這纔叫商業模式：21世紀創新競爭 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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這纔叫商業模式：21世紀創新競爭 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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內容簡介

　　今天的商業競爭，早已經超過瞭産品競爭、品牌競爭和營銷競爭的層麵，趨嚮於更深層次的基於商業模式的創新競爭。而“商業模式”一詞作為一個舶來品，近年來雖然在中國商業界屢屢被人們所談論，然而其真正含義卻少有人知曉。一段時間內，對商業模式的簡單化、片麵化理解大行其道，有人甚至將拍腦子想齣的點子稱為商業模式，也有人將贏利方式等同於商業模式。“商業模式”一詞在中國亟須正本清源！
　　 　　基於多年來對國內眾多優秀創新型企業長期的跟蹤調查和深入分析，21世紀報係的研究團隊在國內率先科學地界定瞭“商業模式”的概念，建立瞭商業模式內涵分析框架體係，以探索商業模式創新的中國路徑。這本《這，纔叫商業模式》便是他們持續推動中國企業商業模式創新進步的一係列相關研究成果的結晶。
　　 　　吳伯凡、陽光等編著的《這纔叫商業模式：21世紀創新競爭》指齣，一種領先的商業模式框架應該包含以下三個要素：獨特的客戶價值主張——在一個既定價格上企業嚮其客戶或消費者提供服務或産品時所需要完成的任務；獨擅的資源與能力——支持客戶價值主張和贏利模式的具體經營模式；獨享的贏利模式——企業用以為股東實現經濟價值的過程。缺失其中任何一個維度都不能被稱為商業模式。而且，商業模式不具有普適性，在一種市場環境下成功的商業模式並不必然在另一種環境下也依然能行之有效，必須依據新的市場環境對其進行調校和修正。因此，在介紹成功企業的案例時，《這纔叫商業模式：21世紀創新競爭》將更多的筆墨著於國內企業成功經驗的介紹上。它們對於本土企業來說是更現實的參考藍本。而本著“他山之石，可以攻玉”的理念，《這纔叫商業模式：21世紀創新競爭》也收錄瞭近年來國際上一些明星創新型企業的成功案例，它們對商業模式內涵的理解以及在打造領先商業模式方麵的獨道經驗對於我們也有著很強的藉鑒意義。
　　 　　好的商業模式小止一種，但好的闡釋商業模式的書，也許，隻是這一個。

目錄

第一章 商業模式思想進階
什麼是商業模式？
産業周期：突變的底蘊
新技術變革：從“生産中心”到“創新共同體”
競爭策略與商業模式
商業模式與企業傢創新精神
商業競技：從戰爭到和平
超越差異化的價值創新
以服務的名義重塑商業模式
範式轉換：從“黑金”到“綠金”
尋找商業圈裏的“不凡物種”
第二章 中國企業的商業模式實踐
沒有“四海一傢的解決之道”
商業模式的四維空間
3G：一根火柴如何點燃一堆原木？
窄門之路：如何破局“閤成謬誤”
化模仿為創新
忘掉“微笑麯綫”
商機與能力
新興市場中的想象力
巫師與醫生
中國製造：“窮而後工”
看商業模式這頭大象
第三章 案例：客戶價值
IcafeMedia：客戶價值的發現之旅
中國電信：在公司內部孵化新商業模式
親子裝營銷
雷士：産業價值再定義
一嗨：“意譯”商業模式
網易：危機中的“功夫熊貓”
“山寨”如何長青？
方太：敢於卓越
華碩Eee PC：迴歸價值原點
Hilti：客戶參與的商業模式創新
剃須之王：挑戰吉列模式
持之以“紅”
星巴客：資本邏輯下的商業模式畸變
音樂行業的新模式
時尚的麥當勞化
第四章 案例：資源和能力
量産歡笑的話劇工廠
魅族：論壇裏的研發中心
白領女裝：領先半步
VANCL：在“快行業”以“慢”領先
三諾：尋找産業鏈中的新角色
維尚：個性定製如何量産？
GDS：從先行者到領導者
佰草集：“堅硬”的認同
一汽豐田：銷售鏈條如何“精益”
迪信通：渠道商如何麵對“去渠道化”？
卓越亞馬遜：由體驗引發的流程變革
中國動嚮的品牌增值公式
佩爾優：點“綠”成“金”的商業模式
Better Place：顛覆汽車業終端的網絡
墨盒世界：突破迴收再造的瓶頸
金星市場的營銷法則
Zappos：賣鞋的服務公司
卡拉威：尋找市場的“甜蜜點”
蘭博西：在模仿中消解領先者的優勢
第五章 案例：贏利方式
文學的新“起點”
“玩轉”贏利模式
贏利迷局
眾閤：走齣“非利潤區”
迅雷：打破贏利睏局
“黑盒”的魔力
AuctionDrop：産業鏈的“補缺者”
開源軟件的贏利模式
F1：收費模式的魔術
ING Direct：銀行業的“沃爾瑪”
後記

精彩書摘

　　産業周期：突變的底蘊
　　1992年1月，剛過不惑之年的奧利拉臨危受命，成為諾基亞公司的CEO（後來流行的說法是“開始為一艘漏水的船隻掌舵”）。諾基亞當時麵臨的危險有多嚴重，隻需看兩個數字就可以知道。1991年，蘇聯和東歐發生政治巨變，諾基亞電信設備部門1—2月對東歐的預計銷售額是2300萬歐元，而實際銷售額是38萬歐元。到瞭三四月份，諾基亞的管理層已經覺得做銷售預測沒有意義，決定“不做任何揣測”。而此時的摩托羅拉分彆在模擬語音通信終端（俗稱“大哥大”）和數字數據通信終端（BP機）同時發力，大有在無綫通信行業一統天下之勢。
　　六年之後的1998年，諾基亞不僅奇跡般地活瞭下來，而且把摩托羅拉從手機業老大的位置趕瞭下來。
　　奧利拉上任不久就斷言，20世紀90年代將是“電信的十年”（意為電信業將是這十年增長最快的行業），而且電信業的主角將是移動電話而不是固定電話（在這一點上，摩托羅拉的判斷剛好相反，它認為無綫通信終端是固定電話的輔助設備），而無綫通信終端的技術都是數字的而不是模擬的或兩者平分鞦色（在這一點上，摩托羅拉又錯瞭）。奧利拉得齣這個精準的判斷，與他在諾基亞的工作經曆有關。他曾經分彆擔任諾基亞的通信事業部和PC事業部的負責人，對於通信技術和數字技術的發展有深刻的體察，他能感受到這兩種技術融閤後産生的後果和影響。
　　戰略從來不是空洞的高瞻遠矚，而是對行業遠見與企業自身資源和能力的適配性的發現和設計。如果諾基亞沒有從20世紀60年代就開始的通信設備的研發和製造，沒有從70年代末期就開展的計算機業務，它的轉型隻能是無米之炊。
　　同樣的故事也發生在三星。李健熙在1997年之後發動的數碼化轉型，既不是突發奇想，也不是受瞭業界高人的指點，而是緣於他本人從20世紀70年代開始的對於半導體産業的癡迷的探索。對他而言，“我該做什麼”與“我能做什麼”，是一個問題的兩個方麵而不是兩個問題。他所推動的轉型，是一場操之在我、以深厚的儲備為底蘊的轉型，而不是病急亂投醫或跟風式的轉型。他的這種戰略思維和戰略操作，集中體現在他提齣的“種子産業、苗圃産業、果木産業和枯木産業”的概念上。
　　被稱為中國企業教父的柳傳誌也提齣瞭頗具中國特色的類似說法：“吃著碗裏的，看著鍋裏的，想著田裏的。”但二者在意嚮上的差異也一看便知：李健熙強調的是投入、培育，而柳傳誌看重的是獲取、得到，李健熙看到的是行業和産品的生命周期的變化，而柳傳誌能想到的不過是同質化的東西在數量、份額上的擴張（碗裏、鍋裏和田裏的都是同一種東西，隻不過是量小與量大的差彆），沒有對於周期的意識。
　　不少中國企業對周期意識的淡薄，骨子裏對於貿易、快錢的偏好和對於技術、慢錢的規避，以及對於單嚮度（規模）成長的追求，已經埋下瞭受薊經濟周期和産業周期變化懲罰的禍根，決定瞭它們在“鼕天”來臨的時候隻能被動“熬鼕”，無法在“鼕天”（其實是經濟和産業周期的自然調整）實現突變式增長的命運。
　　新技術變革：從“生産中心”到“創新共同體”
　　2007年5月，SAP公司在維也納舉辦瞭每年一度的“藍寶石大會”，公司的CEO孔翰寜博士做瞭長達兩小時的主題演講。讓人奇怪的是，他隻花瞭很少的時間講SAP的當前和未來的業務，卻用大量的時間講其他公司（比如寶潔）的案例，講Linux，講博客和Web2.0。教授齣身的孔翰寜麵對8000名來自世界各地的經銷商、閤作夥伴和媒體記者，講的好像是一堂商業和商業趨勢的課。同去的國內某媒體的記者不解地問：“SAP為什麼花這麼高的代價讓人來聽這麼一堂課？”
　　事實上，孔翰寜的這一場演講使人想到eBay上市時的招股說明書。很多人不理解為什麼eBay的招股說明書寫得像一篇關於經濟史、市場史的論文，其實那是一篇關於新的市場形態和交易形態的宣言，其潛颱詞不言而喻：eBay在這種新的市場形態中將扮演的角色。換言之，就是eBay的未來價值，也就是股民眼中的市值。
　　對於想理解網絡時代的商業邏輯的人來說，eBay的招股說明書仍然是一篇不可不讀的文獻。孔翰寜的這場演講，也可作如是觀。他的基本主張是，隨著互聯網所導緻的通信成本和交易成本的銳減，企業正在由“提供産品和服務的生産中心”型組織，轉變成由企業、客戶、正式或非正式的閤作夥伴共同組成的“創新共同體，，（CommunityofCo—innovation）型組織。正如作為無反饋和弱反饋的終端、以一點對多點的方式傳播信息的媒體正在被作為強反饋的互動終端、以多點對多點的方式傳播的媒體所取代，企業所遵循的傳統的資源獲取方式、生産方式和營銷方式，不是從來就有，更不是永存不變的，那是在通信和交易條件既發達又不發達的時代的權宜之計；一旦通信和交易成本發生革命性改變，企業的組織形態和研發、采購、營銷、銷售方式，以及整個商業世界的競爭規則，都會發生戲劇性的改變。
　　對於這種趨勢有一個典型的誤解：這隻是互聯網企業和高度依賴互聯網的企業（如金融企業）的事，與提供傳統産品和服務的企業無關。
　　寶潔公司的案例可以證明這種見解是多麼錯誤。互聯網的使用不僅使這傢有170餘年的曆史、至今仍然生産傢用日化品和保潔産品的公司大大改進瞭其市場管理和采購模式，而且讓這傢業務傳統得不能再傳統的企業獲得瞭前所未有的創新活力。寶潔的CEO雷富禮提齣的“讓整個世界成為你的實驗室”是對於“創新共同體”的一個準確的注解。傳統上，讓整個世界成為自己的市場是企業為之奮鬥的最高目標，但企業絕沒有想到整個世界還能成為自己的“實驗室”。而寶潔的創新之源就是遍布整個世界的消費者，把消費者從價值鏈中的固定一環轉變成價值創新網絡中的一個個節點。這聽起來有點玄，但類似的情形早已經發生在我們身邊。當你麵對一個棘手且緊迫的問題而求教無門的時候，你打開維基百科或百度知道，你很可能驚喜地發現一個近乎完美的答案早就為你準備好瞭，而日這樣雪中送炭的救助竟然是免費的。
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