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内容简介

　　《成本与效益》把管理、财务和会计领域提高到了一个全新的水准。作者展示了先进的会计法原理如何推动企业的绩效，其中包括业务基础成本法和其他成本管理技术，如目标成本法和凯森成本法。作者使用从世界范围的先进企业中选出的实例，包括西门子、惠普、电话电报公司、瑞典电线制造商康泰尔、麒麟啤酒和宝洁等公司，来说明如何创建整合的、以知识为基础的系统，以便为当时和过去的绩效提供有意义的信息。

作者简介

　　罗伯特·S·卡普兰，哈佛商学院领导力开发专业Marvin Bower教授，著有《平衡计分卡》等书。

　　罗宾·库珀，管理学教授，克莱蒙特研究生院彼得·德鲁克管理中心日本/美国关系研究中心主任，曼彻斯特商学院战略成本管理客座教授。
　　卡普兰和库珀被公认为是创新成本管理系统理论研究和应用方面的领导者。

目录

第1章 成本和绩效管理系统简介
第2章 设计成本和绩效衡量系统的四阶段模型
第3章 第二阶段系统：标准成本和弹性预算系统
第4章 用于学习和改进的第三阶段系统：更新和补充标准成本系统
第5章 用于学习和改进的第三阶段系统：持续改善成本系统和准利润中心
第6章 作业成本法介绍
第7章 计量资源产能成本
第8章 作业成本管理：运营中的应用
第9章 战略作业成本管理：产品组合与定价
第10章 战略作业成本管理：客户
第11章 战略作业成本管理：供应商关系与产品开发
第12章 服务行业中的作业成本法
第13章 扩展作业成本系统
第14章 第四阶段系统：整合作业成本法与企业级系统
第15章 第四阶段使用作业成本法编制预算和制定转移定价

精彩书摘

前言
本书是讲述成本和绩效管理系统如何提高企业盈利性和绩效的实用指南，适合管理层使用。以一种综合而全面的方式将我们过去15年来为企业开发的现代成本管理方法整合在一起。管理者可能听说过诸如作业成本法（activity based costing, ABC）、作业成本管理（activitybased management, ABM）、持续改善成本法（kaizen costing）、目标成本法（target costing）以及非财务绩效指标（nonfinancial performance measures）等创新性成本管理方法，但是这些革新性的观点是如何融合在一起的？它们之间是互为替代还是互为补充？它们和现行的财务系统是否兼容？抑或企业是否不得不将现行的系统替换为一个新的整合系统？本书将为这些问题提供明确的答案。
我们使用两个重要的概念：第一，作业成本的精确计量；第二，通过持续和非持续的改进实现成本降低。这些概念使得财务功能从对历史事项的被动报告者转变为未来事项的主动影响者。本书阐述了从反馈性成本管理到前馈性成本管理的概念性飞跃。通过这种途径，成本与绩效衡量体系与战略制定和执行以及运营改善整合到了一起。
今天很多企业以极高的价格安装了新的企业级系统（enterprise wide systems, EWS，也称为企业资源计划系统，enterprise resource planning, ERP）。企业级系统的使用提出了关于现代成本管理的两个关键问题：
1.企业级系统能够轻松提供关于作业、流程、产品以及顾客成本的准确信息吗？这些信息目前只能通过以独立个人计算机为基础的作业成本系统提供。
2.企业级系统能自动提供管理者和员工用以改善现在和未来运营的相关的、及时的信息吗？
两个问题的答案都是“不”！只有管理者理解了作业成本法和绩效改进的基本概念后，他们才能充分利用新系统的成本管理潜力。
我们写这本书是为了帮助管理者从成本管理理论的最新发展和新的企业级系统的应用中有所收获，其中大部分的收获在不使用EWS时就能够获得。因此，没有企业级综合财务系统的公司依然能够通过书中的新观点取得大部分的收获，但为了发挥现代成本管理的全部潜力，公司可能需要将不同来源的信息整合起来，而这种信息整合只能由EWS完成。
本书围绕一个四阶段成本模型的演进来组织。我们描述了很多公司避免了第一阶段的弊端，在这一阶段成本系统甚至不能胜任例行的定期财务报告。然而，这些仍然处在第二阶段的公司，其成本和绩效信息仅来自于编制定期财务报告的系统。我们提倡公司通过转向第三阶段来开始它们的征程，在这一阶段中它们开发了定制的、独立的方法，与正式的财务系统分离，以衡量企业成本（采用ABC方法）并向员工提供相关的、及时的绩效衡量指标反馈。
我们最初的关于作业成本法和绩效衡量的著作出版于20世纪80年代中期。从那时开始，我们提出了几个重要的观点以增强成本管理系统的能力。即使在今天，许多新的ABC系统的应用也无法融入这些更新的观点和概念，尤其是企业产能的关键作用。结果是大多数使用者仅仅利用了现代成本管理潜在好处的一小部分，很少有公司开发融合了前馈和反馈技术的整合成本管理系统。
本书讲述了先进的ABC系统的全面功能。书中清晰地表明了ABC系统并不受制于企业类型，也不仅仅用于计量和管理制造业企业的产品成本。书中提供了关于公司如何在多种作业基础管理中应用ABC信息：推动流程改进；管理产品多样化；在订购、定价、分销中增强客户关系；管理供应商关系以获得低成本而不仅仅是低价格；影响未来的产品设计、服务和客户关系。我们说明了现代成本管理应该如何应用于制造和服务业企业，并横跨整个企业作业的全部价值链。本书还包含了作业成本管理系统帮助其他企业改进创新的很多实例，比如重新设计、约束理论、目标成本法、经济增加值。
除了解释如何从作业成本系统中获得更大的价值外，我们还阐述了处于第三阶段的公司如何使用财务信息直接向一线员工提供反馈，以支持他们持续改进的作业。
我们不采用清单的方式来描述实施整合成本管理系统的十个简易步骤，相反，我们提供作业成本法和绩效衡量的概念基础，同时告诉管理者如何按照新的成本系统所产生的信息采取行动并获得收益。
第三阶段系统的收获，从ABM和财务反馈到员工，对所有公司都适用。以上手段都可以通过在计算机硬件和软件上的极小花费来实施。我们希望本书能鼓励公司通过将现行的成本和绩效衡量系统提升到使用定制、独立系统所提供的高效平台上开始转向现代成本管理。
我们并没有停留在从现行系统向第三阶段系统转变的进程，我们的第二个主要目的是阐述公司能够向第四阶段迈进：在这一阶段中，成本和绩效衡量被整合进企业报告和管理流程的核心结构中。这种整合使得成本管理和绩效衡量能够以前馈的模式发挥作用。现在的主要目标是推动未来绩效的改进，而不是对过去绩效的反馈。目标成本法和持续改进成本法在这次向前馈导向的转变中发挥了作用。
信息技术的发展为企业提供了把成本和绩效衡量整合在一起，严密设计出满足管理者需要的一套系统的机会。除非管理者真正理解新的成本和绩效衡量系统的能力和局限性，否则从整合系统中获得好处不一定能完全实现。没有这些理解，管理者可能以为他们已经获得了一个现代的、整合的成本管理系统，但其实他们只会把从旧的第二阶段的成本系统中带来的过时思想重新注入一个新的（而且昂贵得多的）信息技术平台。
本书说明了如何将ABC概念融入公司的企业报告和管理流程中，诸如预算、转移定价以及今天所做的关于未来产品、服务、运营和客户的决策所带来的财务后果的假设分析。大多数财务系统甚至先进的ABC系统仍然在报告历史，它们也许比以前的财务系统报告得更准确和及时，但仍然只是提供一个关于企业历史轨迹的精彩描述而不是帮助高层管理团队寻找一个新的、盈利性更强的通往未来之路。例如，许多管理者仍然把大部分企业费用视为固定的，我们将说明在企业的作业基础预算过程中如何把明显的固定成本转换为变动成本。如果管理者想要改变所谓的固定成本，他们必须在预算过程中涉及关于决策的成本结果的预测信息，他们必须能够模拟其他备选决策产生的成本后果，然后制定当前决策，并提供新的资源去执行这些决策。企业只有将更准确的成本信息融入其预算和资源分配过程中，才能实现这些信息所带来的全部好处。企业级系统使作业基础预算成为一种现实可能。
我们从基础开始，这些观点将以一种整合的、积累式的方式演进——每一章的内容都建立在前面给出的概念之上。对现行成本系统提出批评的读者可以略读第3章，了解了ABC系统基本原理的读者可以略读第6章。
各章的思想都利用实践中的案例予以阐述,其中的许多例子都在我们的哈佛商学院案例研究中有相当详细的印证，这在全书中都有介绍。有兴趣的读者可以从哈佛商学院出版社直接订阅这些案例以获得关于这些研究的更多信息。
在形成本书思想的过程中，我们明显地从许多北美、欧洲和日本的与我们合作长达15年以上的个人和组织中受益。数十份案例研究来自一些愿意介绍其实施新成本管理系统经验的创新型公司，这需要成百上千人的合作，我们从他们每个人那里都学到了东西，在此向他们能让我们研究他们的经验而表示感谢，恕不一一列举。

前言/序言

　　本书是讲述成本和绩效管理系统如何提高企业盈利性和绩效的实用指南，适合管理层使用。以一种综合而全面的方式将我们过去15年来为企业开发的现代成本管理方法整合在一起。管理者可能听说过诸如作业成本法（activity based costing, ABC）、作业成本管理（activitybased management, ABM）、持续改善成本法（kaizen costing）、目标成本法（target costing）以及非财务绩效指标（nonfinancial performance measures）等创新性成本管理方法，但是这些革新性的观点是如何融合在一起的？它们之间是互为替代还是互为补充？它们和现行的财务系统是否兼容？抑或企业是否不得不将现行的系统替换为一个新的整合系统？本书将为这些问题提供明确的答案。
　　我们使用两个重要的概念：第一，作业成本的精确计量；第二，通过持续和非持续的改进实现成本降低。这些概念使得财务功能从对历史事项的被动报告者转变为未来事项的主动影响者。本书阐述了从反馈性成本管理到前馈性成本管理的概念性飞跃。通过这种途径，成本与绩效衡量体系与战略制定和执行以及运营改善整合到了一起。
　　今天很多企业以极高的价格安装了新的企业级系统（enterprise wide systems, EWS，也称为企业资源计划系统，enterprise resource planning, ERP）。企业级系统的使用提出了关于现代成本管理的两个关键问题：
　　1.企业级系统能够轻松提供关于作业、流程、产品以及顾客成本的准确信息吗？这些信息目前只能通过以独立个人计算机为基础的作业成本系统提供。
　　2.企业级系统能自动提供管理者和员工用以改善现在和未来运营的相关的、及时的信息吗？
　　两个问题的答案都是“不”！只有管理者理解了作业成本法和绩效改进的基本概念后，他们才能充分利用新系统的成本管理潜力。
　　我们写这本书是为了帮助管理者从成本管理理论的最新发展和新的企业级系统的应用中有所收获，其中大部分的收获在不使用EWS时就能够获得。因此，没有企业级综合财务系统的公司依然能够通过书中的新观点取得大部分的收获，但为了发挥现代成本管理的全部潜力，公司可能需要将不同来源的信息整合起来，而这种信息整合只能由EWS完成。
　　本书围绕一个四阶段成本模型的演进来组织。我们描述了很多公司避免了第一阶段的弊端，在这一阶段成本系统甚至不能胜任例行的定期财务报告。然而，这些仍然处在第二阶段的公司，其成本和绩效信息仅来自于编制定期财务报告的系统。我们提倡公司通过转向第三阶段来开始它们的征程，在这一阶段中它们开发了定制的、独立的方法，与正式的财务系统分离，以衡量企业成本（采用ABC方法）并向员工提供相关的、及时的绩效衡量指标反馈。
　　我们最初的关于作业成本法和绩效衡量的著作出版于20世纪80年代中期。从那时开始，我们提出了几个重要的观点以增强成本管理系统的能力。即使在今天，许多新的ABC系统的应用也无法融入这些更新的观点和概念，尤其是企业产能的关键作用。结果是大多数使用者仅仅利用了现代成本管理潜在好处的一小部分，很少有公司开发融合了前馈和反馈技术的整合成本管理系统。
　　本书讲述了先进的ABC系统的全面功能。书中清晰地表明了ABC系统并不受制于企业类型，也不仅仅用于计量和管理制造业企业的产品成本。书中提供了关于公司如何在多种作业基础管理中应用ABC信息：推动流程改进；管理产品多样化；在订购、定价、分销中增强客户关系；管理供应商关系以获得低成本而不仅仅是低价格；影响未来的产品设计、服务和客户关系。我们说明了现代成本管理应该如何应用于制造和服务业企业，并横跨整个企业作业的全部价值链。本书还包含了作业成本管理系统帮助其他企业改进创新的很多实例，比如重新设计、约束理论、目标成本法、经济增加值。
　　除了解释如何从作业成本系统中获得更大的价值外，我们还阐述了处于第三阶段的公司如何使用财务信息直接向一线员工提供反馈，以支持他们持续改进的作业。
　　我们不采用清单的方式来描述实施整合成本管理系统的十个简易步骤，相反，我们提供作业成本法和绩效衡量的概念基础，同时告诉管理者如何按照新的成本系统所产生的信息采取行动并获得收益。
　　第三阶段系统的收获，从ABM和财务反馈到员工，对所有公司都适用。以上手段都可以通过在计算机硬件和软件上的极小花费来实施。我们希望本书能鼓励公司通过将现行的成本和绩效衡量系统提升到使用定制、独立系统所提供的高效平台上开始转向现代成本管理。
　　我们并没有停留在从现行系统向第三阶段系统转变的进程，我们的第二个主要目的是阐述公司能够向第四阶段迈进：在这一阶段中，成本和绩效衡量被整合进企业报告和管理流程的核心结构中。这种整合使得成本管理和绩效衡量能够以前馈的模式发挥作用。现在的主要目标是推动未来绩效的改进，而不是对过去绩效的反馈。目标成本法和持续改进成本法在这次向前馈导向的转变中发挥了作用。
　　信息技术的发展为企业提供了把成本和绩效衡量整合在一起，严密设计出满足管理者需要的一套系统的机会。除非管理者真正理解新的成本和绩效衡量系统的能力和局限性，否则从整合系统中获得好处不一定能完全实现。没有这些理解，管理者可能以为他们已经获得了一个现代的、整合的成本管理系统，但其实他们只会把从旧的第二阶段的成本系统中带来的过时思想重新注入一个新的（而且昂贵得多的）信息技术平台。
　　本书说明了如何将ABC概念融入公司的企业报告和管理流程中，诸如预算、转移定价以及今天所做的关于未来产品、服务、运营和客户的决策所带来的财务后果的假设分析。大多数财务系统甚至先进的ABC系统仍然在报告历史，它们也许比以前的财务系统报告得更准确和及时，但仍然只是提供一个关于企业历史轨迹的精彩描述而不是帮助高层管理团队寻找一个新的、盈利性更强的通往未来之路。例如，许多管理者仍然把大部分企业费用视为固定的，我们将说明在企业的作业基础预算过程中如何把明显的固定成本转换为变动成本。如果管理者想要改变所谓的固定成本，他们必须在预算过程中涉及关于决策的成本结果的预测信息，他们必须能够模拟其他备选决策产生的成本后果，然后制定当前决策，并提供新的资源去执行这些决策。企业只有将更准确的成本信息融入其预算和资源分配过程中，才能实现这些信息所带来的全部好处。企业级系统使作业基础预算成为一种现实可能。
　　我们从基础开始，这些观点将以一种整合的、积累式的方式演进——每一章的内容都建立在前面给出的概念之上。对现行成本系统提出批评的读者可以略读第3章，了解了ABC系统基本原理的读者可以略读第6章。
　　各章的思想都利用实践中的案例予以阐述,其中的许多例子都在我们的哈佛商学院案例研究中有相当详细的印证，这在全书中都有介绍。有兴趣的读者可以从哈佛商学院出版社直接订阅这些案例以获得关于这些研究的更多信息。
　　在形成本书思想的过程中，我们明显地从许多北美、欧洲和日本的与我们合作长达15年以上的个人和组织中受益。数十份案例研究来自一些愿意介绍其实施新成本管理系统经验的创新型公司，这需要成百上千人的合作，我们从他们每个人那里都学到了东西，在此向他们能让我们研究他们的经验而表示感谢，恕不一一列举。

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