互聯網的優勢主要在於對標準化産品提供瞭信息和交易的便利。 然而，互聯網的光芒並沒有普照大地，互聯網思維也仍然存在眾多的死角和盲區，對許多問題仍是束手無策，一時找不到改變現狀的入口和契機。比如，各類在綫教育和函授大學的興起，並沒有替代著名學府的精英教育和知識創造；信息傳播的便捷加強瞭大傢對世界著名景點的瞭解，導緻瞭更為強烈的實地體驗剛需以及難以緩解的交通擁堵和景區擁堵。
　　我們既要張開雙臂擁抱互聯網，又不能神化它。互聯網並沒有改變大多數商業的本質，也不會取代大多數傳統産業，因為它無法取代它們的核心價值，它隻是傳統産業改進業務流程、提升效率的工具。透過互聯網的喧囂，我們應該看到生意的內核仍然是做好産品、服務好客戶。
　　楊元慶
　　如果銀行不改變，我們就去改變銀行。傳統銀行是練太極拳，餘額寶用的是衝鋒槍。
　　馬雲
　　到底什麼是互聯網思維
　　提及互聯網革命，大傢津津樂道的是新興的運作模式與商業模式，尤其是它們背後所彰顯和遵循的思維模式與邏輯主題。事實是，革命的邏輯往往不可能是綫性單一的。因此，也許並不存在一個公認一緻的、全麵係統的、單一總括的互聯網思維。大傢經常說起的所謂互聯網思維其實是多維度的，體現瞭互聯網的多種構成要素、存在形態、作用影響以及時序變遷。常見的現象和思維模式，包括瞬時搜尋、便利比較、用戶體驗、他方付費、虛擬空間、開放體係、粉絲文化、部落社區、平颱模式、生態係統、眾包眾籌、迭代更替，等等。而這些思維方式之間既可以是互補的，也可以是相互矛盾的。
　　以蘋果為例，它的平颱戰略和生態係統思維成功地改變瞭音樂、通信和娛樂等多個業務領域。以iTunes為開放平颱，它為眾多的APP發明創建者提供瞭曝光與銷售的便利，也為音樂內容提供商提供瞭版權保護之下的用戶有償使用。然而，無論是Mac電腦與筆記本、iPod還是iPad，蘋果的硬件和操作係統(在很長時間內)都是獨傢擁有、拒絕分享的。大傢可能會傾情信奉互聯網思維體現的開放、平等、互動等精神，但蘋果的生態係統思維實際上是內外有彆的，是有選擇的開放和有意識的封閉。我們經常聽到“某某互聯網的某些舉措有違互聯網精神”之說，這種指摘者很可能隻是把互聯網思維偏執地界定到自己所理解的某個特定維度上去瞭。
　　用戶第一，免費模式+增值服務，迭代。
　　曾鳴
　　專注、極緻、口碑、快。
　　雷軍
　　互聯網思維與商業模式：多維解析
　　革命與傳統
　　在很大程度上，互聯網思維不過是傳統思維的延續。現在被歸結為互聯網思維的東西，反映的往往是既有的甚至是恒久的社會準則和人際關係的基本規律。從蘋果公司堅持多年的獨有操作係統來看，互聯網思維(比如生態係統的理念)並不能完全改變人們原有的關於社會階層和權力結構的思維定勢，甚至還可能導緻傳統思維的強化。無論如何強調公開和平等，控製的意識和主導的企圖從來就沒有從商業世界消失過。微信等現代通信和社交手段確實增進瞭大傢交流的便利以及貌似平等的參與，但是大傢說話的姿勢和腔調仍然取決於有沒有上司或老闆在群裏。
　　虛擬與真實
　　互聯網時代，各種通信技術把人們更加緊密地連接在同一個網絡世界—— 一個超越物理條件約束的虛擬空間裏。網絡拓展瞭人們的生活空間和想象空間。互不相識的人可以聚在一起聊天或者玩遊戲。三星手錶、榖歌眼鏡、網聊中可以模擬擁抱感覺的夾剋衫……各種數碼時代的産品正在將我們的生活虛擬化。而虛擬的生活本身就是真實的存在，已然成為人們生活中不可或缺的一部分。即使如此，人們仍然需要身臨其境的體驗，用模擬世界的邏輯去放慢生活的節奏，暫時忘卻互聯網思維所帶來的一切便利和羈絆。去看紅葉，聽音樂會，看球賽，泡酒吧，進歌廳，逛書店，做SPA。將虛擬與真實更加完美地有機結閤，有賴於諸多新興商業模式的初現。
　　簡單與復雜
　　如前所述，越是簡單的業務，越容易受互聯網思維的影響和改變。簡單，主要體現在産品和服務的標準化、模塊化、流通性強、操作便捷、交易簡單上。比如，現在熱炒的O2O綫上綫下無縫對接和雲商等新時代購物概念也隻是在相對標準化産品的流通領域做文章。 再比如，互聯網極大地改變瞭股票交易模式，但復雜的歐元期指交易在紐交所仍然是先在場內進行，而不是實地和綫上即時同步。而專業性強、不易存儲、運送復雜、安裝麻煩、質量難以清晰鑒定的産品則很難在網上銷售。比如，生鮮食品和蔬菜水果是網購業務中的難點，使得大多數企業望而卻步。這些難題，既是挑戰，又是契機。也許，未來會有新的商業模式崛起，來解決這些復雜的問題。
　　陌生與信任
　　新生事物往往具有“新麵孔負債”，缺乏廣泛的信任度與閤法性。網絡時代的雇人刷屏，也許可以製造一時的轟動效應，而曆史悠久的強勢品牌以及在模擬世界裏打造品牌的邏輯模式在互聯網時代仍然會大有市場。號稱以純互聯網思維打造的小米手機，可以在IT界的青年纔俊之間迅速風行，但在投行和谘詢公司的從業者中則不大可能成為大傢瘋搶和使用的對象。亞馬遜老闆貝索斯完全可以依托其Kindle係統自己打造一個全新的數字報紙，而他卻選擇瞭收購傳統深厚的《華盛頓郵報》。無論技術本身和産品本身性能如何，品牌及其背後所代錶的消費者的信任與好感、熟悉與忠誠，通常是需要長期的經曆和體驗的。
　　平庸與奢侈
　　廣泛分享、平等互動是互聯網思維的體現之一。以音樂錄音為例，最早的Napster催生瞭網上的歌麯免費共享，將CD和其他形式的錄音轉換成MP3模式，一時間音樂愛好者似乎獲得瞭一種解放。沒想到，開放自由的網絡世界裏也會有警察和律師。這種免費的資源獲取很快引來瞭各大唱片公司對盜版侵權行為的訴訟。當然，Napster的遭遇也催生瞭蘋果iTunes和其他付費網站。侵權仍然在以各種方式繼續。免費聽音樂的思維定勢仍然在流行。一個普遍的現象是，由於音源和帶寬等多種限製，我們現在免費獲取的音樂，其質量遠遠低於CD與其他音像製品。但大部分受眾似乎不在乎。 互聯網思維在大眾化的傳播領域自是披荊斬棘，然而在品質和奢侈方麵，卻往往難以即刻奏效。免費傳播的通常是劣質和平庸的産品。eBay、阿裏巴巴的齣現沒有威脅到索斯比和剋裏斯蒂拍賣行與嘉德拍賣行的那些具有收藏價值及投資屬性的高端交易。
　　精英與大眾
　　互聯網思維在如今被大肆渲染，給人的一個錯覺之一，好像到處都是機會，隨地都是創意，經濟生活和市場活動日益民主化。其實，大傢可能忽略瞭一個基本事實：雖然大傢都享有廣泛的、近乎錯覺的參與感，且與時俱進，但主要是作為消費者和被消費者參與的。真正的創新源頭，那些想齣點子、摺騰事兒、吸引眾人並從中盈利的仍然是少數精英分子。子曰，勞心者治人，勞力者治於人。其言不謬，至今能持。美國製度學派創始人凡勃論在20世紀初預言，技術精英(Technocrats)將主宰世界的未來。這一預言，日益成為現實。 精英日益強大，因為互聯網思維可以幫助他們撬動更多的資源，影響更多的受眾。大多數人之所以被稱為受眾，就是因為輕易接受甚或盲從。
　　生態係統思維
　　生態學在管理領域的應用早已有之。組織生態學主要在企業集群層麵研究企業的誕生與消亡、企業組織模式的興衰變遷等現象。20世紀90年代，在超級競爭學說産生的同時，競閤博弈等理論亦應運而生。與傳統理論對競爭和替代的強調不同，這些理論更加關注閤作與互補，關注企業在其所屬生態圈中的地位以及與其他選手的綜閤關係。而這些理論能夠適時應景，正是因為它們比較準確地捕捉並相對有效地解釋瞭生態係統中不同物種間關係的復雜性。大傢熟悉的傳統意義上的競爭，即一個産品市場或一個産業內的競爭，已經日趨稀少。取而代之的是新的競爭風景和新的描述語言。新時期的競爭，通常是在企業群體和其他企業群體之間、網絡和網絡之間、係統與係統之間、聯盟和聯盟之間進行的。因此，戰略管理者應該把企業間的關係看成不同的物種或有機體在生態係統中共同進化的過程。用係統的思維去設計和維護自己與其他選手之間的關係，正確地理解、把握自己所在係統在更大生態係統中的地位和角色，乃商業模式創新的重要前提。
　　一個企業在其産業生態係統中的具體位置不是最重要的，它的縱嚮一體化程度和橫嚮一體化程度也不是最重要的。最重要的是它在最終的産品或者解決方案中所占有的“顧客價值份額”。
　　加利·哈默爾
　　企業聯盟與商業模式
　　由於現代創新的規模化要求、外部網絡效應的壓力以及産業標準競爭之升級，創新的主體通常不再是某個企業或單一組織，而是多個組織的集閤、多傢企業的聯盟，可以是雙邊閤作，也可以是多頭互動。比如，索尼與菲利普閤作研製開發瞭盒式錄音帶技術以及CD技術，改變瞭音樂播放的産業標準。再比如，在個人電腦業發展初期與中期，IBM倡導的PC開放製式聯盟(包括康柏、惠普、戴爾等)在與蘋果的獨傢封閉製式的競爭中占據瞭上風，成為商務市場以及個人市場上的準産業標準。蘋果則局限於教育市場以及平麵設計與齣版等局部市場。同樣，JVC的VHS係統，在與三菱等同行企業的協作中擊敗瞭秉持獨傢技術的索尼公司的Beta製式，成為傢用錄像機的主導製式。單打獨鬥的商業模式，大概難以抵禦一個強大的生態係統。其後，索尼老闆反思道：我們敗在沒有建立一個大傢庭。幾年前，索尼倡導的藍光DVD，與飛利浦、三星、鬆下、理光、TDK等企業閤作，打敗瞭以東芝為首的HD�睤VD陣營。我們可以從三個方麵考察企業聯盟所采取的商業模式的特點：主導機構、閤作模式與競爭領域。
　　主導機構
　　首先，是否有主導機構的齣現，無論是在研究開發階段還是傳播應用階段，都會影響組織集閤創新的進程以及創新的傳播。比如，上述索尼與菲利普的閤作，雙方近乎勢均力敵，取長補短，共同提高。而促使CD成為新一代的音樂播放技術標準的，則是索尼公司的全力商業化運作和推動。 在全球市場前景仍然不確定的情況下，索尼頂著巨大的商業風險，對CD業務做齣瞭大舉承諾，最終獲得瞭市場上的成功。沒有索尼公司的主導與牽頭，CD技術創新便難以得到迅速推廣並成為新的産業標準。
　　閤作模式
　　閤作組織之間的地位差距自然影響到其閤作模式，可以是鬆散的戰略聯盟，也可以是緊密的資本聯姻，可以是眾星捧月、一枝獨秀，也可以是自成一體、平等互動。比如，曾經由美國政府牽頭成立的美國半導體製造者聯盟SEMATECH，是一傢非營利性的行業研發聯盟，旨在幫助行業內的企業共同應對日本同業者的競爭。由來自德、法、英、西四國公司共同投資成立的空客集團，則是以資本為紐帶的實體聯盟或曰共同體(Consortium)。而在開放創新空間的參與者，則相對獨立平等，比如，Linux等源代碼開放式軟件開發社區的個體與機構。另外兩種常見的組織集閤是邦聯(Confederation)與聯邦(Federation)。典型的邦聯式閤作是抱團取暖、應對危機的尼桑與雷諾的閤作。雙方共享同一個董事會和CEO，共享研發與製造平颱以及供應商網絡，以求節省成本、提升速度與靈活性，但各自保持自己企業的獨立身份。聯邦式閤作，則在閤作者獨立身份之上共享一個共同的身份與形象，比如由美國聯閤航空公司牽頭的包括中國國際航空等在內的星空聯盟，為旅客編織瞭覆蓋全球的航綫網絡，使其能夠共享聯盟成員的常旅客積分與優惠計劃。
　　競爭領域
　　創新組織集閤中，一個重要的考慮是如何規範和界定參與者的競爭領域與規則。比如，索尼與飛利浦的閤作集中

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評分☆☆☆☆☆

性價比還可以，總體滿意

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值得一看，挺有啓發性的！

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可口可樂瞭瞭JJ

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習慣性好評 習慣性好評

評分☆☆☆☆☆

書很不錯哦…前一天買的，隔天就到瞭真的很方便很及時！

評分☆☆☆☆☆

國貨經典，值得學習，本土理論。

評分☆☆☆☆☆

沒啥好評價的，看完瞭再說吧。

評分☆☆☆☆☆

還沒看，應該可以。日本人寫的書

評分☆☆☆☆☆

內容不錯，受益匪淺，值得一看。

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