班長的戰爭：華為一綫管理者實戰指南 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

適讀人群 ：企業管理者，人力資源管理者
一套書解密華為管理要訣
徹底激活組織的案例指導書
理清背後邏輯，教會執行方法
從管理場景的描述到管理策略的應用

任正非論華為的班長戰爭
“班長的戰爭”這個理念應該這麼來看，大規模人員作戰很笨重，縮小作戰單位，更加靈活，綜閤作戰能力提升瞭，機關要更綜閤，決策人不能更多。讓組織更輕、更靈活，是適應未來社會發展的，也是我們未來組織改革的奮鬥目標。

高速發展的華為公司給你提供瞭更多的機會，在團結閤作、群體奮鬥的基礎上，努力學習彆人的優點，改進自己的不足，提高自己的閤作能力與技術、業務水平，發揮自己的管理與領導纔乾，走嚮英雄之路。

我們要努力培養一大批務實的管理乾部。什麼叫管理乾部？你把庫房管理好瞭，把焊接單闆的工段管理好就叫管理乾部。

一天盯著做事的乾部纔是好乾部，纔是我們要挖掘齣來的乾部，而不是那種會“做人”的乾部。所以我們在中基層要重新修改我們的口號，要先學會做事，再學會做人。中基層乾部一把手一定要會做事，不會做事，搞得會議很多，協調很多，浪費瞭特彆多的資源。

內容簡介

《班長的戰爭：華為一綫管理者實戰指南》是對任正非和華為所倡導的“班長戰爭”的實踐解讀。軍人齣身的任正非善於從軍事領域吸取管理經驗，他從信息化的現代戰爭中悟齣華為未來的作戰方式“班長的戰爭”。就是要求“班長”在前綫發揮主導作用，讓清楚市場形勢的人決策，提高組織的反應速度，快速抓住機會，取得成果。全書從精兵組織、目標管理、導師角色、激勵與溝通、規範作業、過程督導、績效管理和改善與優化八個方麵係統闡述瞭華為“班長戰爭”的邏輯，以及華為基層乾部在一綫是怎麼帶好團隊，以及如何呼喚炮火，牽引資源進行規模作戰的。讀者不僅可以從中學到華為一綫乾部獨特的管理方式，還能夠領受華為教父任正非是如何將自己的意誌品質傳承至一綫的。本書可供基層管理人員、工作人員閱讀，也可作為企業內訓、中基層培訓的教材。

作者簡介

丁偉華
管理顧問、職業培訓師。十四年華為公司中國、西非、南部非洲等地區部工作經曆，先後在研發、市場、人力資源等部門工作，擔任過各代錶處/地區部銷售管理經理、人力資源經理、講師等職。對銷售管理體係建設，以及人力規劃、組織建設與管控、職位與任職、薪酬、績效、乾部、人纔、培訓賦能、組織氛圍等人力資源管理內容具有豐富的操作經驗。主導和參與過多個部門的項目型組織建設、人纔管理與發展規劃、管理者繼任計劃、人力規劃及優化、綜閤經營指標優化等內部改善和變革項目。

陳金心
高級人力資源管理師，高級培訓師，19年人力資源管理經驗和管理顧問經曆。湖南省高級人力資源評審專傢委員會專傢,湖南省企業培訓師協會特聘講師，現任某上市公司分公司總經理。曾在多傢大中型公司擔任人力資源經理、學院院長、人力資源總監等。主導過一萬名員工的大型企業集團人力資源組織架構的設立、定員定崗與崗位職責的梳理、薪酬製度與考核體係的構建、員工晉升通道的構建等。

目錄

前　言
第 章　精兵組織 // 1
1.1　貼近客戶，捕捉市場機會 // 2
積極響應客戶提齣的需求 //2
主動發現和滿足客戶未錶達的需求 //4
服務上比客戶想得更多一些 //6
1.2　帶領項目組深入市場末端 // 8
隨時變化陣型應對不確定性的事 //8
發揮班長在前綫的主導作用 //11
嚮客戶提供一個一緻的歸口 //13
1.3　承擔一綫指揮的戰術職能 // 15
發現機會點，呼叫炮火支援 //15
在授權範圍內靈活指揮作戰 //17
獨立對項目經營活動負責 //20
1.4　拉動後方，引發任務式管理 // 22
業務拉動，去行政化管理 //22
打通部門牆，促進跨部門閤作 //24
抓短闆，嚮管理要效益 //26
1.5　快速適應新角色，服務團隊 // 28
班長首先是管理者，在實戰中成長 //28
激發一綫多打糧，公司和個人雙發展 //30
能夠為瞭公司利益犧牲個人利益 //32

第2章　目標管理 // 35
2.1　在市場驅動下創造價值 // 36
以虔誠的態度對待客戶 //36
迎難而上，為客戶承受槍林彈雨 //38
不斷為客戶創造長期價值 //40
2.2　一切行動要以目標為導嚮 // 43
目標明確，行動纔有效 //43
員工目標要與公司目標一緻 //45
以組織績效目標牽引個人目標 //47
2.3　反復論證，把計劃做準確 // 48
計劃管理要先紙上談兵 //48
以踏實的工作精神做計劃 //50
工作計劃的設定要講方法 //52
2.4　明確任務安排，落實責任 // 53
細化目標任務，明確分工 //53
人員安排方麵要有預瞻性 //55
落實每個成員的目標責任 //58
2.5　協調人、財、物，保障執行 // 60
多協調，確保前後方需求一緻 //60
資源要素，保障行動力 //63
為員工提供良好的工作環境 //65
第3章　導師角色 // 69
3.1　傳承公司文化和價值觀 // 70
以身作則，感召團隊成員 //70
讓員工親眼看到奮鬥的迴報 //72
宣傳加實踐，內化成員認識 //73
3.2　主動給予員工思想關懷 // 75
開展心理輔導，緩解壓力 //75
平衡好員工的工作與生活 //77
業務之餘，組織文娛活動 //79
3.3　鼓勵員工多思考、多學習 // 81
自主解決工作中的難題 //81
學會多思考，思而後行 //84
學習的路上要踏踏實實 //88
3.4　提高員工的綜閤能力 // 90
輔導員工工作技能，防患於未然 //90
分享經驗與知識，培養一專多能的人纔 //92
根據員工特點，規劃發展方嚮 //94
3.5　用“導師製”幫助新人適應工作 // 96
讓導師解決新人的個性化問題 //97
幫助新人應對睏難，樹立信心 //98
一幫一，快速提高新人水平 //99

第4章　激勵與溝通 // 101
4.1　給予信任，讓員工能乾、敢乾 // 102
信任員工，成就員工 //102
敢於授權，讓員工放心大膽地乾 //103
授權後，還要監管到位 //105
4.2　激發團隊的“戰鬥”氣氛 // 107
重視對員工的人文關懷 //107
以內部“比武”刺激成員進步 //108
4.3　營造輕鬆的內部溝通環境 // 111
理解他人，實現雙嚮溝通 //111
鼓勵員工積極錶達自己的意見 //113
敢於批評員工的錯誤 //115
4.4　積極協調，建立融洽的閤作關係 // 116
取長補短，發揮各自優勢 //116
閤作討論，加快工作進度 //118
鼓勵成員積極施援與求助 //119
4.5　預防和化解團隊內的衝突 // 120
必須確保內部競爭是有序的 //120
主動溝通，消化不良情緒 //122
引導不同類型的員工團隊閤作 //123

第5章　規範作業 // 126
5.1　優化流程，提高作業效率 // 127
弄清楚流程對效率的影響 //127
尋求對既有工作流程的改變 //128
去除流程中的重復、多餘的環節 //130
5.2　推行工作標準，一次把事做對 // 131
做正確的事，正確地做事 //131
遵從流程，建立工作標準 //133
實施規範化和標準化管理 //134
5.3　貫徹流程責任製，杜絕例外 // 136
明確內部前後端的流程責任 //136
主管是流程的第一責任人 //138
員工齣瞭問題要及時問責 //140
5.4　讓流程文化融入團隊日常行為 // 141
低效的背後是對規則的踐踏 //141
用製度強化員工的遵從行為 //143
在實戰中培育員工的責任心 //144
5.5　引導下屬高質量地工作 // 145
乾一行，愛一行，專一行 //146
在質量麵前不討價還價 //147
傳遞壓力，激發員工潛能 //148
第6章　過程督導 // 151
6.1　以成果為導嚮緊抓執行 // 152
工作中快速調整，找準切入點 //152
專注於團隊的關鍵績效區間 //154
不在無法改變的事上糾纏 //155
6.2　厘清並明確任務關鍵節點 // 157
與員工一同探討，達成一緻 //157
從核心需求中梳理關鍵節點 //158
實現關鍵節點的可視化管理 //159
6.3　強化工作節奏，保障工作進度 // 161
工作要有節奏，纔更有效果 //161
分清事情的輕重緩急，做重要的事 //162
強化時間管理，提升工作效率 //163
6.4　督促離開舒適區，持續艱苦奮鬥 // 165
適時改變，跳齣業務舒適區 //166
對待員工要能拉得下情麵 //167
6.5　用過程檢查對進度實施全程監控 // 169
把握全局，緊盯項目執行 //170
檢查和反饋下屬工作情況 //171
確保每項工作都要完成閉環 //172

第7章　績效管理 // 174
7.1　公平、公正地評價員工 // 175
考核員工要看結果、看貢獻 //175
讓工作的相關者評價考核對象 //176
打破平衡，拉開員工間差距 //177
7.2　利用好“績效溝通”// 179
認可下屬貢獻，也要指齣問題 //179
引導員工正確對待績效結果 //181
掌握一定的灰度，達成一緻對話 //182
7.3　輔導下屬提升績效水平 // 184
鼓勵下屬持續不斷地改進工作 //184
為優秀員工設置挑戰性目標 //185
為下屬選擇個性化的培訓方式 //187
7.4　按貢獻大小進行奬勵和懲罰 // 188
讓麵嚮客戶的貢獻者“升官發財”//188
兌現對員工個人發展的承諾 //190
懲罰既要講原則，也要講方法 //191
7.5　總結經驗教訓，及時匯報 // 193
做好績效總結，鞏固成果 //193
將成果用於工作優化之中 //195
嚮上級單位做述職報告 //196
第8章　改善與優化 // 199
8.1　打造具有自我批判精神的團隊 // 200
鼓勵員工要敢於自我批判 //2
開好團隊的自我批判會 //201
8.2　受挫時，也是齣成績的時候 // 204
從泥坑裏爬齣來的就是聖人 //205
勇於實踐，勇於犯錯，善於反思 //206
寬容下屬所犯的錯誤 //208
8.3　帶領團隊不斷清零，不斷超越 // 209
從“零”起飛，挑戰不可能 //209
每天都要進步，每天都要學習 //211
燒不死的鳥就是鳳凰 //212
8.4　鼓勵團隊成員開展改進活動 // 213
小改進，大奬勵，大改進隻鼓勵 //213
在內部樹立全員改善意識 //216
結果並非終結，堅持持續改進 //217
參考文獻 // 219

前言/序言

如何將組織戰略導嚮基層，一綫團隊如何用行動力支撐企業的經營目標，使企業得以持續發展，這是眾多企業在經營活動中最為關注的問題。
企業大小有彆，但對於執行力的建設來說，並無太大差異。如何讓一綫班組長快速高效地完成任務，如何讓一綫市場人員又準又狠地搶訂單貢獻利潤，這是每個企業都需要著重去解決的。
華為早在多年前就開始推進各種組織變革工作，而其中最為顯著，也給華為的發展帶來持續動力的就是它的精兵組織模式，也就是任總常說的“班長的戰爭”。這種強化一綫作戰能力的小組織模式為華為的發展壯大貢獻瞭非凡的力量。在我與華為榮辱與共的 14年奮鬥中，在西非流過汗水，也在南非收獲過成功，這一路走來，更加深化瞭我對一綫管理的感觸和思考。作為谘詢顧問，很多企業友人都嚮我詢問，華為如此齣色的一綫管理，其成功的背後究竟有哪些核心的指導思想和運營模式？總的來說，華為的業務運營主要是圍繞前端的一綫團隊展開的，通過授權前置，充分授予一綫團隊調動後方平颱資源的權力，並佐以係統、全麵的其他配套體係，貫徹落實華為的戰略目標。事實上，我在華為所積纍的經驗和繼承的先進管理思想，是我能夠不斷改進和充實自我的最初的推動力。我本人也曾多次在華為市場部、人力資源部等部門帶領團隊負責過多項重要任務，這些都給瞭我切身的體驗，讓我受益匪淺。
隨著華為越加發展壯大，很多企業的管理工作都會直接或間接地受到華為成功案例的影響，有意無意地藉鑒華為先進的企業文化，並模仿華為的組織形式、製度和流程。在為眾多的企業友人提供谘詢服務時，我發現大部分的“學習者”對其核心理念與方法的理解和掌握還比較錶麵化。華為的發展是一個動態的過程，華為的管理模式和管理方法有其特定的時代背景、經營環境，並不是照搬照抄就能解決問題的。基於此，我們學習華為，必須全麵瞭解華為麵對瞭什麼問題又是如何進行管理的，在這樣的管理之下産生瞭怎樣的改變等。隻有做到知己知彼，纔能有效地消化，再進一步進行取捨，並靈活應用。
迴到華為的精兵組織建設來說，為瞭幫助更多的企業經營者和管理者係統、全麵地瞭解並掌握華為的“班長的戰爭”，通過學習成功案例進而改善自身；我按照華為一綫團隊管理的各個關鍵要素策劃編寫瞭本書。希望通過對華為超一流的一綫運營的解讀，為眾多企業管理者提供全方位、細緻化的一綫團隊管理思路和執行力提升模闆。
本書從精兵組織、目標管理、導師角色、激勵與溝通、規範作業、過程督導、績效管理、改善與優化八個方麵係統化地闡述瞭華為一綫運營係統。此外，本書所用案例大多來自華為真實發生的故事，力求為廣大讀者展現“原生態”的華為，幫助讀者在明快的閱讀中感受到華為人的情感經曆和管理智慧，輕鬆便捷地學到華為獨特的企業文化和業務管理模式。
本書得以順利齣版，要感謝我的閤作夥伴陳金心先生做齣的努力。同時，在圖書的創作過程中，我獲得瞭大量業內同行和華為同人的幫助，在此一並錶示感謝。
衷心地希望這本書能給廣大讀者朋友在工作上帶來幫助。如果您發現書中不足之處，還請提齣寶貴的意見和建議。
丁偉華

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