老HR手把手教你搞定HR管理（高级版）：从能管理到善辅佐 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

为什么说人力资源管理总监是现代公司中zui重要的管理职位之一？

人力资源管理总监需要做的“zui有价值”的事是什么？

人力资源管理总监对哪些决策负责？

人力资源管理总监的“不可攻破”的应战能力是什么？

人力资源管理总监的“谋士”之本质是什么？

内容简介

《老HR手把手教你搞定HR管理（高级版）：从能管理到善辅佐》是应秋月老师首创的“人力资源管理成熟度模型”系统中的第三本书。

本书所述的人力资源管理总监需要把握住企业经营方向和人力资源管理规律，布局“六步棋”和主抓“三件事”，目的是“辅佐”企业经营成功和“辅佐”企业家实现梦想。

本书首次公开发布的历时五年探索和研究，独立自创的“人力资源管理成熟度模型”及“检查评估表”，已经在各项管理领域应用中获得了好评。

本书适合人力资源管理总监级人士阅读，也可作为企业高层管理人员的管理参考书籍。

作者简介

应秋月

企业人力资源管理师（一级），曾任大型国企审核科长、大型民企人力资源管理总监、大型咨询公司管理咨询师，现为自由职业人。

擅长领域：企业组织人力效能体系评估与重建、企业人力资源管理成熟度检查与评估。

经过历时五年的探索、研究和总结，原创适合中国企业不同规模经营要求的“人力资源管理成熟度模型”，写在了我的“老HR手把手教你搞定HR管理”三部曲（初级版、中级版和高级版）中，并秉持“脚踏实地”的工作作风和“辅佐企业家”的理念，追求“HR管理必须以使企业经营满意为宗旨”的目标，继续奋斗在人力资源管理领域。

兵无常势，水无常形。未来企业人力资源管理新模式的课题研究和实战，是我下一个十年的工作内容——“双百计划”，即“传授百名HR管理徒弟，创建百家HR管理体系”。

欢迎您及您的企业加入“双百计划”。

精彩书评

这本书提到的人力资源高阶职位要做到“辅佐经营”的定位非常好。以经营为导向，建立持续的人才战略实施保障，对于所有的企业都是任重而道远的。相信这本书不管是对于人力资源管理者还是企业的经营者都会有所受益。

——做强：从人力资源管理经理升至人力资源管理总监

AMT企源科技董事长兼CEO　孔祥云

作为中国第yi家中韩合资医疗美容医院，如何将两国具有文化差异的各类人才组合起来实现企业整体组织人力效能的zui大化，一直是我们企业的管理难题。看到应老师第三本书中人力资源总监辅佐企业家成功的定位内容，备感精准。该书确实开创了中国企业人力资源管理走向世界的先河，是企业家的好伙伴。

——上海首尔丽格医疗美容医院副董事长 俞日东

一次人才面谈交流的机会让我与应秋月老师认识。应老师对当下企业的人才战略把控极具实战性：既对企业中人才与业务的融合有独到见解，又对人力资源管理者为企业家辅佐服务有准确的定位。《老HR手把手教你搞定HR管理（高级版）：从能管理到善辅佐》值得研读！

——创力集团人力资源总监 常健

正因为人力资源总监难以“辅佐”企业，难以在企业发展中充当主力，久而久之就沦为了“偏角”。本书围绕“人力资源管理本质”，指导企业人力资源总监如何“辅佐”企业家，在企业经营发展中充分发挥作用。本书非常值得一读，是从事人力资源管理工作的人的良师益友。

——中国管理科学学会人力资源管理专业委员会主任委员 彭敏智

目录

目录

前言

第一篇　“辅佐”的概述

引子// 002　案例背景// 004　本篇框架// 006

第一章　为何需要“辅佐”// 016

引子// 016　本章结论// 017　案例背景// 018

内容阐述// 020　本章小结// 041

1.企业治理结构的需要/ 2.企业家寻求援助的需要/ 3.追赶企业经营目标的需要/ 4.关注人性深层次的需要/ 5.疏导“群体危机”的需要/ 6.服务经营深层次的需要/ 7.大规模复杂经营的需要/ 8.专业领导与教练的需要

第二章　何时需要“辅佐”// 043

引子// 043　本章结论// 045　案例背景// 046

内容阐述// 050　本章小结// 068

1.企业大规模经营格局出现的时候/ 2.企业进入现代化管理模式的时候/ 3.企业进入治理管理混乱的时候/ 4.企业进入转型期的时候/ 5.企业处于经济大环境变革的时候

第三章　挑谁来“辅佐”// 069

引子// 069　本章结论// 070　案例背景// 071

内容阐述// 073　本章小结// 098

1.思想格局与企业家一样大/ 2.具备与企业经营活动匹配的思维习惯/ 3.成熟的逻辑思维和分析判断能力/ 4.善于沟通和协调多方之间的合作关系/ 5.敢于以CEO的领导姿态和责任担当自居/ 6.极强的创新意识，及时调整管理方案/ 7.其他方面

第四章　“辅佐”什么事// 100

引子// 100　本章结论// 101　案例背景// 102

内容阐述// 104　本章小结// 118

1.由整体经营格局决定做什么事/ 2.由经营业务关联决定做什么事/ 3.由用人部门需求决定做什么事/ 4.由满足员工需求决定做什么事/ 5.由管理专业系统决定做什么事/ 6.布局“六步棋”，主抓“三件事”

第五章　“辅佐”从哪里入手// 120

引子// 120　本章结论// 122　案例背景// 123

内容阐述// 127　本章小结// 143

1.从空降着陆找定点着手/ 2.从经营周期找计划着手/ 3.从保持沟通找问题着手/ 4.从辅佐本质找需求着手

第二篇　“辅佐”为经营

引子// 146　案例背景// 148　本篇框架// 151

第六章　研究人力资源管理战略方向// 155

引子// 155　本章结论// 156　案例背景// 157

内容阐述// 158　本章小结// 185

1.研究企业的发展战略/ 2.研究企业的经营业务/ 3.研究人力资源战略规划/ 4.编辑人力资源战略规划书

第七章　全面提升组织整体人力效能// 187

引子// 187　本章结论// 188　案例背景// 189

内容阐述// 193　本章小结// 212

1.组织人力效能的概念/ 2.组织人力效能的标准/ 3.人力资源诊断和审计/ 4.组织人力效能的评价/ 5.组织人力效能的提升

第八章　发布智力资本管理评估报告// 213

引子// 213　本章结论// 215　案例背景// 216

内容阐述// 219　本章小结// 255

1.解读财务会计报告/ 2.全面预算的人力成本管理/ 3.智力资本的价值评估/ 4.发布智力资本管理评估报告

第三篇　“辅佐”布全局

引子// 258　案例背景// 259　本篇框架// 262

第九章　找靠谱的人做事// 265

引子// 265　本章结论// 266　案例背景// 267

内容阐述// 269　本章小结// 286

1.靠谱的人为什么离开？/ 2.什么样的人是靠谱的？/ 3.任凭用人部门招募是否靠谱？/ 4.什么样的招募方式是靠谱的？

第十章　制定规则并监督双方遵守// 287

引子// 287　本章结论// 289　案例背景// 290

内容阐述// 295　本章小结// 312

1.管理的环境基础是什么/ 2.重点是制定治理结构/ 3.规则的大前提不能错/ 4.建立和完善监督机制

第十一章　建设管理平台及管理团队// 314

引子// 314　本章结论// 315　案例背景// 316

内容阐述// 317　本章小结// 337

1.管理平台的深度结构/ 2.管理平台的广度结构/ 3.管理平台的整体结构/ 4.专业管理团队的建设/ 5.非专业管理团队的建设

第十二章　保持信息对称的紧密沟通// 338

引子// 338　本章结论// 339　案例背景// 340

内容阐述// 346　本章小结// 352

1.“不拘一格”的沟通方式/ 2.“畅所欲言”的沟通内容/ 3.“保守秘密”的咨询沟通/ 4.“潜移默化”的统一共识

第十三章　全面激活工作激情及状态// 354

引子// 354　本章结论// 356　案例背景// 357

内容阐述// 362　本章小结// 383

1.四个原则的洋葱模型/ 2.不同层次的不同措施/ 3.基本劳动报酬及福利/ 4.短期超额的劳动奖励/ 5.长期效益的贡献激励/ 6.资本参与的收益分配

第十四章　清理不靠谱的事// 384

引子// 384　本章结论// 385　案例背景// 386

内容阐述// 388　本章小结// 395

1.用什么标准评估是否靠谱/ 2.哪些属于不靠谱的事和人/ 3.清理不靠谱的事的注意事项/ 4.清理不靠谱的人的注意事项

第四篇　“辅佐”抓本质

引子// 398　案例背景// 400　本篇框架// 402

第十五章　基础管理系统建设// 405

引子// 405　本章结论// 406　案例背景// 407

内容阐述// 409　本章小结// 421

1.建设和更新·基础管理系统内容/ 2.培训和执行·基础管理系统内容/ 3.督导和检查·基础管理系统内容/ 4.维护和完善·基础管理系统内容

第十六章　人才供应系统建设// 423

引子// 423　本章结论// 424　案例// 425

内容阐述// 427　本章小结// 448

1.人才供应链系统需完整/ 2.两大方案保障人才内生/ 3.双管齐下激励人才自发

第十七章　契约环境系统建设// 450

引子// 450　本章结论// 452　案例背景// 453

内容阐述// 456　本章小结// 467

1.上奉道德下行契/ 2.善至初衷诚为约/ 3.若设信用中心环/ 4.水流万代永顺境

第五篇　人力资源管理成熟度模型

第十八章　模型第一阶的基础管理// 476

1.人事管理制度工作的检查评估表/ 2.招聘选拔工作的检查评估表/ 3.入职手续工作的检查评估表/ 4.入职培训工作的检查评估表/ 5.考勤和假期工作的检查评估表/ 6.社会保险工作的检查评估表/ 7.住房公积金工作的检查评估表/ 8.劳动合同工作的检查评估表/ 9.绩效考核工作的检查评估表/ 10.工资核算工作的检查评估表/ 11.离职手续工作的检查评估表/ 12.人事报表档案工作的检查评估表/ 13.模型第一阶基础管理的检查评估汇总表

第十九章　模型第二阶的效率管理// 493

1.人才需求对接企业经营工作的检查评估表/ 2.创建人力资源管理系统工作的检查评估表/ 3.平衡人才招募的量与质工作的检查评估表/ 4.人岗匹配调整的时与度工作的检查评估表/ 5.绩效管理贴合业务流程工作的检查评估表/ 6.薪酬设计倾斜核心人才工作的检查评估表/ 7.培训培养讲投入产出比工作的检查评估表/ 8.员工关系用心关爱援助工作的检查评估表/ 9.经营指标诠释管理效率工作的检查评估表/ 10.模型第二阶的检查评估汇总表

第二十章　模型第三阶的辅佐管理// 506

1.找靠谱的人做事工作的检查评估表/ 2.制定规则并监督双方遵守工作的检查评估表/ 3.建设管理平台和管理团队工作的检查评估表/ 4.保持信息对称的紧密沟通工作的检查评估表/ 5.全面激活工作激情及状态工作的检查评估表/ 6.清理不靠谱的事工作的检查评估表/ 7.基础管理系统建设工作的检查评估表/ 8.人才供应系统建设工作的检查评估表/ 9.契约环境系统建设工作的检查评估表/ 10.模型第三阶的检查评估汇总表

后记// 521

精彩书摘

　　《老HR手把手教你搞定HR管理（高级版）：从能管理到善辅佐》：
　　第一，该公司的财务管理从来不做全面预算管理，也不能及时给出连续近三年的财务数据分析。如果需要则必须“翻旧账”，且数据不全。
　　第二，ERP系统存在严重的体外运行现象。
　　第三，中层管理者不被授权，一律等待老板发话行动。该公司的全面绩效管理，几乎是空白。
　　第四，人员个体的绩效全凭“管理者的关系远近、了解与否”来判断，而组织整体的效能一致被效益比较好（毛利率达40%～50%）所“掩盖”。中层管理者以上人员根本不会考虑企业整体人力效能问题。
　　第五，由于近几年的毛利率下降，材料成本上涨处于无法掌控的境地，此时企业才想到，内部管理落后的问题必须解决，否则企业将面临走下坡路的危险。
　　基于这些现实状况的诊断和分析，项目组给出了如下提升企业整体人力效能的建议：
　　第一，确立公司治理结构组织。该公司改变过去“老板一言堂”的管理模式，成立公司治理结构组织，组长由董事长担任，成员由总经理助理（因为没有人事经理）和财务经理担任。
　　第二，由财务经理负责和牵头，主导“全面预算管理”工作的启动、计划和运行。
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前言/序言

前言

夫将者，国之辅也。辅周则国必强，辅隙则国必弱。

故用兵之法：无恃其不来，恃吾有以待也；无恃其不攻，恃吾有所不可攻也。

——选自《孙子兵法》

企业人力资源管理总监，由于肩负着企业人才管理的重要使命，注定是一名既善人才管理，又懂经营业务，辅佐在企业家身边的左膀右臂型“谋士”和“实干家”。这是所有大大小小企业的企业家期望的，也是企业人力资源管理总监工作的“内在动因”。

——应秋月

我出生在上海，成长在上海。儿时常去“外滩”玩耍，最喜欢看的不是现在用钢筋混凝土建造的一座座地标性建筑。没错，这些建筑确实伟大，不可否认是人类发展、进步所创造的“杰作”。但是，此刻你若站在黄浦江岸边，却再也见不到我儿时看到的美景——黄浦江“一马平川”江面上的日出。

儿时的情景，现在回忆起来还是那么清晰。天晴时，清晨5点刚过，我就跟随父亲来到黄浦江边，耳畔响着海关钟楼敲响的钟声，眼睛向前直视着最前方的黄浦江面与天交会的地方（天际），静静地等待。一会儿，“天际”那头开始由灰发白，不久，出现了一点点光，渐渐地看到了它（太阳）把“天际”一小块地方给染亮了。我跳起来，高声叫嚷着。我看到了！它（太阳）像一把淡橙黄色木梳子横放在黄浦江面上一样，渐渐地，梳子变成了半个橙黄色球，又变成了一个完整的橙红色球，很像一只“鸡蛋黄”立在黄浦江面上。此时，它（太阳）几乎没有一点点刺眼的光亮，我可以毫不费力地用眼直视它。就在我还想盯着看它怎么升空的时候，忽然一瞬间，它腾空跃起，离开了黄浦江面，升空了。此时，我再也无法用眼睛直视它，因为它发出了刺眼的光芒，而后，我的身上就有了它留给我的温暖和灼热。

转眼间到了2016年的今天（写作本书的时刻），看不到“日出”的我，耳畔却响起“海关钟楼”的清澈钟声。往回走到了坐落在黄浦江边的钟楼下，抬头看不到距今已有90余年历史的钟长什么模样（它太高，近距离根本就看不到它的全貌）。儿时站在它的身旁，偶尔会有几个行人，从我的眼前路过。如今，像潮水般的人群，一波波从我身边匆匆而过，若不是我躲避及时，便被卷入他们之中。此刻的我心中想着一个问题：岁月和时代已经发生了翻天覆地的变化，是什么让这座钟楼及钟声“经久不衰”？它靠什么，在长达90余年风风雨雨的洗涤后，依然矗立在那里？由此，我联想到了我们的企业，同样有一个问题：一家企业如何“经久不衰”？又靠什么，经得起市场的“惊涛骇浪”而成为行业楷模、国之栋梁？

坐落在室外大自然中的一座钟，能正常运行百年以上而不衰，想必制造它的材料的性能一定是极其稳定的，不因任何风雨、雷电、风化腐蚀等而变质（至少在很长一段时间里不变质）。建造与这座钟同命相连的钟楼，必定在设计的时候，就已经考虑让其拥有屹立百年的保障。能让钟声每一次准时地悦耳响起，势必设有专人每天做着“加油润滑、擦拭除尘、校对拨正、更换修复”的重复性的、简单而又默默无闻的平凡工作。

企业就像这座钟，要想从其成立的那一刻起，就能够扛得住市场“惊涛骇浪”的风雨洗礼而成为行业楷模、国之栋梁，必定也要像铸就这座钟那样去设计、建设、运行和维护。

每一家企业的使命是不同的，但一家企业只有一个使命，从它成立的那一刻起就已经确定是唯一的。企业组织里的各类人员，很像钟的时针和分针，他们应该只为完成企业“报时”使命而运动和运行。而企业的经营业务、工作流程、价值链创造、转型蜕变和发展壮大等每一个部分或环节，就像那座钟的内部构造一样，只为了完成“使命”而运作。

一座钟的报时是否正确，往往取决于时针和分针的运动是否正确，若能让其永远不偏离，永远完成准确“报时”这个使命，则需要有专人为其“服务”，为其工作。

同样，企业能否完成自己的使命，也取决于企业内部全体上上下下各层级人员的共同努力。若让他们每一天努力工作的结果都不偏离企业使命，那么就像需要有专人维护钟那样，为他们“服务”，为他们做管理（工作）。那个“专人”是谁？是需要一个人、几个人，还是一支团队？

毫无疑问，我想能够专为企业各层级人员“服务和管理（工作）”的专人，无疑是人力资源管理者。企业成立的时间有长有短，企业规模有大有小，企业使命有近有远，企业所处行业更是有这有那，各不相同。但是，企业人力资源管理者的职位基本上已被社会所认同。我在前两本书中已经有所阐述和总结，再归纳一下，如图0-1所示。

图0-1　企业人力资源管理职位阶梯图

人力资源管理总监身上肩负的担子不轻。他们不仅要对企业人力资源管理的操作层面负责，也要对人力资源管理的执行层面和管理层面负责。此外，由于自己的上级直接是企业家，因此，“辅佐”责任和“谋士”职责的重担就落在了人力资源管理总监的身上。一方面要对企业人力资源管理体系建设负责，从基础建设到管理效率，从本专业人力资源管理部门的到非本专业各业务部门的人力资源管理，从本地区总部到跨地区异地，都需要担任教练角色“亲力亲为”。如果基础操作出了问题，管理效率低下，同样是人力资源管理总监的责任，目前我们看到的企业人力资源管理总监大多数都被这两个层面“捆绑住”了手脚，进不了企业决策层（高层）。另一方面，最重要的是需要担当起企业未来人才战略的建设责任。

关于“人力资源管理总监”这个职位，网络资料给出的定义是：人力资源管理总监，是现代公司中最重要、最有价值的顶尖管理职位之一，是最高执行官（CEO）的战略伙伴、核心决策层的重要成员。面对这个“定义”，我就在想：

（1）为什么说人力资源管理总监是现代公司中最重要的管理职位之一？

（2）人力资源管理总监所做的“最有价值”的事是什么？

（3）人力资源管理总监对哪些决策负责？

（4）人力资源管理总监“不可攻破”的应战能力是什么？

（5）人力资源管理总监的“谋士”之本质是什么？

在写作本书的时候，我有过“困惑”。前后写过三稿，都被我否定了。我试图思考：什么是人力资源管理总监？管理“最本质”的事是什么？上述五个问题的答案是什么？哪怕是做一种“先烈般”的尝试，我认为也是有必要的。这是因为，我始终认为：企业的人力资源管理没有“固定模式”。更何况，我们的企业经营进入了前所未有的新时代——互联网时代，已有的企业人力资源管理体系早已发生了很多改变和创新。

应该说，无论是从新华书店、图书馆，还是从网络平台和电子产品终端提供的资料中，我们都可以获得大量描述人力资源管理总监的知识。它们关于人力资源管理总监的名称定义、工作内容、承担职责、具备技能、突发事件应对、管理方

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评价大雨二十个字有机会拿京豆，到二十个字了吗？

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