情商4：决定你人生高度的领导情商 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

　　★ 全球销量超过8 000 000 册的《情商》作者，“情商之父” 丹尼尔·戈尔曼再度倾情打造
　　★ 荣登《纽约时报》、《华尔街日报》畅销书榜
　　“做实际工作情商很重要，更多需要的是做群众工作和解决问题能力，也就是适应社会能力。老话说，万贯家财不如薄技在身，情商当然要与专业知识和技能结合。”
　　——习近平

内容简介

　　为什么领导情商如此重要？什么样的领导更能吸引人才？领导者的情绪如何影响结果？为什么有的企业可以基业长青？如何提高你的领导情商？如何打造一支高情商团队？
　　国际畅销书《情商》的作者丹尼尔·戈尔曼，联合知名情商研究者和实践者理查德·博亚兹和安妮·麦基，探索了高领导情商所发挥的作用。在《情商4：决定你人生高度的领导情商》这本书中，戈尔曼引用了新的情商模型——即把情商归结为自我意识、自我管理、社会意识和人际关系管理，这种简化的情商模型更有利于提高领导情商。作者还探讨了可以产生共鸣感的四种领导风格，即愿景式领导、辅导式领导、亲和式领导、民主式领导。对于提醒领导者谨慎使用的领导风格，包括标杆式领导、命令式领导，也结合案例进行了详细的阐述。
　　《情商4：决定你人生高度的领导情商》作者认为领导者的根本任务是为员工带来积极的情感。领导者的情感具有传染性。如果领导者产生的共鸣是活力和热情，那么组织就会蓬勃发展；如果领导者传播的是消极情感和不和谐因素，那么组织就会陷入困境之中。
　　可以肯定的是，领导情商能深刻影响你的职业生涯，同时它也是决定你人生高度的关键要素。如果你想真正提高自己的领导情商，努力打造一支具有活力和生命力的工作团队，《情商4：决定你人生高度的领导情商》是一本必读书。

作者简介

　　丹尼尔·戈尔曼，哈佛大学心理学博士，现为美国科学促进会研究员，曾四度获颁美国心理协会最高荣誉奖项，并荣获美国心理学会终生成就奖。其经典著作《情商》，畅销逾800万册，高居《纽约时报》畅销书排行榜18个月。畅销著作除了《情商4》之外，还著有《情商》、《情商2：影响你一生的社交商》、《情商3：影响你一生的工作情商》、《绿色情商》等书。

　　理查德·博亚兹，凯斯西储大学魏德海管理学院行为组织学教授。曾任麦克伯公司总裁兼首席执行官。博亚兹的著作包括《合格经理人：卓越表现的工作模式》等书。此外，他还写过大量关于人力激发、自主行为变化、领导力和管理能力等方面的文章。

　　安妮·麦基，任教于宾夕法尼亚大学和沃顿商学院，她为领导力的发展构思了许多创新方式，同时也是国际高管人员的咨询顾问，她研究的主要领域是领导力和组织变革。

精彩书评

　　在这本书中，戈尔曼聚焦了情商和领导力之间的关系，从神经解剖学视角溯源领导力的生理依据，到各种领导风格的分门别类，再到如何以高情商领导力培养高情商团队。希望此书能够成为各位有志者打开成功之门的钥匙！
　　——朱晓明 中欧国际工商学院院长
　　
　　无情冷漠的管理导致物质丰富化心灵沙漠化，领导者在领导行为中注入情商，有利于把把铁心变成肉心，把沙漠回归绿洲。用情商缔造领导力，有利于把组织培育成人心归向的地方，建设精神家园。《情商4：决定你人生高度的领导情商》介绍了如何用情商缔造领导力，读后给我们很多启发。
　　——吴维库 清华大学经济管理学院教授
　　
　　在为企业进行管理情商培训时，我经常被问到：情商与领导力是什么关系？我的回答通常很简单：等号的关系。这个认识就是源自于戈尔曼博士的研究，而这本书，正是他对领导情商所进行的手术刀式剖析，令人信服地指出领导力的根本特性是emotional，而领导者的首要任务就是制造情绪共鸣。这一观点早已被视为领导力的升级版，得到西方商业领袖的广泛认同。我坚信，它也将刷新中国管理者对情商和领导力的认识，从而跟上这波管理新浪潮。
　　——曾莉 情智东方（北京）公司创始人、国际认证情商培训师、《情商15课》作者
　　
　　情绪，是人与自我，与他人，与世界相遇时的产物。它是一种信号，也是一种能量。能够解读这些信号的人才能与自我，与他人，与世界顺畅的沟通，能够善用这些能量的人才能激励自我，同时感召他人。本书向人们揭示了一个真相：领导力正是一种基于情商的软实力，拥有它的秘诀在于如何与他人发生情感共鸣，从而激发他们的热情和动力，最终获得由衷的追随。其实这样的能力人人都需要，无论你身为管理者，父母还是爱人，因为人类始终都是情感驱动的社会动物。
　　——汪冰 北京大学精神卫生博士

目录

推荐序一
推荐序二
前言

第一部分 为什么领导情商如此重要
第一章 “情感鸡汤”：用情感领导和管理团队
情感：领导者首先要面对的
共同的情感：为什么领导者的行为如此重要
“情感鸡汤”：感染力和领导力
什么样的领导更能吸引人才
情绪如何影响结果
不要绑架员工的情感
情绪好则工作状态佳
如何量化企业情绪
第二章 激发团队活力和员工积极性：情感共鸣的重要性
不和谐的领导者
不和谐因素是如何形成的
领导情商：一种特殊的力量
激励员工：领导者的主要任务
第三章 高效领导者的情感能力
情感能力：领导者杰出表现的关键点
为什么有的企业可以基业长青
情商新模型
自我意识
领导者面临的首要挑战：自我管理
社会意识
人际关系管理：并非那么简单
第四章 你适合哪种领导风格
愿景式领导者
一对一的艺术：辅导式领导风格
关注情感需求：亲和式领导风格
倾听员工：民主式领导风格
第五章 需谨慎应用的领导风格
标杆式领导风格：使用需谨慎
最糟糕的领导风格
如何灵活运用各种领导风格

第二部分 如何提高你的领导情商
第六章 提高领导情商的5个步骤
首席执行官病
后天培养胜于先天能力
自主学习
第七章 不做沸水中的青蛙：改变的动力
第一个发现：理想自我改变开始的地方
第二个发现：真正的自己， 还是沸水中的青蛙
第八章 持续提升领导情商
第三个发现：学习计划
第四个发现：大脑重置
第五个发现：人际关系的力量

第三部分 高情商领导与高情商团队
第九章 重视团队情感：打造高情商团队的第一步
规范的力量：当团队失败时
最大化提升团队情商
发现团队的情感现实
提升团队的情商
第十章 从现实到理想愿景：打造团队的活力与生命力
当领导者充耳不闻时
有害的组织
改变从何而起
动态问询
关键性的转变：从不和谐到理想愿景
打造高情商企业
第十一章 领导情商：可持续性变革的力量
当领导情商提升出现问题时
以过程制胜，而非计划
共鸣型工作和生活
重塑卓越

附录一 情商vs智商
附录二 情商领导能力
致 谢

精彩书摘

　　第一部分：为什么领导情商如此重要
　　第一章 “情感鸡汤”：用情感领导和管理团队
　　优秀的领导者可以促人前进。他们可以点燃我们的热情，激发我们的最佳状态。当我们试图对此进行解释时，通常会将之归因于领导者的战略眼光、远见卓识或者是强大的思想。然而，真正的原因则更为基本：卓越的领导力是通过情感来发挥作用的。
　　无论领导者是打算制定新的策略还是调动团队积极行动，成功与否取决于他们的做事方式。即使是万事俱备，如果领导者无法完成最根本的任务，即正确引导人们的情感，那么一切也都将不尽如人意。
　　举例来说，英国传媒业巨头——英国广播公司的一个新闻部门处于生死攸关的关键性时刻。该部门成立之初就只是为了做一项试验，但部门内的200多名记者和编辑对这份工作都全身心投入，并且认为自己已经竭尽所能，然而不幸的是，管理层早已决定要撤销该部门。
　　奉命传达这个坏消息的主管一开始就大肆表扬竞争对手的业务做得如何好，讲述着自己的戛纳之旅是多么美妙，然而这样的开场似乎并没有起到任何的帮助作用。本来这就是一个坏消息，而这位主管无礼、傲慢的传达方式给员工带来了预料之外的更大的挫败感。员工们被激怒了，这不仅仅是因为管理层的决定，也是因为这位传达消息的主管。当时的气氛变得非常紧张，事实上，这位主管在保安的护送下才得以安全离开这里。
　　第二天，另一位主管又向该部门的员工传达了这个坏消息。他采取了截然不同的一种方式。他发自肺腑地讲述了新闻工作对保持社会活力的重要性，并且谈到了最初吸引这些员工进入这个行业的使命的重要性。他提醒大家，当初他们中没有一个人是为了发财而加入这一行业的，因为这个行业的工资并不高，而且在经济浪潮中也很不稳定。他唤起并激发了记者们对自己职业的热爱之情和奉献精神。最后，他祝愿所有的员工未来可以事业有成、一帆风顺。
　　当他的讲话结束时，员工都为之欢呼不已。
　　这两位领导者之间的区别在于他们传达信息时的情感和语气不同：第一位主管把员工推向了敌对面，使他们产生了很大的不满和敌意；另一位主管则激励员工积极面对困难。这两种情形揭示了领导力中潜在的、至关重要的一个方面，即领导者说话做事时的情感影响。
　　虽然绝大多数人都认识到，领导者的情绪以及对他人情绪的影响在任何一个组织中都发挥着至关重要的作用，但是情绪往往被看作一种太过私人并且无法量化的东西，因而谈论也显得毫无意义可言。然而在情感领域所进行的研究不仅敏锐地洞察了如何衡量领导者的情感影响力，而且明晰了优秀领导者是如何找到有效的方法来理解和改进他们处理个人及他人情感的方式的。了解情感在工作场合中所发挥的有力作用，可以使优秀领导者脱颖而出，他们的优势不仅仅体现在一些有形的方面，如创造更好的业绩、留住人才，也体现在其他一些非常重要的无形的方面，比如更高的士气、更大的动力和更具有奉献精神等。
　　情感：领导者首先要面对的
　　领导者所面临的情感工作是第一位的，这一点体现在以下两个方面：它是领导力的原初行为，同时也是领导力中最重要的行为。
　　领导力总是发挥着一种原始的情感作用。毫无疑问，人类最初的领导者，无论是部落酋长还是萨满巫师，他们之所以能够赢得领导地位，很大程度上是因为他们的领导力所具有的情感信服力。纵观历史和世界各地的文化，在任何人类团体中，当人们面对不确定性因素、威胁或者开展工作时，领导者都是他们寻求保障和安全感的对象。领导者扮演的是团队的情感向导。
　　在现代组织中，虽然这种原始情感任务至今被大多数人所忽视，但在领导力的各个方面中仍处于首要地位：它可以把集体情感引向积极的方向，清除不良情绪所带来的影响。无论是在高层还是基层，情感任务适用于所有的领导力。
　　很简单，在任何人类群体中，领导者对他人情感的影响是最大的。如果人们的情感被推向积极的一面，那么他们的表现将会有极大的提升；如果人们的情感被推向怨恨和焦虑的一面，他们的步伐则会被打乱，表现失常。这表明了原初领导力的另一个重要方面：它的作用远远不只是确保做好一项工作这么简单。追随者希望从领导者那里获得支持性的情感互动，即同理心。所有的领导力都包含了这一基本、原始的方面，它既可成事也可败事。当领导者带动人们的积极情感时，就如同英国广播公司第二位主管所采取的方式，他们就可以激发出员工的最佳状态。我们将这种效应称为共鸣。当领导者把员工的情感推向消极面时，就像第一位主管那样，会使群体内部产生不和谐因素，并且逐渐破坏那些使人们表现出众的情感基础。一个组织的兴衰在很大程度上都取决于领导者在基本情感方面所具有的效率。
　　当然，原初领导力能使每个人发挥所长的关键在于领导者的情商领导能力：领导者如何处理他们自己的情感以及他们的人际关系。那些可以把原初领导力的作用发挥到极致的领导者，才能正确引导人们的情感。
　　那么原初领导力又是如何发挥作用的呢？最近对人类大脑的研究揭示了原初领导力的神经机制，同时也阐明了为何情商如此重要。
　　共同的情感：为什么领导者的行为如此重要
　　领导者的行为（不仅仅包括他所做的事情，也包括他做事的方式）之所以如此重要，其原因在于人类大脑的构造：科学家已经开始将之称为大脑边缘系统的开环性质，这种边缘系统就是我们的情感中心。而像循环系统这样的闭环系统则是通过自我调节来实现正常运转的，我们周围其他人循环系统正发生的一切不会影响我们自身的系统。而开环系统则主要依赖于外部资源来管理自身。
　　换句话说，我们依赖于与他人的联系来保持自我情感的稳定。毫无疑问，开环的大脑边缘系统是人类进化中的一个非常成功的构造。因为人们通过这一开环系统可以给他人带来情感上的慰藉，比如母亲可以抚慰正在啼哭的婴儿，或者灵长类动物中的“哨兵”察觉到危险时会立刻发出警告信号。尽管表面上看我们处于先进的文明之中，但开环系统原理依然占据主导地位。一项针对重症监护室病患的研究显示：其他患者舒适的状态不仅可以降低病人的血压，还能减缓导致动脉堵塞的脂肪酸的分泌。更具戏剧性色彩的是，那些与社会隔绝的中年男子如果一年内遇上3起或者3起以上压力巨大的事件（比如严重的财务危机、被解雇或者离婚），那么他们的死亡率将会增加3倍，而对于那些拥有亲密人际关系的中年男子而言，死亡率则不会受到这些影响。
　　科学家将这种开环系统描述为“人与人之间的边缘性规则”，人们可以借此传递能够改变他人激素水平、心血管功能、睡眠规律甚至是免疫功能的信号。因此一对热恋中的爱侣能使对方大脑中的后叶催产素升高，这将会培育出一种甜蜜温馨的情感。除了恋爱，在社会生活的其他各个方面，我们的生理机能也是相互交织、相互影响的，我们的情绪会自动传染与我们相处的人。大脑边缘循环系统的开环构造意味着他人可以改变我们的生理状态以及我们的情感。
　　尽管开环系统是我们生命中非常重要的一部分，但通常情况下我们还是会忽视它。科学家通过测定两个交谈正欢的人的生理指标，比如心率，以在实验室中把握情感调节的过程。在谈话开始阶段，两位谈话者的身体运行节奏各不相同。但是在经过15分钟的简短对话后，他们的生理指标就会出现很大程度上的相似性，这种现象称为反射效应。这一同化过程不仅会在不断升级的冲突中发生，彼时愤怒和伤害会引起强烈的反应，也会出现在气氛友好的会谈中，但是在不带任何感情色彩的中立性谈话中则几乎不存在。每当人们相互接近，甚至是完全通过非语言的方式进行交流时，也会出现情绪的相互影响，研究者已经多次证实了这一点。例如在1~2分钟的时间内，三个陌生人相对而坐、面面相觑、沉默不语之时，情感最为丰富的人什么都不必说就能把自己的情绪传染给在座的另两位。在办公室、会议室、商店中亦是如此。参与团队工作的人们不可避免地会受到他人情感的影响，他们彼此分享着各种不同的情绪，比如妒忌、羡慕、愤怒和欣喜。团队间关系越亲密，情绪的相互影响，情感经历甚至包括敏感问题在内的共鸣也就越大。
　　我们以涉及不同行业的70个工作小组为例，成员围坐在一起开会，在两个小时内分享着彼此积极或消极的情绪。当他们一起工作时，护士团队，甚至会计师团队会连续数周或每隔几个小时对情感进行监测，监测结果显示成员的情感存在共通性，无论他们的争论多么激烈，整个团队依然存在着共同的情感。对专业运动团队的研究同样也揭示了相似的结果：除了团队名次的起起落落之外，其队员的情感在数天或数周内存在很大的相似性。
　　“情感鸡汤”：感染力和领导力
　　团队成员之间的大脑边缘循环系统的开环性持续相互作用，可以创造出一种“情感鸡汤”，每位成员都把自己的独特风味添加到汤中。但是团队的领导者加入的是最浓烈的佐料。这是为什么呢？原因在于一条永恒的商业真谛：每个人都在关注他的领导者。人们从高层获得情感暗示，即使在那些老板并不轻易现身的工作场所也是如此。例如在楼上独立办公室办公的首席执行官，他的态度也会影响直属员工的情绪，并且通过多米诺骨牌效应波及整间公司，从而影响公司整体的情感氛围。
　　我们对实际工作中的团队进行了仔细的观察，发现了领导者对集体情感产生决定性作用的几种方式。通常领导者发表的讲话要比其他人多得多，而人们聆听领导者讲话时也更仔细。领导者通常也是第一个就某一主题发表讲话的人，而其他人发表意见时，他们最常提及的往往也是领导者的讲话，而非其他人的评论。因为领导者看待事物的方式有一种特殊的影响力，所以他们负责管理团队意图，并为团队成员提供解读既定情境的方法以及对此情感上的反应。但是，影响员工情感的因素并不仅仅是领导者的言语。研究表明，领导者即使是在保持沉默时，仍是团队中备受关注的人。当对整个团队进行提问时，人们总是会把目光定格在领导者的身上，期待他们的回答。的确，团队成员通常将领导者的情感反应视为最有效的答案，并且仿效领导者做出自己的情感反应，尤其在情况不明、团队成员反应不一的情况下，更是如此。在某种意义上，领导者设定了整个团队的情感标准。
　　领导者可以慷慨地赞美他人，也可以对此有所保留；可以提出建设性的批评，也可以给予毁灭性的斥责；可以支持、满足员工的需求，也可以对此视而不见、听而不闻；可以在规划团队使命时，对每位成员的贡献都赋予更大的意义——然而他也可以不这样做；也可以指导员工明确他们的工作职责和方向，鼓励灵活性，给予员工自由度，使他们可以充分利用自己的判断力去完成工作。所有这些行为都可以决定一个领导者的原初情感影响力。
　　然而，在一个团队中并不是所有正式的领导者都是团队的情感领导者。如果官方任命的领导者由于某种原因而缺乏信誉时，员工们可能转向他们信赖和尊敬的人寻求情感上的指引。这位事实上的领导者便成了塑造其他员工情感反应的人。例如，有一个知名的爵士乐团，虽然以其形式上的团长兼创办人的名字命名，但该乐团的情感暗示却来自于乐团中的另一位音乐家。乐团创办人虽然继续负责演出、票务安排以及后勤事宜，但当要决定乐团接下来的演奏曲调或者如何调整音响效果时，成员的目光就会转向占据主导地位的成员——乐团的情感领导者。
　　……

前言/序言

　　我们创作这本书的一个很主要的原因是，众多带着极大热情的读者对于《哈佛商业评论》上刊登的《什么成就了一个领导者？》和《高效领导力》两篇文章有极大的反响。但是，这本书在这些文章基础上又提出了一种全新的概念：原初领导力。我们认为，领导者的根本任务是为员工带来积极的情感。只有当领导者可以创建共鸣时，这一点方才能够实现，共鸣就像是一个积极情感的存储器，可以使人们展现出自己最好的一面。那么，从根本上而言，领导力的首要工作就是情感。
　　虽然领导力的这一主要方面通常是无形的或者完全被忽视，但我们相信，它决定了领导者所做的一切是否可以如愿以偿地起到应有的作用。这也正是为何情商（即情感方面的智商）对成功领导力如此重要的原因所在：原初领导力需要通过情商来实现。在这本书中，我们不仅解释了为何情商可以促进共鸣的建设以及工作表现，还展示了情商领导力是如何在个体领导者、团队和整个组织中施展它的能力的。
　　在管理理论中，也许原初领导力模式是唯一一个建立在神经学的联系上的理论。大脑研究上的重大突破揭示了为什么领导者的情感和行为会对下属产生巨大的影响，阐明了情商领导力鼓舞、激发人们热情和积极性以及保持人们工作动力和奉献精神的能力。相反，我们也发出了有关有害领导力对工作场所情感氛围的巨大破坏力的警告。
　　我们三个人分别采用了不同的角度来完成这项任务。丹尼尔·戈尔曼关于领导力的书籍以及在《哈佛商业评论》上刊登的相关文章在世界上赢得了巨大的反响，因此他受邀为世界各地的领导者做演讲。除了他个人的世界巡讲，作为魏德海管理学院的教授，理查德·博亚特兹在15年内指导了上千位工商管理学硕士和高管的情商领导力的基本能力培训，因此在进行深入研究调查方面具有很大的优势。安妮·麦基在宾夕法尼亚大学的教育学研究生院任教，她咨询了世界各地公司和组织的领导者，并且从她帮助几十家企业转向培养情商领导者的手头工作中获得了许多实际的见解。我们将彼此的专长结合在一起，并利用我们多样化的背景优势，为大家提供了一种全新的视角。
　　我们与世界各地的公司和组织的上百名高管、经理和员工交谈过，因此我们很清楚原初领导力的多种表现。我们遇到过各种各样组织的共鸣型领导者。有些人并没有正式的领导职位，但如果需要，他们都会挺身而出带领大家，然后当另一个成熟时机到来时，他们就会退居幕后。其他人则是领导一个团队或者整个公司，在创业时期起到积极的引导作用，促进组织变革，或者灵活地退出并建

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