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编辑推荐

　　1、舍弃了艰难的管理学术语，写得非常明晰，而且简单易懂，是一本大家既觉得有趣、又能从中学到东西的书。
　　2．不论对新手还是经验丰富的管理者都适用，书中介绍了管理的基本原理，却没有落入过于简单化的陷阱。
　　3．大量案例，给一系列管理核心概念赋予了鲜活的生命，既适用于营利组织，也适应于非营利组织。
　　4、《什么是管理》撰写于20世纪90年代经济繁荣的时期，而这些原理历经时间的考验，经过了新一轮的次贷危机，依然为读者带来了迎接下次经济繁荣期的各种方法。

内容简介

　　管理无所不在。
　　管理不是领导者的专利，人人都是管理者。
　　管理不仅仅局限于商业机构，非营利机构和社会公共部门同样也需要管理。
　　二十一世纪，每个人都应该懂得运用管理，为自己、为组织创造更大的价值。
　　《什么是管理》从管理的基本原理、基本知识入手，以实践的眼光记录了各种组织机构的真实运作过程，运用了大量案例，形象生动地介绍了一系列管理的核心概念，如价值创造、商业模式、竞争战略、组织设计、人力资源等。
　　即使这些案例是变化的，但这些原则和理念从未改变。知道了什么是保持不变的，才能有效应对变化——这就是《什么是管理》的内容，即永恒持久的管理的根本所在。

作者简介

　　琼·玛格丽塔，哈佛商学院战略与竞争力研究所高级研究员，《哈佛商业评论》麦肯锡奖获得者，曾经是著名的贝恩国际管理咨询公司的合伙人，也是《哈佛商业评论》的高级战略编辑及撰稿人。她与管理大师迈克尔·波特教授共事多年，代表作有《什么是管理》、《竞争战略论：一本书读懂迈克尔·波特》等。
　　
　　南·斯通：历任《哈佛商业评论》编辑、主编，长期以来一直担任美国公益界大名鼎鼎的非营利慈善咨询公司Bridgespan集团的合伙人。

精彩书评

　　一本全面和生动阐述管理内容的基础丛书——阐述什么是管理以及管理是如何运作的。本书所介绍的管理理论令人信服，充分证明过去一个世纪以来管理实践中的各项发明正是技术和经济过程的基础。
　　——彼得·德鲁克，现代管理大师
　　
　　琼·玛格丽塔和南·斯通的这本书写得非常精彩，从根本上阐明了到底管理是什么。他们在论述的过程中，简洁、精辟地归纳出了对每个经理人都非常有用的核心概念。
　　——吉姆·柯林斯，《基业长青》作者
　　
　　本书根据很多企业高管和管理学者的大量第一手材料撰写而成，揭示了现代管理的基本原理和成功组织的不朽法则。两位优秀管理学者的这部著作，肯定会为非营利机构和社会公共部门等各种组织提供帮助。
　　——迈克尔·波特，《竞争优势》、《竞争战略》作者
　　
　　这是一本我们希望每位参加公司培训的经理人员都能仔细阅读的书，它揭示了促使我们成功的很多核心商业原理的内在逻辑。写得的确很棒！
　　—— 迈克尔·戴尔，戴尔电脑公司总裁
　　
　　一本全面和生动阐述管理内容的基础丛书——-阐述什么是管理以及管理是如何运作的。本书所介绍的管理理论令人信服，充分证明过去一个世纪以来管理实践中的各项发明正是产生的技术和经济过程的基础。
　　——克莱顿· 克里斯坦森（Clayton M. Christensen）， 《创新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）一书作者
　　
　　本书是对管理学回归基础的紧急呼唤。它提醒我们管理学科真正重要的原因所在。它反对简单新潮理论可以使管理大不相同的概念。很少在一本简单的管理学丛书中有人能够充分展示管理的诸多核心原则……本书将帮助管理者更好地了解那些良好管理的基础理念，并且按照玛格丽塔（Magretta）的话说，本书有助于了解良好管理是如何极大地改变了我们的经济和生活的。
　　——《商业周刊》（Businessweek）
　　
　　终于有了一本关于管理的著作不是为公司高层管理者写的，而是为那些与管理打交道并且需要处理错误决策的每一个人而写的。这本简单易懂的管理学著作列出了管理学的基本原则，提供了有关构建商业模型、选择商业战略、建立企业组织、进行员工激励以及员工绩效考核等内容。
　　——《华盛顿邮报》（The Washington Post）
　　
　　采用简单、吸引人的写作风格……玛格丽塔（Magretta）和斯通（Stone）在本书中寻求呈献给大家如何成为管理者的整体思考框架，无疑他们成功实现了这一点。
　　——《 出版人周刊》（Publishers Weekly）
　　
　　本书介绍了强大的管理理念，通过真实的人物和组织机构故事来准确阐述管理学理念。
　　——《 书目杂志》（Booklist）
　　
　　无论你是世界财富500强的CEO，还是经营小规模家族产业，亦或是管理一个非营利性机构，本书都将是一本非比寻常的选择。本书简单并准确解读了有关管理的各个复杂方面，在阐述管理者的工作和所遇到问题上，本书作者交出了令人称赞的成果。
　　——《 底特律自由新闻报》（Detroit Free Press）
　　
　　凭借清晰内容和研究范围，本书致力于成为一部管理经典丛书，无论对初学者、经验丰富的管理者，还是那些想要知道如何进行团队协作实现业绩的人都有着参考价值。本书为读者带来了丰富的阅读乐趣。本书使用简单的叙述风格和生动的真人真事，直接和清晰地带给读者有关一般管理理论和实践的内容描述……。本书对数字的重要性、如何设定目标以及如何设定绩效评估以满足客户需求、稳固员工成绩和实现未来生存所需创新能力等内容皆做了清晰的说明。
　　——《 匹兹堡邮报》（Pittsburgh Post-Gazette）

目录

各方赞誉
序言当一切都发生变化时，什么仍能保持不变
引言管理学是一门通用科学
一门经常被误读的学科
本书并非另一本管理书籍!
本书的组织框架
特色：例证法
第一部分 设计：员工协同工作的原因及工作方式
第1章 价值创造：由外及内的视角
价值是什么
客户决定价值
价值即效率：工业理念
营销理念：客户追求的价值是什么
股东价值最大化：新的咒语
价值是如何创造的
非营利组织的正确原则：使命而非市场
价值是一个系统
第2章 商业模式：将商业理念融进企业行为
好的商业模式都讲述了一个好的商业故事
如何让好故事变得更好
案例：迈克尔·布朗纳（MichaelBronner）及东方专属（Eastern
Exclusives）公司
案例：皮埃尔·奥米迪亚（PierreOmidyar）和易趣网
市场运作规律
市场关系即经济实力关系
案例：戴尔：取消中间人
改变世界的故事
案例：老人寄宿所（Elderhostel）：收费模型
案例：城市年组织（CityYear）：征募捐献者和志愿者
第3章 竞争战略：卓越表现的逻辑
与众不同的商业模式使企业表现更佳
战略和组织表现之间的关系
如何参与战略游戏
战略的权衡与决策
战略性思维
从优秀到卓越：非营利组织的战略
第4章 组织架构：界限的划定
案例：福特和斯隆：两种战略、两种结构
案例：斯隆的反击
管理或者购买
案例：丰田汽车的举措
外包形式的引入
警告：市场并非包治百病的灵丹妙药
全球市场、全球规模
组织起来解决社会的最大问题

第二部分执行：实现目标的具体途径
第5章 直面现实：关注数字
任何组织都不可或缺的数字
第6章 真正的底线：组织的使命与衡量方法
从T字型车到火星任务：良好和糟糕的评估措施
寻找通用的评估方法
关键使命
将评估方法与使命相匹配
案例：通用电气评估方法的改变
没有底线的时候，什么才是底线
第7章 豪赌未来：创新和不确定性
权衡现在和未来
良好的管理都是创业型管理
在组织框架内部进行思考
你所需要的信息
对不确定的未来做出决定
如何下赌注
创新的价值到底有多少
绘制未来，创造成功机会
第8章 成果导向：最优化路径
确立优先以及80/20法则
帕累托法则和质量革命
资源分配：最难的部分是说不
放手的原则
战胜昨天
第9章 人力资源：最重要的价值
文化管理：社会尺度
使价值充分体现
管理的黄金法则：诚信
对个体的尊重
管理我们自己：由内而外的审视
结束语更进一步
致谢

精彩书摘

　　第三章竞争战略：卓越表现的逻辑
　　在所有的管理概念之中，战略是吸引最多注意和引起最多争议的概念。几乎所有人都同意战略是至关重要的，但是几乎没有人能对战略的定义有一致的看法。由于战略这一术语在20世纪70年代后期才首次应用到商业企业实践过程中，因此致力于对战略及其制定过程进行定义的书籍和文章可谓是百家争鸣。这些定义几乎包括了所有战略的内容，从精心的分析练习、五年战略方案的制定，到公司范围的头脑风暴讨论会，再到简单的公司愿景陈述。很多人对战略标识产生怀疑，这也不足为奇。
　　但是战略这一理念仍然是个不容忽视的问题。战略对于所有组织的表现来说都是极为重要的。战略的思考始于一个良好的商业模式，后者作为一个系统，是完成一个组织机构特定目标的核心经济关系。不过战略的意义远远不只如此，因为商业模式并没有涉及到竞争因素，这一在商业世界无处不在、在社会领域快速发展的因素。无论早晚，每个企业都会沦为竞争者，而且一般都是提前实现。本章将解释战略如何迎接现实挑战，以及组织实现和保持竞争优势的意义。
　　作为消费者，我们总是在相互竞争的事物之间做出选择。也许做出这些选择非常直接明显，比如决定购买福特汽车而不是丰田汽车，或者决定投资于富达（Fidelity）基金而不是先锋（Vanguard）基金，选择购买500美元掌上电脑而不是5美元的笔记本和铅笔。总有可供选择的事物，这对于拥有投资资本和才能的人来说也是如此。除非你能承诺更高的回报或者更好的机会，否则组织发展所需要的资金和人才就会流失掉。同样的逻辑也适合社会服务领域，很多有价值的事业都在争取捐助者的资金和志愿者的时间。
　　在竞争的世界里，创造价值仅仅是实现卓越表现必要的第一步。竞争要求你比另一种可能的选择更加出色。所谓更出色，根据定义，就是要做到与众不同。当组织变得与众不同，组织模式变得不可复制的时候，组织就会做得更好，实际的表现就会更加卓越。除去所有战略的专业术语，剩下的就是战略的含义：如何通过与众不同的模式来做得更好。
　　通过与众不同的模式来做得更好，其基本前提是处在备选的世界里。每个企业直接或者间接地做出的战略性选择，决定了组织的定位以及与对手之间的关系。一般来讲，战略选择就是要选择要服务的客户和市场，选择提供的产品或者服务，以及选择创造价值的类型。正确的战略选择能够使企业从竞争者中脱颖而出。
　　战略和组织表现之间的关系
　　
　　尽管今天战略一词已经司空见惯，甚至被滥用，但战略作为管理术语的本源却是近期的事情。彼得？德鲁克1964年的著作《成果管理》（ManagingforResults）原本的名字为《商业战略》（BusinessStrategies）。但是经过作者和出版商一些非正式试销之后，这一标题被拒绝。在该书后来再版的序言中，德鲁克解释了其中的原因。我们所反复听到的是“战略属于军事或者政治运动的范畴，而不是商业领域的概念”。
　　在战争和政治活动中，战略的目的很清楚。战略就是赢得战争、战役以及选举。获胜的有且只有一方。另一方必将被打败。这就是战略家所说的“零和游戏”。甲方的任何胜利必定是乙方的失败。
　　管理中的战略也是讲关于如何获胜的。然而其与战争或者选举所不同的是，竞争并不总是“零和游戏”。在商业和社会领域，可以存在一个以上的赢家。卓越的表现不一定需要消灭一个竞争对手。例如，沃尔玛是折扣零售行业的一个赢家，但是塔吉特（Target）公司也同样是个赢家，公司以风格和时尚作为关注点为客户创造了价值。行业内的输家，即20世纪90年代类似凯马特这种长期表现不佳的公司，虽然都是在尝试向人们提供所有商品，但他们不能找准参与竞争的独特方式。
　　战略是一门艺术，同时也是一门科学，我们将在下文讨论战略决策之所以非常困难的原因。不过，商业战略背后的逻辑却是简单不过的事情。公司的利润是收入扣除成本剩下的部分。那么公司只有两个方式能做到比其他公司表现更优越。要么公司可以让客户支付更高的价格，要么公司能够低成本运营。为了实现任一方式，公司都需要做到与众不同，要么你怎么去解释公司定价更高或者使用更少资源的能力呢？这就是卓越表现的简单计算公式。如果不存在某些能够使你与众不同的战略，你可能会创造很多价值，但竞争会阻止你定价更高，因此即使不是全部的话，你的大多数价值都将贡献给消费者。就是说，你能够创造价值，但是你并不能享受到这些价值。
　　例如，发生在奶农身上的情况就很好地说明了这个问题。
　　奶农采用了一种称为“牛生长激素”的荷尔蒙激素，能够提高牛奶产量高达20%。由于短时期内，牛奶价格保持稳定而每加仑牛奶的成本降低了，因此早期采用该方法的奶农能够赚更多的钱，但是随着更多的奶农采用此方法，牛奶的供应增加，从而降低了牛奶的价格，这对于消费者来说无疑是好的，但是对奶农来说却是灾难。更为复杂的情况出现在电子消费品行业。在20世纪80年代，来自日本的竞争简直是西方各大公司CEO的噩梦。无论是电视、录像机还是传真机，日本以低成本制造高质量产品的生产能力将欧美竞争者纷纷挤出市场。但在那以后的10多年里，日本却又几乎徘徊不前。原因是什么？部分答案就在于其拙劣的战略。如此多的日本公司在各个领域相互模仿，使用同样的产品服务同样的消费者，它们最终实现的仅仅是代价昂贵的胜利。作为一个整体，日本企业赢得了电子消费品领域的这场战役。但它们胜利的方式却恰恰摧毁了其赚钱的能力。
　　电子消费品行业的竞争是激烈的，达到了经济学家所谓的“完全竞争”的程度，势均力敌的竞争者比比皆是。完全竞争情况下，转换成本很低，这就意味着如果B产品的性价比更高的话，没有什么障碍能组织消费者从A产品转移到购买B产品。同时行业的进入门槛也很低，即没有障碍能阻止新的竞争者进入该业务领域。这里“完全竞争”的概念有点讽刺。经济学家所说的“完全竞争”，仅仅是针对消费者而言的。对于管理者和工人来说，“完全竞争”却是噩梦。他们更倾向于将此竞争形式称为恶性竞争。众多对手相互竞争，产品的过量供给拉低了产品的价格和行业的工资水平。
　　在“完全竞争”下，只要某家公司采用了新的、改良的业务方式，或者更低的价格，其他所有人都会迅速跟进，否则就会落后。完全竞争就像是一个没有终点的比赛，没有谁能赢得比赛。奶农的情况就是如此，第一波电子商务的情况亦是如此。
　　例如，只要一家电子零售商提供免费送货的服务，其他商家就会迅速跟进。当越来越多的互联网服务提供商进入该市场，月服务价格逐渐下降，从20美元到15美元，再到10美元，最后降到0。这就是为什么经济学家称，在“完全竞争”环境下，利润倾向于瓜分殆尽。
　　“完全竞争”是买方的天堂，带来更好的产品和更低的价格，而生产商由于不能做到与众不同，就只能悲伤地以无法获利的方式留在行业内。竞争所对应的另一端是垄断。垄断情况下，一个参与者不仅仅拥有差异化的产品和服务，而且还获得了产品或者服务无替代品所带来的优势地位。当电话服务仅仅能够通过连接入户的电话线来实现，并且硬件条件只能允许存在一条线路时，电话服务就是垄断。同样，供电和自来水等公共设施也是垄断。由于没有管理，垄断企业拥有巨大的权利，能够制定远远高于成本的价格。这也是为什么政府要参与保护消费者，防止潜在垄断势力滥用，设置价格限制或者打破垄断来扭转势力失衡的原因。
　　美国商业领域，有过很多旷日持久的著名的法律官司，如美国司法部对微软公司的诉讼。正如这些官司所揭示出来的，很难很清晰地界定企业的成功是源于利用规则还是滥用垄断势力。微软是否不公平地滥用其市场势力，阻止其他竞争者进入市场，是法律层面的问题。无论法律给出怎样的答案，不可争辩的事实就是微软的Windows操作系统已经成为了市场主导，至少短期内对于大多数消费者来说，市场没有任何可行的替代品。结果微软对产品的定价就可以明显高于其成本，并且在整个20世纪90年代，为所有者创造了前所未有的价值。很少有哪个组织能处在市场的极端情况。没有哪个公司是完全无差异的（“完全竞争”）或者完全独特的（垄断）。然而记住和了解竞争的类型是有利的，因为它能够使我们清楚地认识到竞争的重要方面以及战略的目标所在。企业管理者是自由市场的主导力量，对于他们来说，竞争带给他们的是崇尚优秀理念、努力工作、鼓励创新以及精英教育等世界观和价值理念。事实上，每个管理者所希望的竞争更接近于微软的垄断形式，而不是奶农的“完全竞争”形式。尽管讨论了很多“完全竞争”的好处，企业战略的目标却是使企业远离“完全竞争”的状态，向垄断的形式发展。沃伦？巴菲特（WarrenBuffett）这个传奇的投资专家将旗下公司伯克希尔？哈撒韦公司（BerkshireHathaway）描述为“资本城堡”，引用《纽约时报》的评论说法，“其他人想要搬走我们的城堡……而我却奖励我的管理层在城堡周边挖掘更深的壕沟，然后让这些壕沟更深、更宽，里面还要喂养凶恶的鳄鱼。”
　　山姆？沃尔顿也会同意这一观点。回想一下山姆的首要和关键战略：将其商店开在其他折扣商所忽视的市场领域。起初，沃尔顿竞争的方式就是规避竞争，意即进入没有竞争的市场。换句话说，他的壕沟绵延数百里。并且即便沃尔玛势不可当的地理扩张使公司进入到了充满竞争者的市场，而沃尔玛却持续做得更好，部分原因在于它避免了正面的针锋相对的竞争。到了20世纪90年代之后，仅仅55%的沃尔玛商店直接与凯马特竞争，而凯马特82%的商店都直接面对沃尔玛的竞争。而且就算到了沃尔顿不得不面对直接的竞争时，他也营造起了能抵挡其竞争者的“鳄鱼屏障”——即确定了明晰的价值定位。像山姆？沃尔顿这样明智的竞争者知道，最好的竞争方式就是没有竞争。
　　……

前言/序言

　　当一切都发生变化时，什么仍能保持不变

　　正如每一个管理者都会告诉你的：如何应对变化是管理上最大的一个难题。首先竞争就是一种动态的变化，即便是非营利组织之间的竞争，也是不断变化的，而且由于组织机构经营的环境不断地变化，客户的需求也在变化，新的商业模式和新的竞争对手不期而至。传统技术不断变革，新技术得以研发面世，新的一代人加入劳动力大军，带来新的工作态度和价值观念，但是有一点，管理的基础工作，即通过共同努力帮助人们提升产能和创新能力，从而为客户创造价值，这一点丝毫没有改变。

　　经验丰富的领导者在经历了二三十年的巨变之后更能理解这一点。这些领导者们经历了一次又一次冲击，还能够做到绝处逢生。全球化、互联网、资本市场创新、社会媒介群起，每一次变革到来之时，都像是一次能够改变全世界商业版图的大地震。正因为这变化随处都在，才会迫使你不得不去应对，你会感觉无时无刻不在经历着巨变，而你所从事和了解的所有东西都迅速变得过时了。

　　目前市面上有一些管理类丛书会涉及有关变化的内容，但我发现这些丛书有夸大变化的情况，而且还使用了大量空洞的专业术语以至于将管理者的踪迹都淹没。这些书中坚称所有的旧原则都是无用的，只有新的原则才是正确的，但你要了解，身处剧变期，其实你比任何时候都更加需要基本的管理素质，让你能够经受时间考验，掌握周围所发生的一切。

　　有效应对变化则需要对不变化的东西有一个清晰的了解。想要知道什么是真正不同的，你必须首先知道什么是保持不变的，保持不变的原因是什么。这就是本书的内容，即永恒持久的管理的根本所在——那些能够经受时间考验的理念，比如说，社会媒介可能会替代已有的传播渠道，但贴近和满足客户根本需求这一点却从未改变。如果在今天写本书的话，我可能会选择不同的组织机构案例来展示这些理念——比如用Zynga（一个社交游戏公司）代替eBay（易趣网），用Zara代替Target（塔吉特公司），用Zipcar（美国网上租车公司）代替Enterprise租车公司。虽然名称有了变化，内容出现变化，但管理的核心理念从始至终从未改变。

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25周年版序言

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