生产与运作管理（第4版） pdf epub mobi txt 电子书 下载 2026

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刘丽文 著

图书标签:

• 生产管理
• 运作管理
• 供应链管理
• 第四版
• 管理学
• 工业工程
• 效率提升
• 流程优化
• 库存管理
• 质量控制

出版社： 清华大学出版社

ISBN：9787302253433

版次：4

商品编码：10639003

品牌：清华大学

包装：平装

丛书名： 21世纪清华MBA系列教材

开本：16开

出版时间：2011-04-01

用纸：胶版纸

页数：403

内容简介

　　《生产与运作管理（第4版）》在结构上按照生产与运作管理三个层次的决策（生产运作战略决策、生产运作系统设计决策以及生产运作系统运行决策）内容层层展开论述。在系统介绍生产运作管理学基本理论和方法的同时，力求全面反映这一学科的新进展，强调生产运作管理能够对企业整体竞争力所做的贡献，突出了生产运作战略、供应链管理、流程设计、服务运作、信息技术应用、全球运作等现代生产运作管理的新热点。《生产与运作管理（第4版）》注重理论与方法的系统介绍，穿插了一些应用事例，使用了大量图表以加强读者的直观理解。
　　《生产与运作管理（第4版）》适合用作工商管理硕士（MBA）教材，也可用作其他管理类专业和企业培训的教材或参考书，还可供各类企业管理实务人员阅读。

目录

前言
第四版序言
第一章　绪论
第二章　生产运作战略
第三章　产品服务设计与生产运作组织方式选择
第四章　生产运作流程设计与分析
第五章　生产运作技术的选择与管理
第六章　生产运作能力
第七章　工作设计与工作研究
第八章　设施选址
第九章　设施布置
第十章　供应链管理
第十一章　库存管理
第十二章　综合计划与主生产计划
第十三章　MRP,MRPⅡ与ERP
第十四章　作业排序
第十五章　项目管理
第十六章　质量管理
第十七章　精益生产方式
附录A　标准正态分布函数表
参考文献

精彩书摘

现代生产与运作管理学起源于20世纪初泰勒（Taylor）的科学管理法。在此之前，企业的生产管理主要是凭经验，工人劳动无统一的操作规程，管理无统一规则，人员培养靠师傅带徒弟。泰勒的科学管理法使生产与作业管理摆脱了经验管理的束缚，开始走上科学管理的轨道。泰勒科学管理法的主要内容之一——作业研究，对于提高当时的生产效率起了极大的作用，泰勒的科学管理思想奠定了以后整个企业管理学说的基础。1913年，福特在其汽车装配厂内安装了第一条汽车流水线，揭开了现代化大生产的序幕。他所创立的“产品标准化原理”、“作业单纯化原理”以及“移动装配法”原理在生产技术和生产管理史上均具有极为重要的意义。随后，在20世纪20-30年代，最早的作业计划方法、库存管理模型以及统计质量控制方法相继出现，这些构成了经典生产管理学的主要内容。这一时期的生产管理学的注目点主要是制造系统内部的计划和控制，因此可称为狭义的生产管理学。
第二次世界大战以后，运筹学的发展及其在工商企业界的应用给生产管理带来了惊人的变化。库存论、数学规划方法、网络分析技术、价值工程、排队论等一系列定量分析方法被引入制造业企业的生产管理，大工业生产方式逐步走向成熟和普及，这一切使生产管理学得到了飞速发展，开始进入现代生产管理的新阶段。与此同时，随着企业生产活动的日趋复杂，企业规模的日益增大，生产环节的分工越来越细，管理上的分工也越来越细，生产管理进一步细分为计划管理、物料管理、设备管理、质量管理、库存管理、作业管理等各个单项管理，由此在企业中形成了相对独立的职能和部门，在管理学科中也相应地形成了不同的分支领域。
从20世纪60年代后半期到70年代，机械化、自动化技术的飞速发展使企业面临不断进行技术改造，引进新设备、新技术，并相应地改变工作方式的机遇和挑战，生产系统的选择、设计、调整和升级成为生产管理中的新内容，这进一步扩大了生产管理学的范围。物料需求计划（materials requirement planning，MRP）方法也在这一时期出现，打破了传统的生产计划方法，成为一种全新的生产与库存控制系统。
20世纪80年代，技术进步日新月异，市场需求日趋多变，世界经济进入了一个市场需求多样化的新时期，多品种小批量生产方式成为主流，从而给生产管理带来了新的、更高的要求。在这种情况下，制造资源计划（manufacturing resources planning，MRPⅡ）、最优生产技术（optimal production technology，OPT）等方法相继出现，尤其是以准时生产（just intime，JIT）为代表的日本式生产管理方式，引起了全世界的注目和研究，从而极大地丰富了生产管理学的内容。
这一时期生产管理学的另一主要特点是，开始注重和强调管理的集成性，不再把由于分工引起的企业活动的各个不同部分看作一块一块独立的活动和过程，而是用系统的观点来看待整个生产经营过程，强调生产经营的一体化。随着服务业在经济发达国家的迅速发展以及大规模化，这种系统管理的思想和方法扩大到了服务业，如前所述，生产管理学开始发展成为包括服务业管理在内的“运作管理”。
……

前言/序言

《精益生产系统：持续改进的理论与实践》 导言 在当今竞争日益激烈的全球化市场中，企业要想保持生存和发展，就必须不断提升生产效率、优化资源配置、降低运营成本，并最终为客户提供更高价值的产品和服务。传统的大批量生产模式已难以应对快速变化的市场需求和日益严苛的客户期望。在此背景下，一种以消除浪费、追求持续改进为核心理念的生产模式——精益生产系统，应运而生并深刻地影响了现代制造业乃至服务业的管理实践。 本书《精益生产系统：持续改进的理论与实践》并非直接阐述“生产与运作管理（第4版）”中的具体章节或理论框架，而是聚焦于一个极为关键且在任何生产运作管理体系中都扮演着核心角色的理念与实践方法：精益生产。它深入探讨了精益生产的起源、核心原则、关键工具以及如何在实际工作中落地生根，最终实现企业运营的卓越。本书旨在为读者提供一个系统、全面且极具操作性的视角，帮助理解并应用精益思想，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。 第一章：精益思想的起源与演进 本章将追溯精益生产的思想根源，从20世纪初亨利·福特的流水线生产模式讲起，分析其对规模化生产的贡献以及存在的局限性。随后，重点介绍丰田汽车公司如何在此基础上，结合日本独特的文化背景和经济发展需求，发展出一套独树一帜的生产管理哲学。我们将详细解析丰田生产方式（TPS）的诞生过程，包括其在战后经济萧条时期如何通过“只生产必需品，只生产必需的数量，在必需的时间”的原则，克服资源短缺的困境，实现高效生产。 本章还将探讨精益思想如何在全球范围内传播和发展，以及它如何从最初的制造业应用扩展到服务业、医疗、政府等各个领域。我们会介绍一些关键人物和里程碑事件，它们共同塑造了我们今天所理解的精益。理解精益的演进历史，有助于我们更深刻地认识其内在逻辑和普适性。 第二章：精益生产的核心原则 精益生产并非一套僵化的规则，而是一系列指导性的原则。本章将详细阐述这些核心原则，并解释它们如何相互关联，共同构建起精益的运作框架。 价值（Value）： 首先，我们需要明确什么是“价值”。价值并非由生产者定义，而是由最终客户定义。任何不能为客户带来实际效益的活动，都是一种浪费。本章将探讨如何识别和定义客户眼中的价值，为后续的精益实践奠定基础。 价值流（Value Stream）： 价值流是指为创造产品或服务所必需的所有活动，包括增值活动和非增值活动（浪费）。本章将介绍价值流图（VSM）这一强大的工具，它能够可视化整个价值流，帮助企业识别出流程中的瓶颈和浪费点。 流动（Flow）： 精益追求的是生产过程的顺畅流动，避免停滞和拥堵。本章将分析如何通过减少批量、优化布局、均衡生产等方式，实现产品或信息在价值流中的无障碍流动，从而缩短周期时间，提高响应速度。 拉动（Pull）： 与传统的“推动式”生产模式不同，精益生产采用“拉动式”系统。这意味着生产的开始是基于客户的实际需求，后道工序向前道工序发出“拉动”信号，按需生产。本章将深入讲解看板（Kanban）系统等拉动机制的应用，如何避免过度生产和库存积压。 完美（Perfection）/ 持续改进（Continuous Improvement）： 精益生产的目标是不断追求卓越，没有终点。本章将强调持续改进（Kaizen）的理念，即通过全员参与、循序渐进的小改进，不断消除浪费，提升效率和质量。我们将探讨PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）等持续改进的方法论。 第三章：消除浪费：精益生产的基石 浪费是精益生产的“敌人”。识别和消除浪费是实现精益目标的关键。本章将详细介绍精益生产中的“七种浪费”（Muda），并提供识别和消除这些浪费的具体方法。 过量生产（Overproduction）： 生产超过当前实际需求的产品。这是所有浪费之首，因为它会引发其他浪费。 等待（Waiting）： 人员、设备或物料在流程中等待。 运输（Transportation）： 不必要的物料或产品的搬运。 加工本身（Inventory）： 过多的在制品（WIP）或成品库存。 动作（Motion）： 人员在工作时产生的非必要动作。 缺陷（Defects）： 生产出不合格品，需要返工或报废。 过度处理（Overprocessing）： 投入了比客户实际需求更多的工序或更高标准的处理。 除了这七种传统浪费，本章还将探讨一些新兴的浪费，例如未被利用的员工才能。我们将提供具体的案例和实践建议，帮助读者学会识别和系统性地消除这些浪费。 第四章：精益生产的关键工具与技术 精益生产的实现离不开一系列强大的工具和技术。本章将深入介绍这些工具，并阐述它们在实际应用中的方法和技巧。 价值流图（Value Stream Mapping - VSM）： 用于可视化和分析整个价值流，识别瓶颈和浪费。 5S现场管理（5S）： 整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke），是构建整洁、有序、高效工作环境的基础。 看板管理（Kanban）： 一种可视化信息系统，用于控制生产节奏和在制品水平，实现拉动式生产。 准时化生产（Just-In-Time - JIT）： 在正确的时间、以正确的数量生产正确的产品。 全面生产维护（Total Productive Maintenance - TPM）： 预防性维护和设备自主维护，提高设备整体效益。 目视化管理（Visual Management）： 利用图表、指示灯、标线等可视化工具，使工作状态一目了然，便于及时发现问题。 防错法（Poka-Yoke）： 设计和实施防止错误发生的机制。 批量缩减（Batch Size Reduction）： 减小生产批量，缩短加工周期，提高生产柔性。 标准化作业（Standardized Work）： 明确最优的作业方法，确保作业的一致性和效率。 快速换模（Single-Minute Exchange of Die - SMED）： 快速有效地更换生产线上的模具或工具，减少换线时间。 本章将通过丰富的实例，讲解这些工具如何协同工作，共同支持精益生产的实现。 第五章：精益文化的构建与领导者的角色 精益生产的成功实施，不仅仅是工具和技术的应用，更重要的是企业文化的转变和领导者的积极推动。本章将探讨如何构建支撑精益的组织文化。 全员参与（Employee Involvement）： 精益思想强调每个员工都是改进的参与者和贡献者。我们将讨论如何激发员工的积极性，建立持续改进的文化氛围。 团队协作（Teamwork）： 精益生产需要跨部门、跨职能的紧密合作。本章将探讨如何构建高效的协作团队。 领导力的作用（Role of Leadership）： 领导者在精益转型中扮演着至关重要的角色。我们将分析领导者如何树立榜样，提供资源支持，并持续推动变革。 培训与发展（Training and Development）： 为员工提供必要的精益技能培训，提升其解决问题的能力。 持续学习的组织（Learning Organization）： 建立鼓励学习、分享和创新的组织机制。 本章还将讨论在精益转型过程中可能遇到的挑战，以及如何通过有效的沟通和管理来克服它们。 第六章：精益生产在不同行业的应用与挑战 精益生产并非仅限于汽车制造业，其核心原则和工具可以广泛应用于各种行业。本章将探讨精益生产在不同领域的应用案例，例如： 服务业精益（Lean Service）： 在银行、保险、呼叫中心、医院等服务场景中应用精益原则，优化服务流程，提升客户满意度。 医疗保健精益（Lean Healthcare）： 改善患者流程，减少等待时间，提高医疗质量和效率。 软件开发精益（Lean Software Development）： 缩短开发周期，提高产品质量，快速响应市场需求。 政府与公共部门精益（Lean Government）： 提高公共服务的效率和质量，优化资源配置。 同时，本章也将分析精益生产在不同行业实施过程中可能遇到的独特挑战，并提供相应的应对策略。 第七章：精益生产的实施路径与持续改进 本章将为读者提供一个系统性的精益生产实施路线图。我们将讨论如何从现状分析入手，制定实施计划，逐步引入精益工具和技术，并建立持续改进的机制。 现状评估与目标设定： 如何准确地评估当前的生产运作状况，识别关键问题，并设定可衡量的改进目标。 试点项目与推广： 如何选择合适的试点项目，积累经验，并逐步将精益理念推广到整个组织。 衡量与评估： 如何建立有效的绩效衡量体系，跟踪精益改进的效果，并及时调整策略。 应对变革阻力： 如何识别和管理组织内的变革阻力，建立共识，确保精益转型的顺利进行。 成为精益卓越组织： 如何将精益思想内化为企业的核心竞争力，实现可持续的运营卓越。 结论 《精益生产系统：持续改进的理论与实践》并非一个简单的理论手册，它更是一份实践指南，旨在帮助读者理解精益生产的精髓，掌握其核心工具和方法，并将其成功应用于实际工作，最终实现企业运营的持续改进和卓越。通过深入学习本书，读者将能够构建起一个更具竞争力、更高效、更以客户为中心的生产运作体系。

评分☆☆☆☆☆

我最近读到一本关于“精益生产”理论的书籍，虽然具体书名不太记得了，但其核心思想对我有着颠覆性的影响。作者在书中用一种非常直观的方式，讲解了如何识别和消除生产过程中的“浪费”。他并非简单地罗列浪费的种类，而是通过大量的生动案例，让读者仿佛身临其境，亲身体验到那些不被察觉的“隐形浪费”。例如，关于“等待浪费”，书中详细描述了生产线上的物料搬运、设备调试、人员培训等环节中，有多少时间是被无效地消耗掉的。让我印象深刻的是，作者在讲解“多余的加工”时，提到很多时候我们过度追求产品的完美，反而增加了不必要的成本和时间。这本书最大的亮点在于，它提供了一套非常实用的方法论，让读者能够将“精益”的思想落地。书中关于“持续改进”的理念，也深深打动了我。它强调了改进不是一次性的项目，而是一种文化，需要融入到日常工作的每一个细节中。我曾一度认为，提高生产效率只能通过购买更先进的设备，而这本书则让我认识到，很多时候，通过优化流程、消除浪费，同样可以取得巨大的成效，甚至成本更低，效果更佳。这本书为我打开了一扇通往高效运营的大门。

评分☆☆☆☆☆

作为一名长期在制造业一线摸爬滚打的工程师，我最近有幸拜读了一本关于企业运营管理的著作，虽然书名我一时想不起来确切是哪一本，但其核心思想却给我留下了深刻的印象。这本书最大的价值在于它没有陷入理论的海洋，而是将复杂的管理概念抽丝剥茧，用一系列贴近实际的案例和深入浅出的分析，为读者描绘了一幅清晰的企业运作图景。我特别欣赏作者在阐述“流程优化”这一章节时的切入点，他并没有直接给出各种优化模型，而是从一个典型的生产线上遇到的瓶颈问题入手，一步步引导读者思考问题产生的根源，如何识别关键节点，以及在有限的资源下如何进行有效的干预。书中的一些思维工具，比如价值流图的简化应用，以及如何利用数据驱动决策，都让我豁然开朗。我曾经花费大量时间试图解决某个生产环节的效率低下问题，而这本书提供的框架，让我能够系统地审视整个流程，而不是头痛医头脚痛医脚。它让我明白，真正的效率提升并非一蹴而就，而是需要对每一个环节的细致观察和持续改进。此外，书中对于“质量管理”的论述也极具启发性，它强调了质量不是检验出来的，而是设计和生产出来的，这与我多年的实践经验不谋而合。这本书就像一位经验丰富的老前辈，用过来人的口吻，分享着最宝贵的行业智慧，让我受益匪浅。

评分☆☆☆☆☆

一本关于企业运营管理的书籍，其中关于“新产品开发与生命周期管理”的章节，给我留下了极其深刻的印象。作者并没有将新产品开发看作是一个孤立的环节，而是将其置于企业整体运营战略的宏观框架下进行审视。他详细阐述了如何从市场调研、概念生成、原型开发，到市场推广和产品退市的整个流程。书中对于“产品差异化”和“细分市场定位”的分析，让我茅塞顿开。我曾经认为，只要产品功能强大，就能赢得市场，但这本书让我认识到，理解并满足特定客户群体的需求，才是产品成功的关键。作者在讲解“产品生命周期”时，用了很多经典的案例，比如某个曾经风靡一时的产品，是如何因为未能及时转型而最终被市场淘汰的。这让我意识到，产品并不是一成不变的，企业需要根据市场变化和技术发展，不断地进行产品迭代和升级。此外，书中对于“创新管理”的论述也颇具启发性。它强调了创造一个鼓励创新、容忍试错的文化环境的重要性。这本书让我开始反思，在日常工作中，我们是否给予了新想法足够的关注和支持，以及是否为产品的持续改进和优化留足了空间。总而言之，这本书为我提供了宝贵的战略指导，让我能够以更长远的眼光去规划和管理企业的产品策略。

评分☆☆☆☆☆

近期阅读了一本关于企业战略与运营协同的书籍，虽然记忆有些模糊，但书中关于“供应链整合”的章节至今让我回味无穷。作者以一种非常宏观的视角，揭示了在当前全球化背景下，企业仅仅关注内部运营效率是远远不够的。他深入浅出地分析了如何构建一个强大且富有韧性的供应链网络，从供应商的选择和管理，到物流配送的优化，再到客户需求的精准预测，环环相扣。书中提到的“双向信息流”和“风险共担机制”给我留下了深刻的印象。他通过一些知名企业的案例，展示了那些在供应链管理方面做得出色的企业，是如何在市场变化中保持领先地位的。我尤其对作者关于“库存管理”的观点产生了共鸣。他并没有简单地强调“零库存”的目标，而是指出，合理的库存水平是动态平衡的结果，需要根据不同产品、不同市场的特性来制定策略。这本书让我意识到，供应链不再仅仅是成本中心，而是可以成为企业重要的竞争优势来源。它促使我去重新审视公司内部的运作，思考如何更好地与上下游伙伴建立紧密的合作关系，共同应对市场的挑战。这本书的价值在于它拓展了我的视野，让我从一个更广阔的平台去理解企业运营的本质。

评分☆☆☆☆☆

近期有幸接触到一本探讨企业规模化扩张与管理的书籍，虽然书名我已记不清，但其中关于“组织架构设计与人员管理”的论述，至今让我难以忘怀。作者以一种非常务实的态度，分析了企业在不同发展阶段所面临的组织挑战。他并没有给出一套放之四海而皆准的组织模型，而是强调了根据企业自身特点和战略目标来设计最适合的组织架构。书中对于“部门职能划分”和“权责分配”的讲解，细致入微，让我深刻理解了清晰的权责界定对于提高运营效率的重要性。我曾经在工作中遇到过因部门职责不清而导致的推诿扯皮现象，而这本书提供的思路，让我能够从源头上思考如何避免类似问题。此外，作者在讨论“人才激励与培养”时，并非仅仅强调物质奖励，而是更加注重构建一个积极向上、能够激发员工潜能的企业文化。他通过大量案例，展示了那些能够留住优秀人才、并持续输出高绩效的组织，是如何在员工发展、职业规划和团队协作方面下足功夫的。这本书让我明白，企业运营的根本在于人，如何有效地组织和激励团队，是实现可持续发展的关键。它为我提供了管理上的深刻洞察，让我能够以更系统的方式去思考企业的人力资源战略。

评分☆☆☆☆☆

属于教科书级别 需要多读几次才懂得很有用的书

评分☆☆☆☆☆

OK

评分☆☆☆☆☆

②民主平等是指在学术面前人人平等，在知识面前人人平等。不因家庭背景、地区差异而歧视，不因成绩落后、学习困难遭冷落。民主的核心是遵照大多数人的意志而行事，教学民主的核心就是发展、提高多数人。可是总有人把眼睛盯在几个尖子学生身上，有意无意地忽视多数学生的存在。“抓两头带中间”就是典型的做法。但结果往往是抓“两头”变成抓“一头”，“带中间”变成“丢中间”。教学民主最好的体现是以能者为师，教学相长。信息时代的特征，能者未必一定是教师，未必一定是“好”学生。在特定领域，特定环节上，有兴趣占有知识高地的学生可以为同学“师”，甚至为教师“师”。在教学中发现不足，补充知识、改善教法、

评分☆☆☆☆☆

你们很美，”他继续往下说“但是很空虚，没有人会为你们而死，没错，一般过路的人，可能会认为我的玫瑰和你们很像，但她只要一朵花就胜过你们全部，因为她是我灌溉的那朵玫瑰花；她是那朵我放在玻璃罩下面，让我保护不被风吹袭，而且为她打死毛毛虫的玫瑰；因为，她是那朵我愿意倾听她发牢骚、吹嘘、甚至沉默的那朵玫瑰；因为，她是我的玫瑰。 　　——《 Le Petit Prince 》 　　 　　 　　 “我去过很多地方。我活过一些年头。”John Berger曾经在一本随笔集中这样写道，“我把那些故事编述一集。每段叙述都从一副图像开始，这些图像唤起了对相会之地的回忆……我希望，读者也会情不自禁地说：我以前来过这里……”五年之前，他写下了《The Sense of Sight》，在中国，这本书被译为“讲故事的人” 　　 　　人人都会讲故事，但不代表人人都是“讲故事的人”，实际上，讲故事的人在今天已经几乎销声匿迹。讲故事的人对我们来说已经变得非常遥远，而且越来越远……能够精彩讲述一个故事的人正变得越来越少。相反的情况倒是越来越多；有的人想听故事，四座之人只能面面相觑。这就好比曾经是我们最不可或缺的能力、最保险的财产，现在被剥夺了：这就是分享经验的能力。 　　 　　也许你要反驳我，小说不是故事么？电视剧不是故事么？电影不是故事么？同理，那小说家、编剧、导演不就是讲故事的人么？我绝对钦佩小说家、编剧、导演所殚精竭虑的一切，然而，他们只是“叙述者”，而并非“讲故事的人” 　　 　　如今经验的贬值和日益私密化导致了讲故事传统的萎缩，没有人愿意轻易把自己内心的东西和经历的岁月告知于他人。交流仍然存在，但是仅仅局限于无关痛痒的生活琐事，没有人愿意把他摸爬滚打的窘状贡献出来做彼此的笑谈。而与此同时，没有了讲故事的人，想听故事的人却越来越多，这，便是小说的兴起。 　　 　　小说与讲故事的区别在于，讲故事的人从自己或者他人经验中获取他所要的故事，转而又把这种经验转变为听故事的人的经验。即是说，讲故事的人分享经验，而小说家则不同，他封闭自己，小说正是诞生于日益封闭的孤独个体之中。本雅明在《小说的危机》中的说法，现代以来，小说阅读已经影响到了我们的生活，人类的内心日趋沉默，小说阅读的泛滥是其罪魁祸首，同时，也正是小说阅读的泛滥彻底杀死了讲故事的传统。 　　 　　我们不去追究本雅明说的是否过于偏激，但沉下心来仔细回想看看，除了日复一日的冷笑话、荤段子，你有多久没有认认真真地听过一个人语速缓缓地，认认真真地将他经历的或听闻的，前因后果，跌宕起伏地讲给你听了。

评分☆☆☆☆☆

嫩嫩

评分☆☆☆☆☆

还可以啦！主要是速度快，方便！

评分☆☆☆☆☆

是正版

评分☆☆☆☆☆

想买什么，直接检索，再也不用去书店海量找了；

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