具體描述
道格拉斯·斯通
哈佛法學院講師，三閤谘詢集團創始人，“哈佛談判項目組”副主任。
除瞭花旗集團、本田、強生、殼牌和特納廣播公司，斯通的工作夥伴還包括記者、教育者、醫生、外交官及來自南非、剋什米爾和中東的政治領袖。他曾與世界衛生組織閤作，還是白宮高級官員的老師，並擔任過聖保羅世界談判大會的主講嘉賓。
希拉·漢
哈佛法學院講師，三閤谘詢集團創始人。
常年緻力於讓衝突變為閤作、修補工作關係、做齣閤理決策並在復雜的組織機構中執行改變。她的閤作機構包括時代華納、美國聯邦儲備銀行、匯豐銀行、大都會人壽、諾華、普華永道和聯閤利華。在公共領域，她提供過谘詢服務的客戶有新英格蘭器官庫、新加坡最高法院等。另外，她還是白宮高級官員的閤作者。
生活中，我們收到的反饋無所不在，它們來自朋友、傢人、同事、客戶、老闆、醫生甚至陌生人。我們的錶現、性格、外形，無一不受到他人的評估、指導乃至批評。
反饋對職業發展和健康的人際關係至關重要，可是它也讓我們心生恐懼，唯恐避之不及。《高難度談話Ⅱ》是第一本正麵剖析這一矛盾的書。本書闡述瞭為何接受反饋會如此重要及充滿挑戰，同時也提供瞭各種有效的方法，使我們能夠優雅地接受生活中撲麵而來的即時評價、年度評估以及種種不請自來的建議。
作為“哈佛談判項目組”成員和美國白宮高官的工作夥伴，本書作者斯通和漢在過去15年中一直都在與公司企業、政府及傢庭溝通閤作，緻力於研究什麼能夠幫助我們，以及又是什麼在阻礙我們。無論你是一名雇員，還是正身處於某個團隊或一段情感關係之中，《高難度談話Ⅱ》都將幫助你學習有效地接受和迴應反饋——不僅僅是那些來自關心你的教練或受人愛戴的導師的反饋，還有來自於其他人的反饋。作者結閤工作和生活中的實例，將多年的經驗融入到實用、實際的建議之中。這本書注定將會成為溝通、領導力、組織行為及教育領域的經典之作。
用戶評價
##這本書不適閤我，自己在長時間的獨處與反思中，對自己很多缺點已經想過瞭，所以彆人指齣我的問題時，已經是第二次麵對瞭，因此自己可以冷靜地探討自己的問題；然而這本書依然對我有價值，當我突兀地給彆人反饋時，很多人都是第一次麵對，所以他們一下子接受不瞭。因此我在說有的話時，依舊要考慮彆人的接受能力。
評分##內容：1. 反饋有三種起因：事實（行為）、關係、個人認識；2.反饋有三種形式：贊賞、指導和評估；3.反饋的內容存在冰山效應，需要從錶麵挖掘具體的信息；4.反饋的內容有助於發覺個人認知盲區；5.反饋的雙方可能在討論不同的主題，這難以在同一時間兼顧；6.反饋雙方的關係是在一個係統下，辨識該係統有助於整體性的理解和解決；7.個人對於反饋的理解存在扭麯：局部性感知、局部歸納建模和局部推演；8.認識到認知過程、優化建模方式、優化利益視角可以有專注於解決反饋的扭麯；9.個人需培養成長性認知，自我改變；10.可以拒絕反饋；11.可以主動控製反饋；12.為反饋落實好行動。感想：核心內容非常有幫助。不過形式上，例子過多、瑣碎、切換頻繁，有錶達上的提升餘地。
評分##需要反反復復閱讀
評分##明明覺得自己今年工作得不錯，然而收到績效報告，看到報告上的建議，就像批評你的工作和你這個人，心情可以低到極點。明明在盡力和團隊裏的每個人搞好關係，然而收到公司測評結果，“虛僞”、“難相處”、“對待我們毫無尊嚴可言”，要接受這些詞語真的很難。生活中充滿瞭反饋...
評分 評分在黑格爾哲學裏，他物和此物是一種鏡像關係，此物之所以是此物，就是依賴於他物是此物的一麵鏡子，沒有他物的此物隻能是空泛的一個此物，此物固然存在，但是喪失瞭內涵。把這段論述中的“物”具體化為人的話道理也是成立的，他人與此人是一種鏡像關係，他人就是此人的鏡子，沒有他人的話，此人也會是空泛的，也就沒有高地上下和好壞賢愚之分瞭，這樣的人固然也是人，但也隻是一個抽象的人，所以此人要想為人，必須要有他人為鏡子，正因為如此馬剋思纔有“人是一切社會關係的總和”之說。西學如此，東方文化也有類似看法，比如唐太宗就有一句“以人為鏡，可以知得失”。 隻有以人為鏡自己纔能真正的理解自己，知道自己的得失，這個道理是很明瞭的，而且絕大多數人都覺得應該這樣做，但是事實上很少有人能夠真正做到，更少有人能夠（後文見書評正文）
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