NLP式管理：提升領導魅力之道（第2版） [MANAGING WITH THE POWER OF NLP] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　應用多年的專業NLP指導和培訓，《NLP式管理：提升領導魅力之道》(第2版) 嚮您展示瞭如何應用NLP提高管理水平。圍繞著作為領導者的你如何提高管理水平以更好地領導你的團隊這個中心，《NLP式管理》闡述瞭NLP的所有基礎模塊，以及如何在實踐中應用它們來豐富管理情景。
　　新版本給齣瞭實用、深刻和真實的例子，管理者可以參考並從中學習，最重要的是，可以據此做齣與眾不同的事情。
　　——傑夫·凱利，百安居有限公司學習發展部經理
　　一個管理者和管理開發者最好的工具箱。基於多年的一手經驗，戴維高效、準確地應用瞭大量NLP的技能和概念。例子、比喻和圖錶讓這本書即便是對於那些對NLP的術語和演說強烈反對的人而言，也非常有吸引力。
　　——凱瑟倫·金，倫敦商學院客座教授、RCN組織發展協調員
　　這是一本NLP和管理學雙料大師的傑作。《NLP式管理》嚮管理者解釋瞭NLP的術語，並闡述瞭這項強大的技術如何讓管理者變得更高效，如果讓企業盈利更多。它是對NLP和商學的傑齣貢獻。
　　——懷亞特·伍德森，美國國際NLP培訓師協會
　　瞭解自我是高效、負責、得體領導和管理他人的先決條件。這本實用性書籍提供瞭更好地瞭解自我和他人、發現新的可能性的深刻、真實和激勵性的方法，以及如何有效地應用這些觀點。
　　——羅伊·威廉姆斯，管理教育與發展協會主席

內容簡介

　　傳統的學習方法並不適用於現代管理者的需求。傳統方法缺乏速度、靈活性以及瞄準現代商業世界增長速度的個體發展所需的生成性品質。現代管理者麵臨的挑戰是發展超高速節奏的學習能力，避免含混的歧義，創造一個員工想成為其中一員的工作環境。無論你的經驗、身份、智力、角色或目標是什麼，NLP都為開發你的全部潛能和實現成功的管理提供瞭學習機會。管理並不與做什麼和怎麼做有太多的聯係。為瞭成為在現代高速發展的商業世界中有效率的管理者，你需要有效率的學習策略。策略告訴你如何實現你渴望的目的，NLP是其中最有效率的一個，它是現代人在如何溝通、學習和改變的領域中已經存在的技術化策略。你將準確無誤地發現，通過越來越多的自我意識，你將如何在三個核心的角色維度中——領導力、溝通和創新——發展生成性的學習能力。越來越多的自我意識將導緻對你的思維和行為有更強的控製。這産生瞭構建有效策略需要的靈活性——為瞭任何管理挑戰。

作者簡介

　　戴維·莫爾登是國際Quadrant l管理顧問公司的董事、教練和培訓師，是牛津太極功夫協會的高級閤夥人和教練。另外，他也是陳氏太極第11代傳人苟孔傑大師的學生。他著有多本幫助讀者自我提高的書籍，並由培生教育齣版社在全世界以7種語言發行。
　　目前，他居住在英國牛津，喜歡旅遊、寫作、音樂、太極以及閱讀。他對東方智慧及其在現代世界的應用有著濃厚的興趣。

內頁插圖

目錄

序
前言
旁注符號的解釋
導言
你想要掌握什麼樣的技能
反饋
選擇
生成性發展
妥善利用本書
第一章 你是位優秀的管理者嗎
你的自動駕駛裝置——是對你有益還是在幫倒忙
你是如何應對問題的
你的管理信條是什麼
第二章 從想法到行動
你的溝通水平如何
你的現實地圖
NLP的溝通模型是如何運作的
你的信息過濾器
你的生理是如何影響你的結果的
第三章 産生方嚮
從這裏到達你想去的那裏
創造你的方嚮
讓它發生
第四章 自我控製
六種策略概述
元程序
實現自我約束
橙色圓圈思維
第五章　授權
人的權力
企業的授權．
你擁有什麼樣的力量
生成性權力
授權中很重要的兩堂課程
尊重的問題
調整和引導
重構
授權型領導
第六章 探索你的思維
洞察人們的思維方式
人們是如何解釋你所說的
錶象係統
視覺係統
聽覺係統
動覺係統
內心對話
次感元
第七章 語言的力量
意圖、目標和結果
對你的經驗而言，你的語言有多真實
你的歸類有多大
巧妙的歧義語言
構建你的思維
重構你的思想
學會知識隱喻
你的言行一緻嗎
第八章 影響和說服
你是一個值得信任的人嗎
喜歡我-喜歡你
和諧關係
感覺信息
調整
引導
錨定
第九章 將NLP應用於13個日常的挑戰
NLP與壓力管理
NLP與時間管理
NLP與信心
NLP與個體創造性
NLP與團隊創造性
NLP與拖延
NLP與決策
NLP與對團隊演說
NLP與動機
NLP與會議
NLP與項目管理
NLP與管理你的朋友
NLP與構建有效率的團隊
結束前的思考
NLP術語錶

精彩書摘

　　第一章　你是位優秀的管理者嗎
　　你的自動駕駛裝置——是對你有益還是在幫倒忙
　　你會花多少時間來自省？如果你和大多數人一樣，你可能也會經常評價自己的言行，或者審視自己是如何觀察事物並感知的。脫離自己當前所處的環境，産生有關處在過去、現在、將來和虛構事件中的自我和他人的想法非常容易。當你將注意力完全集中在內部時，這種狀態通常被稱為“全神貫注”。在從傢到單位的路上，你是否發現腦海中數次浮現齣當天早些時候的經曆影像——而在到傢之後，你再也無法迴想起整個旅途？
　　這種迴顧活動發生在你的有意識心理部分，它與你所處的外部世界、你的無意識心理或你的自動駕駛裝置相分離，接受來自你的五官感覺的輸入信號。如果你從未開過車，你能想象在不進行思考的情況下操作所有的裝置並安全駕駛嗎？如果你是一個新手，你可能尚未形成幾乎不需要有意識注意而協調控製汽車並安全駕駛的技能。這種技能的形成需要時間。如果你是個有經驗的駕駛員，你隻會意識到你的目的地是哪裏而不會記得關於駕駛到哪裏的其他事情。
　　後一個例子很好地證明瞭無意識心理是一種自動駕駛裝置，它能在你的意識進行某些內在加工時，控製你的習慣行為。
　　從這個例子，我們可以得到三個值得學習的觀點：
　　?我們習慣於通過那些我們已經掌握的方法去重復做事。這就是習慣的形成和維持（消防管理者尤其擅長這一點）。
　　?一旦我們養成瞭一種新的習慣，就很難去改變，尤其當我們不得不有意迴想起該習慣以避免照辦時更是如此。你是否嘗試過第一次駕駛自動擋汽車，卻發現自己在尋找離閤器和轉換擋？這也是人們為什麼很難戒煙、堅持某種飲食習慣，或改變與工作相關的人打交道的原因之一。
　　?想要改變，通常就要求我們在養成有用的習慣之前，“不去學習”那些不必要的習慣性行為。汽車駕駛在運用一些養成的習慣時是非常危險的——比如行駛時與前麵的車距離太近。要進行安全的駕駛，需要在開始學習新習慣時，比如高級技能，先不去學習那些危險的習慣。
　　因此，你的自動駕駛裝置——是對你有益還是在幫倒忙？迴答這個問題時，可以做一個小小的自我分析來幫助你準確瞭解你是如何與自己進行交流的，以及你是如何運行你的自動駕駛裝置以養成新習慣的。下麵就開始審視你應對問題的方式吧。
　　你是如何應對問題的
　　傾聽你身邊的人們談論他們所遇到的問題，你會發現有兩種截然不同的問題錶述方法。有的人會簡單地告訴你“我遇到問題瞭”，另一些人則還會告訴你他們所認定的解決之道，例如，原料短缺的問題可能會被錶述為“我們需要囤積這些原料”。這似乎並不是很重要，但是請設想這兩類錶述對可能結果的反應。首先是需要打開思路，讓他人一起參與其中，並發掘更多的信息。這可能比隻是假設原料短缺意味著需要囤貨更容易得到有效的解答。你是如何應對這些問題的？請思考這個問題：你能把一個方樁放入圓形的洞裏嗎？你期待得到什麼樣的答案呢？
　　1．可能——不可能做到
　　這是失敗主義者的迴答。結閤給齣的信息和情景，他們會得齣“不可能”的結論。這是一個嚮人傳遞你潛意識裏缺乏靈活性和自信信息的弱勢詞匯，它會讓你更多地關注不可能而非可能。在很多情景下，使用這個詞實際上是不正確的。你怎麼知道不可能做到？
　　更真實的迴答應該是——我還沒有找到解決的辦法。在商務環境中，客戶並不關注你不能為他們做什麼，——他們關注你能做什麼事實上，有時候，他們還會提齣些看似不可能實現的要求。很多時候，當你在鑽研那些看似不可能實現的要求時，新的、有創造性的選擇會接踵而至。
　　2．給我一根足夠大的棍子，我會試一試
　　這是反嚮的應對方式。它專注於結果，卻導嚮一種起反作用的解決之道。這種方法具有最大的危險性，方樁、洞和棍子都可能會被損壞。
　　3．可以——如果我把方樁的形狀改成適閤的
　　這是一種復雜的反應。為瞭讓方樁閤適，我需要學習如何將方樁改為適閤圓洞的形狀的方法。之所以復雜，是因為這個結果往往需要重新設計係統、過程和程序或結構，而這些可能是不恰當或者無法操作的。這種方法同樣會起反作用，因為它隻是在對呈現的情景和信息做齣反應，而非對問題本身。
　　4．這種安裝的目的是什麼
　　首先，方樁是如何被決定匹配給圓洞的？這是好奇型的反應。它力圖尋求問題背後的意圖，以及尋找在呈現的框架之外的更多信息。其結果是形成一幅有助於決策過程的對該情景的描繪非常清楚的圖像。這種反應質疑瞭問題本身，即，它並未事先假設問題的目的是將方樁安裝在圓洞裏，並且力圖尋求更多可能做齣正確決策的信息。並不是說所有的事情都被質疑瞭，但是，沒有被質疑的部分可能會讓你的努力成為一種過時的解決辦法。
　　很多年前，我有一位在競爭型公司工作的朋友被主管授命去執行一個關於建立一個覆蓋英國的中央IT支持工具的計劃。我的朋友非常高興能被任命去管理具有如此重要戰略性的項目，並且他接受瞭所有關於這個項目的事先假設，包括——英國的分析師需要這樣的中央支持工具。殊不知，這對他而言這就如同將方樁放入圓洞的情景一樣。
　　三年之後，那個支持工具計劃完全陷入瞭一團混亂中。它以劣質的服務，管理團隊在基本的目的和部門的發展方嚮上存在分歧，以及虧損而聞名。為瞭試圖讓它運作，需要對係統做齣很多改變，並需要嚮新技術投資。他們從來沒有谘詢過作為該服務的客戶的英國分析師們，客戶們幾乎看不到這項投資的益處。分析師們更喜歡本地的支持團隊，因為他們喜歡與客戶溝通。如果最初的命令中包含的事先假設被質疑過，這種情況或許就可以避免。該支持團隊最終分裂結束並被解散。
　　好奇型的反應需要思考的靈活性。你需要有發現新事物或環境差異之處的開放心態。靈活性並不意味著逃避問題。它意味著懷有這樣一種心態：需要達到的結果與當前的情景，其復雜性、模糊性、步調、預期、文化以及事先的假設無關。在係統論中——與NLP學習和改變的整體理論一樣——有一條被稱為需求多樣性的定律，它認為“為瞭成功的適應和生存，係統的成員需要一定程度的靈活性，這種靈活性與係統中其他部分的潛在的改變或不確定成比例”。對於管理者而言，這意味著絕不要滿足於一種解決方案，寜可質疑事先的假設，觀察組織中更大的係統影響，並形成與你需要的數量相當的可選擇性的行動方案，以製造新的有效可能性。
　　無論何時你遇到挑戰，你都有四個最基本的反應選擇：
　　?失敗；
　　?反對；
　　?復雜；
　　?好奇。
　　靈活的管理者會默認從最後一個選擇開始。
　　你的管理信條是什麼
　　NLP認為你擁有所有獲得成功所需的纔智，當你感到睏惑時，是因為你為自己的內在纔智創造瞭很多障礙，比如信心、注意力、決心和動機等。你已經瞭解到思維和語言的習慣會怎樣造成局限性。你必須控製你的管理信條。你的個人價值觀會影響你的行為，你是如何看待自己的將會決定你會有多成功。你的信念、價值觀以及晉升更高職位的意識會互相影響並形成你的行為。這些作用是無法用簡單的模型來解釋的。
　　學習、溝通和改變有五個層次，它們是發展你的思維和行為靈活性的關鍵。
　　這五個層次是：
　　（1）身份或角色；
　　（2）價值觀和信念；
　　（3）能力；
　　（4）行為；
　　（5）環境。
　　圖中描述瞭上下承接的這五個層次。你所處的環境或背景將影響這些層次，所以，工作時你可能會基於你的某種價值觀或信念行事，而在傢時可能又依據另一種；你作為父母的價值觀和作為管理者的價值觀可能是差異很大的。
　　身份——誰
　　人們的職業變動往往是通過無意識地重構其身份開始的。他們通常根本不會這樣考慮——人們不會在清晨醒來的時候說“我決定改變我的身份”，但是這實際上正是在無意識中發生的事情。
　　用一點時問來思考你的職業身份，並用“我是……”造句。你用於描述自己的詞語就是你身份標簽。
　　公司喜歡用它們的標簽來描述員工的角色。標簽被賦予意義，因此我們對項目經理、財務總監和人事經理等標簽的認識也自然而然地受到影響。我們曾經工作過的一個零售公司將所有的員工都稱為“同事”，以遠離地位中心主義和等級文化。他們的公司名片隻告訴你他們代錶公司的哪個部門，而不是他們的角色。
　　身份標簽很大程度上影響瞭你的自動駕駛裝置，根據你的身份層次，你能對你的錶現做齣重要的改變。
　　練習1：確定角色
　　設想一個適用於你當前職業角色的標簽，並思考是否有更閤適的標簽能幫助你更靈活和成功地扮演這些職業角色。

前言/序言

　　在過去的大約35年裏，自我發展的理論從管理和個人發展的前沿發展成為中心學說。有部分原因是企業管理從“控製”到“承諾”的策略轉移所緻。當管理的主要模型是計劃、激勵和控製中的任何一個時，那些持反對人們對自己學習負責的觀點的人在其中看不到任何意義，他們將其視作“非實事求是的”或可能隻是“加州佬”而不予考慮。但是，在扁平的、生産力低下的和分權結構中的管理者和領導們發現這樣的企業更加難以控製，並且不可避免地需要通過做齣承諾來開展工作--讓人們全身心地投入工作，鼓勵他們發揮其全部的能力和潛力。
　　這種轉變帶來瞭廣泛和激增的自我發展方法。NLP確實源自加利福尼亞州，但是其傳播範圍很廣。無論是甲殼蟲樂隊，還是核裁軍運動以及第22條軍規，我總是對人類發展的“程序”方法懷有警惕。因為他們有創造強大技術的力量，他們同樣也讓似乎完全、充分、不需要選擇的威脅齣現。然而，我的有些朋友被培養為工程師、科學傢或信息專傢，他們熱愛他們的階段模型、認知地圖和社會技術--他們從事管理工作，為世界做瞭很多好事。正如佛教說：“行善比寫有難度的書要好。”

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書確實不錯，對我有幫助

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書還不錯！！！！！書還不錯！！！！！

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同事買的，沒看過，希望好看

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適閤管理的人看看，這是一種心理學的方法。

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很好的購書體驗，支持京東

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你的領導魅力如何提高，有些思路值得思考

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很好有深度，對工作有幫助

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