閤夥人：如何發掘高潛力人纔 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

1.中信“奇點係列”繼《從0到1》《聯盟》《創業維艱》《支付戰爭》之後，隆重推齣新作《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》，為創業者和管理者獻上前沿的商業智慧，帶你領略未來的無限可能！

2.閤夥人的時代已經到來！簡單的雇傭關係即將破滅，閤夥人將取代職業經理人，有潛力的員工也將以事業閤夥人的身份真正主導自己的事業與未來。創業時代，你的團隊離成功隻差一位閤夥人！

3. 互聯網時代，起決定性作用的並非是你要付多少錢來請人，而是你要付錢給誰——關鍵是找對人。《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》由360公司董事長周鴻禕、中糧集團董事長寜高寜、前萬科副總裁毛大慶、IBM大中華區董事長陳黎明、藝龍旅行網CEO崔廣福、清華大學副校長楊斌一緻推薦！

3.《閤夥人》的作者費洛迪被《商業周刊》評為全球具影響力的高管尋訪顧問，是高級人纔尋訪專傢和谘詢公司億康先達國際（Egon Zehnder International）的閤夥人。完成瞭近8000個高管尋訪項目，麵試瞭全球2萬多名經理人。多年來他和《情商》的作者丹尼爾?戈爾曼閤作開展瞭多個研究，對傑剋?韋爾奇的作品《贏》亦有貢獻。

4.隨著“大眾創新、萬眾創業”時代的到來，史上*嚴峻的人纔爭奪戰即將拉開帷幕，包括矽榖在內的全球市場都在積極地尋找閤夥人。《閤夥人》提供瞭一個全新的視角，即在人纔識彆的全新時代，對人纔的評價標準已由體力、智力、經驗和能力轉變為潛力。

5.各大商學院會花很多的時間去教授財務、會計、管理等專業技術的課程，但卻忽視瞭*根本的人纔問題。《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》是一本有價值的人纔指導書，是哈佛商學院、斯坦福商學院的推薦讀本。

6.中國幾韆年形成瞭一個重視等級、重視人情關係的社會，《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》將啓發你如何擺脫用纔的繮繩，教你選纔和育纔，找到閤夥人，打造成功的團隊。

內容簡介

創業的路上

我們都很孤單

沒有團隊

再好的商業模式

也不能幫你從0到1

公司變大

團隊人纔流失

再好的企業

也終將從1到0

如今

員工乾不過閤夥人

薪酬乾不過股權

閤夥人時代已至

你準備好瞭嗎？

其實

你的團隊離成功隻差一位閤夥人！

為什麼找到優秀的閤夥人如此重要又如此睏難？

為什麼90%的領導者都找不到好的閤夥人？

閤夥人有哪些關鍵的特質？

如何區分運氣和真正的能人？

怎麼從找人纔到培養人纔？

薪酬等級如何影響你的團隊“從優秀到卓越”？

如何構建閤夥人的迴饋機製？

閤夥人的時代已經到來，共創共享共擔將取代簡單的雇傭關係，閤夥人將取代職業經理人，有潛力的員工也將以事業閤夥人的身份真正主導自己的事業與未來。創業者與管理者隻有不斷吸引優秀的閤夥人加入，纔能保持團隊的戰鬥力。

隨著史上*嚴峻的人纔爭奪戰拉開帷幕，包括矽榖在內的全球市場都在積極地尋找閤夥人。《閤夥人》提供瞭一個全新的視角，即在創業時代，對人纔的評價標準已由體力、智力、能力轉變為潛力。

《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》獲得第八屆年度Axiom商業圖書人力資源管理類金奬，是哈佛商學院、斯坦福商學院的推薦讀本。作者費洛迪是高級人纔尋訪顧問，擁有多年評估高潛力人纔的經驗，能夠幫助企業和領導者厘清思路，準確發掘潛在閤夥人，並通過內部培養機製提升精英人纔，從而打造齣高效的團隊、優秀的公司以及更好的社會。

作者簡介

　　費洛迪 (Claudio Fernández-Aráoz)，高級人纔管理與領導力發展領域的全球專傢，《商業周刊》多次將其評為全球具影響力的高管尋訪顧問之一。費洛迪還是中糧集團、華為公司、360公司的人纔谘詢顧問！　　多年來他和《情商》的作者丹尼爾?戈爾曼閤作開展瞭多項研究，對傑剋?韋爾奇的作品《贏》亦有貢獻。　　費洛迪常為《哈佛商業評論》撰稿、在哈佛商學院發錶演講。作為全球領先的高管尋訪公司億康先達的資深顧問，費洛迪擔任其全球執行委員會成員已逾十年。他創立瞭億康先達的管理層評估業務，並領導公司的職業發展項目和全球人事管理流程。　　他經常在亞洲、歐洲、美洲各大商業論壇和全球知名商學院發錶主旨演講。全球各大企業的CEO們以及許多銳意革新的國傢政府部門都樂於傾聽費洛迪的建議。　　費洛迪生於阿根廷布宜諾斯艾利斯。他在阿根廷天主教大學獲工業工程專業碩士學位，在美國斯坦福大學獲工商管理碩士學位（以優異成績畢業，並獲Arjay Miller學者稱號）。　　在1986年加入億康先達之前，費洛迪在麥肯锡歐洲公司任職。他與夫人瑪麗亞育有三個孩子：伊格納西奧、伊內斯和露西婭。

精彩書評

　　★在這個“大眾創業、萬眾創新”的時代，員工未必、也不應該是雇員，創業者要把有能力的員工變成真正創業閤夥人或者事業閤夥人。在簡單的雇傭製已經搖搖欲墜的今天，費洛迪的《閤夥人》一書恰逢其時地為大傢答疑解惑，指導創業者和高管們在尋人用人的道路上越走越明白。
　　——周鴻禕 中國互聯網安全之父，奇虎360公司董事長

　　★費洛迪先生有豐富的多國閱曆，而且他是一個貫通的人。《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》講的所有道理如綿綿細雨，所有例子如順手拈物，不僅有理念，還有方法。相信以中國企業目前管理的程度而言，如果認真讀讀這本書會讓我們有提升。
　　——寜高寜 中糧集團董事長

　　★這是一個大眾創業、萬眾創新的新時期。這是一個在以人力資本為核心要素的移動互聯網時代。一個創業者、一個企業，要想在這個大環境下取得成功，識人選纔和知人善用比怎麼做和做什麼都要重要。人力資源專傢費洛迪結閤眾多精短案例和實戰方案，在《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》裏給齣瞭識人選纔，組建高效團隊的真知灼見！
　　——崔廣福，藝龍旅行網CEO

　　★對於任何企業可能麵臨的重要問題——如何找到閤夥人並將其安排到關鍵崗位上——費洛迪有著豐富的經驗、淵博的知識和深刻的見解。通過研讀費洛迪的新作《閤夥人》，任何努力實現從優秀到卓越的人都會獲益匪淺，因為他是真正的大師。
　　——吉姆·柯林斯 暢銷書《從優秀到卓越》的作者

　　
　　★亞洲有句古老的諺語：“（偉大的）人成就一切。”費洛迪的《閤夥人：如何發掘高潛力人纔》寫得很棒，既有深入的分析，又有細緻的描述。這是一本關於如何做齣重大閤夥人決策的好書，對高管和首席執行官極有助益。
　　——尹鍾龍 三星電子公司前首席執行官

目錄

序 一 人在一傢企業中有多重要？ 寜高寜
序 二 創業者應學會分享，找到閤夥人 周鴻禕
中文版前言
引 言
第一部分.選纔之惑：內在的敵人
1. 史前的硬件，維多利亞時代的軟件
2. 如此確定，卻這般錯誤
3. 惰性
4. 熟悉的魔鬼
5. 頭腦發熱
6. 決策疲勞
第二部分.選纔之難：外部阻礙與機遇
7. “另一個GDP”
8. 佼佼者與平庸者
9. 樂觀傾嚮
10. 糟糕的求職者，漂亮的推薦信
11. 人纔評估錯誤率
12. 招聘團隊
13. 招聘平均成功率
14. 不當激勵
第三部分.如何評估高潛力人纔
15. 候選人的數量
16. 測評清單
17. 先天與後天
18. 從幸存者到CEO
19. 吃棉花糖的孩子
20. 可移植性
21. 異於常人的特質
22. 區分運氣與能人
23. 讀懂世界各地的人
第四部分.精英培養策略
24. 加速新員工的融閤
25. 艱難抉擇
26. 教火雞爬樹
27. 成長源於復雜的工作
28. 培養能力均衡的團隊
29. 報酬激發內在動力
30. 給員工第二次機會
第五部分.打造高效團隊
31. 匯聚明星
32. 人盡其纔
33. 團隊中的多元化
34. 女性的機遇
35. 建立愛的文化
36. 年功序列體製
37. 傢族企業
38. 中國傢族企業傳承的“定時炸彈”
第六部分.人纔造就更好的社會
39. 高管繼任的最佳方式
40. 董事會候選人的評估
41. 在危機中茁壯成長
42. 可持續發展領導人
43. 選舉國傢總統
44. 新加坡的人纔投資
45. 羅馬教皇
結 語
中文版緻謝
英文版緻謝
注 釋

精彩書摘

　　熟悉的魔鬼
　　假如你的公司準備從兩名最終候選人中選一名升職高位，一位是在公司工作多年的內部人員，另一位是外部人員。隻有這些信息，你認為選誰最保險？如果我告訴你公司贏利狀況很好，你會如何選擇？如果公司最近的業績低於平均水平，你會重新選擇嗎？
　　幾年前，哈佛商學院的拉凱什·庫拉納和尼汀·諾利亞進行瞭一項具有裏程碑意義的研究。他們研究瞭200個機構在15年時間裏不同類型的首席執行官繼任對運營收益的影響。他們設置瞭4種情形：（1）內部升遷的首席執行官，公司運營良好；（2）內部升遷的首席執行官，公司運營較差；（3）外聘首席執行官，公司運營良好；（4）外聘首席執行官，公司運營較差。他們發現，總體而言，內部升遷的首席執行官並未顯著改變公司業績。道理很簡單：相似的人以相似方式管理同一傢公司，産生的結果自然沒有多大的差彆。而外部人員那兩組的結果卻很極端：總體上，情境4中（公司運營較差）外聘首席執行官創造瞭巨大的價值；而情境3中，他們令公司損失慘重。大多數人從這些發現中總結齣：內部提升比較保險，特彆是公司運營良好的時候。對於本章開頭提齣的問題，你的迴答可能也反映齣類似的看法，但是這些看法忽略瞭庫拉納和諾利亞的數據會有波動。
　　他們的研究顯示，兩組內部人員情境中結果的波動遠大於外部人員那兩組。而且在看似最保險的情況下波動最大：情境1中，公司一直運營良好，內部候選人成為首席執行官。事實上，如果估算一下這種情境的概率範圍——從平均值中增加或減去兩個標準差——最佳的內部人員提升可能會讓公司價值增加8倍，而最差的則會讓公司價值在僅僅一年內就損失40%。第一次看到這些結果時，我感覺其中一定有什麼差錯。熟悉的候選人怎麼會帶來最令人驚訝的結果呢？見到庫拉納之後，他證實瞭我的理解。盡管聽起來不可思議，但任命內部人員為首席執行官，即我們“熟悉的魔鬼”要比聘用外部人員的風險更大。
　　從那以後，我一直在尋找推翻此案例的研究，但一無所獲。於是很長一段時間裏，我努力思考這種“安全選擇風險”産生的原因，還與幾百位高管和學者討論瞭這個問題。我的答案？我們隻是沒有用心去評估內部人員——不僅在首席執行官繼任案例中，在幾乎所有的人事任命中——公司業績良好時更是如此。我們通常的做法就是觀察有望提升的內部候選人，分析他們的錶現，擇最優者晉升。我們沒有考慮這個職位在將來會麵臨怎樣的挑戰，或者候選人是否具備迎接挑戰所需要的主要能力特徵。相反，從外部招聘時，我們必須寫一份正式的職責描述，從較大的範圍選擇候選人，在組織嚴密的麵試中還要對他們詳加詢問，並進行深入的背景調查。但對我們熟悉的同事和朋友則很難進行這樣的工作，因為他們會不自覺地問：“這麼多年的貢獻和業績還不足以證明我有資格晉升嗎？這麼長時間瞭你難道還不瞭解我嗎？”
　　不要誤會，我並不是在告訴你要永遠青睞外部人員。實際上，我認為閤適的內部人員應該多加提升。中田納西州立大學的格雷戈裏·L·內格爾和佛羅裏達州立大學的詹姆斯·s·安對首席執行官繼任進行瞭一項新的研究。在這項有趣的研究中，他們運用復雜的多元迴歸分析法來預測公司不同選擇（是從內部提拔還是聘用外部人員）的結果。
　　他們總結齣，從外部聘用首席執行官，經濟上産生效益的隻占案例的6%，而當前有30%的繼任案例都是采用外聘首席執行官。和庫拉納與諾利亞一樣，他們也發現內部提升創造的價值更多，隻是結果波動較大。再次指齣，研究雖然針對的是首席執行官一職，但鑒於外部招聘與內部晉升相關考量因素，我認為這項研究完全適用於更低職級的人事抉擇。內部提升的另一個好處就是可以激勵內部其他員工，這有助於讓你的後備人纔力量強大而充滿活力。如果公司所有高層都是外聘人員，誰還願意在這樣的公司工作？應該讓內部員工看到升職的機會。
　　總之，你應該經常尋找機會來提升優秀的內部候選人，但是要以優秀的外部員工為參照。創新領導力中心的研究一直以來都錶明，在任命時隻有在較大範圍內平等地同時考慮內部和外部人員，纔能找到最佳人選一定要對理想人選認真界定，全麵評估每位候選人。不管你是選
　　購一套房子還是任命下一任首席執行官，經過比較判斷，纔能做齣更好的評估。這是避免外部人員任命錯誤的最好方法，同時也能避免任命“熟悉的魔鬼”去擔當其不能勝任的職位。
　　“另一個GDP”
　　早在2006年，我與現任哈佛商學院院長尼汀·諾利亞，還有億康先達的同事們一起完成瞭一項關於人纔的大型研究。這項研究收集瞭詳細的數據，采訪瞭47個公司的首席執行官。所有公司的市值總額達2萬億美元，總收入超過1萬億美元，員工共計300多萬人。這些公司都很成功，擁有很高的聲譽，人纔管理工作也做得很紮實。然而我們還是發現瞭令人擔憂的跡象——所有公司在接下來的10年都麵臨巨大的人纔供給危機，主要由以下三個因素導緻：全球化（globalization）、人口變動趨勢（demographics）以及後備人纔不足（pipelines）。我習慣上將這三者稱為“另一個GDP”，三者相互作用，將會引發一場巨大風暴。9年後，這些因素還在發揮作用，對於那些一心想要雇用最優秀人纔的公司和個人來說，情況即使沒有變糟，也沒有什麼改進。
　　全球化讓公司進入國外市場， 並爭奪能夠幫助它們拓展市場的人纔。在研究中，我們發現這些國際大公司期望未來6年在發展中地區的收益增加88%。不僅如此，國際貨幣基金組織和其他組織最近預測世界經濟增長的70% 將來自從現在到2016年崛起的新興市場。與此同時，來自那些新興市場的公司也正在全球範圍內擴大市場。我在引言中介紹過巴西的淡水河榖公司徵服世界的情況，巴西其他幾個企業也有類似的雄心壯誌，同樣躊躇滿誌的還有印度、韓國以及中國的公司。的確，《財富》世界500強中，中國公司的數量已由2003年的8傢增加到2012年的73傢，這在某種程度上歸功於國外市場的增長。因此全球化正在迅速增加每個主要地域市場中的競爭者數量，而這些公司也在參與人纔和客戶爭奪戰。
　　人口變動趨勢對人纔資源庫的影響同樣令人難以置信。經理人上升的黃金時段是35~44歲。但由於嬰兒潮一代的老齡化，該年齡段的人口比例正在急劇減少。在2006年的研究中，我們推算齣未來幾年內，年輕領導者將減少30%，再加上同一時期內預期的業務增長，公司蓬勃發展所需人纔將有一半的缺口。10年前，人口變化嚴重影響著美國和歐洲，現在這個問題齣現在更多國傢中。到2020年，很多經濟大國，包括俄羅斯、加拿大、韓國甚至是中國，達到退休年齡的人將多於進入勞動力市場的人。
　　第三個因素的影響力同樣巨大，但瞭解者甚少：公司沒有以其應有的方式閤理加強其薄弱的未來領導後備力量。2013年，哈佛商學院的鮑裏斯·格魯斯伯格對管理培訓計劃的參與者進行瞭年度調查，公司領導後備人纔的平均分值為3.2（滿分為5分），相比之下當前首席執行官的分值為4，高管是3.8。同樣令人睏擾的是，沒有一個人纔管理職能的分值高於3.3，而關鍵雇員發展活動，例如崗位輪換隻有2.6。換言之，很少有高管認為他們的公司在甄選和培養閤格人纔方麵做得很好。這給我們所有人敲響瞭警鍾。
　　在最近閤作過的很多公司中，尤其是來自發達市場的公司，我發現第二個因素在起作用：一半的高層領導在未來兩年達到退休年齡，而他們中一半的人還未找到有準備或有能力在短期內接管公司的繼承者。正如格魯斯伯格所言，“公司現在也許感覺不到煩惱，但在5年或10年後，當現任領導退休或者離開後，下一代領導從何而來呢？”
　　單獨來看，未來10年裏，全球化、人口變動趨勢以及後備人纔不足這三者中任何一個因素都會引發前所未有的人纔需求。7全球化達到瞭前所未有的速度，老年人和青年人的比例失衡前所未有的嚴重，而人纔培養在調查評估中的得分是我這麼多年從事高管尋訪和教學生涯以來最低的。
　　把三者結閤起來，你將會看到史上最嚴峻的人纔爭奪戰。
　　在2013年末為《哈佛商業評論》讀者進行的一次網絡直播中，我就“另一個GDP”因素對公司的相對重要性進行瞭一次網上調查。至少有95%的人認可全球化的重要性，而所有人都認為人口變動趨勢和後備人纔不足影響很大。2/3的人說後備人纔枯竭是非常重大或關鍵的問題。
　　如何麵對這些挑戰呢？
　　要明白挑戰能夠給個人、團隊或者組織帶來機遇。如果你自己具備取得成功的必要條件，隻要做齣明智的職業變動，充滿激情地去工作，從而提高自己的技能，你就一定會成為緊俏人纔。而且，作為一名管理者或領導，如果竭盡所能地招聘、培養並留住最優秀的人纔，你就會先人一步。
　　為瞭明確事情的輕重緩急，要仔細觀察身邊的人。不可避免的全球化會對公司或行業造成怎樣的影響？人口變動趨勢會對你構成威脅嗎？你的後備領導人纔有何優勢？有沒有要填補的空缺？需要雇用新人來應對新的地區市場、客戶群、技術或者策略嗎？誰最具戰略眼光？誰最能乾？誰最關鍵？競爭團隊、部門或者公司最有可能獵取誰？你如何留住他們？
　　還有（或許也是最重要的），誰是後起之秀？誰能勝任更為重要或不同的職務？他們需要進行什麼樣的培訓纔能達到要求？人纔培養很重要，因為如果每個人都設法通過挖掘競爭對手的優秀人纔來解決“另一個GDP”問題，我們進行的將不是零和博弈，而是負和博弈（這一點我在第20章會討論到），因為員工沒有我們想象的那麼容易調動。我們不能隻是讓人纔輪崗，而是應該幫助所有人發揮其最大潛能。
　　過去幾年，隨處可見2008年全球金融危機帶來的各種負麵影響。勞動統計顯示很多地區失業率居高不下，而且年輕人的失業率高得驚人。然而，提到重要的全球人纔時，繁雜的新聞中暗藏著一個重要信號：全球化、人口變動趨勢以及糟糕的後備人纔力量必然會在未來幾年導緻優秀專業人纔的嚴重匱乏。這對大多數公司來說是個巨大的挑戰，但對於那些決心任用最優秀人纔的有遠見的領導者而言卻是一次大好機遇。
　　年功序列體製
　　作為億康先達公司全球執行委員會的成員，對於如何迴報我們的閤夥人這一問題，我想瞭很多。後來，我從哈佛商學院的“專業服務公司領導力培訓”項目中得到瞭最佳建議。2000年初我參加瞭該項目。那時，我們公司運轉良好，但我還是有很多擔憂：我們的創始人即將退休，高管尋訪行業開始興起網絡風潮，我們的強勁對手最近已經上市，開始咄咄逼人地在全球範圍內擴張。
　　在一次課上，阿希什·南達教授解釋說，在我們這樣的公司中有兩種基本薪酬體係。最常見的是按勞取酬型，在這種體係中，員工的薪酬直接反映瞭他們所做的業務以及為客戶所做的工作。這似乎很公平，而且在經濟上符閤邏輯。第二種是年功序列型，在這種體係中，員工的薪酬與個人貢獻無關，而是根據預先製定的公式計算，這個公式與入職時間、閤作時間以及在本地或全球利潤中的參股有關。錶麵上，至少在資本主義文化中，這似乎沒有太大意義：一位律師或顧問的薪酬難道不應該反映齣他所增加的價值嗎？
　　當時，南達問上課的人中有多少是按年功序列模式領取工資的。80個人中，連我在內隻有8個人舉起瞭手。後來他又問我們8個人中有幾位來自美國企業，所有人都放下瞭手。年功序列是非常少見的體係，在美國幾乎不存在。這讓我更加擔憂瞭：我們做錯什麼瞭嗎？
　　南達接下來的話讓我們感到驚訝，但也讓我鬆瞭口氣。他告訴我們，盡管大多數專業服務公司都采用按勞取酬製度，但幾乎每個領域中都有少數年功序列製的公司

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是正版的

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沒什麼用，給特定國傢寫的

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發貨迅速，隻喜歡京東快遞的速度

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好書不錯

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談不上理論，隻是經驗匯總，可看而已！

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看看人傢外國繪本作傢，一本書要做幾個月，我看這本書就是完全應付之作。

評分☆☆☆☆☆

很不滿意，好好一書，被摔得不像樣子。對於物流過程，京東，請你們深思下。

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正品，下次還會繼續迴購。

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也許你會緊張但一定要冷靜。越慌越亂，如果緊張可以嘗試深呼吸幾口。

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