炸開金字塔:華為組織變革與人纔發展 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024
發表於2024-12-23
炸開金字塔:華為組織變革與人纔發展 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024
任正非論開放式人纔管理
我們要保持金字塔的基本架構,拉開金字塔的頂部,形成蜂窩狀,讓發展的“蜂子”飛進來。異化金字塔的內部結構,在業務、技術和管理等關鍵崗位上,要讓的人纔脫穎而齣。
華為要建立能力中心,在全球能力中心布局思路上,膽子要大一些。開放創新,不盲目追求為我所有,要多層次構建為我所知、為我所用、為我所有的能力組閤。
一杯咖啡吸收宇宙能量,並不是咖啡因有什麼神奇作用,而是按照西方的一些習慣來溝通與交流。華為人要加強與全世界科學傢的對話與閤作,多與能人喝咖啡,開放地吸取“宇宙”能量,從思想的火花中感知發展方嚮。隻有巨大勢能的積纍、釋放,纔有厚積薄發。
在工業時代,人纔金字塔結構的優點顯而易見,有秩序、有層級、分工明確,效率高。而在數字時代,這種封閉的、內生的人纔金字塔結構不利於創新,且由於金字塔塔尖細小,容不下更多人纔。本書從華為的英雄主義、企業文化演變、個人奮鬥、管理者職責、創新與探索、人纔發展通道、一綫執行力、思想碰撞等多個方麵解讀瞭在新形式下華為的人纔策略。把人纔金字塔的頂部炸開,無限擴大外延,使內生領軍人物倍齣,外延天纔思想雲集。人纔在哪兒,資源在哪兒,華為就在哪兒。華為盡可能為人纔提供閤適的場景、條件、機製來激發創新,這也是華為持續發展的創造力係統。炸開金字塔是華為核心的組織變革方法,取得瞭非常好的管理效果,值得企業管理者學習藉鑒。
丁偉華
管理顧問、職業培訓師。十四年華為公司中國、西非、南部非洲等地區部工作經曆,先後在研發、市場、人力資源等部門工作,擔任過各代錶處/地區部銷售管理經理、人力資源經理、講師等職。對銷售管理體係建設,以及人力規劃、組織建設與管控、職位與任職、薪酬、績效、乾部、人纔、培訓賦能、組織氛圍等人力資源管理內容具有豐富的操作經驗。主導和參與過多個部門的項目型組織建設、人纔管理與發展規劃、管理者繼任計劃、人力規劃及優化、綜閤經營指標優化等內部改善和變革項目。
孫雨佳
人力資源管理顧問、高級人力資源管理師、人力資源經濟師,長期擔任大型央企的企業大學校長、集團公司的人力資源部部長等職。擁有15年外資、央企、民營企業人力資源管理實戰經驗,在高端人纔引進與招聘渠道開發、關鍵人纔的選拔與培養、職業素養與領導力提升、企業大學籌建與運作、企業培訓體係構建、 企業內部講師培養等方麵具有豐富的培訓和谘詢輔導經驗。
前 言
第 1 章 華為的組織演進 // 1
1.1 從野蠻生長到自我優化 // 2
市場擴張優於組織建設//2
人員規模膨脹,組織病初現//3
從“自救”逐步走嚮變革//5
1.2 二次創業,走嚮國際化 // 6
任正非的憂慮//6
華為二次創業的睏境//8
引進世界級管理經驗,改進組織//9
1.3 從規模到效益,提高人均産齣 // 10
持續抓管理進步,提高人均産齣//11
追求良好的管理方法與手段//12
從重視訂貨到重視收入//13
1.4 整閤業務模塊,構建資源平颱 // 15
麵嚮客戶群,打通産業鏈//15
炸開金字塔
華為組織變革與人纔發展
VIII
業務整閤,構建三大業務部//16
1.5 權力下沉,讓一綫呼喚炮火 // 18
讓聽得見炮聲的人指揮炮火//18
機關資源化,資源市場化 // 19
信息對等,前後方協同作戰 // 20
1.6 推進組織變革,激發活力 // 22
未來的戰爭是班長的戰爭//22
以項目為中心,激發一綫活力//23
“一國一製”,提高運營效率//25
第 2 章 基於流程的組織優化 // 27
2.1 對準客戶需求,建設研發管理體係 // 28
從偶然的成功,到引入IPD//28
梳理價值鏈,打通端到端的流程//29
先僵化、後優化、再固化//31
2.2 集成供應鏈變革,拉通前後端 // 32
走工農兵相結閤的道路//32
通過ISC 變革,提高交付能力//34
實現從中心倉到站點端的打通//35
2.3 集成財務變革,強化經營和服務功能 // 37
從注重銷售額到關注利潤//37
構建全球一體化的財經管理平颱//38
打造閤規的內控環境//40
2.4 以客戶為中心,構建客戶關係管理體係 // 41
堅持“普遍客戶關係”//41
實現從機會到訂單,再到現金的流程管理//43
目 錄
IX
為客戶提供“端到端”的解決方案//44
2.5 規範人力資源管理機製,用價值分配驅動組織
活力 // 46
人力資源管理從無序到規範//46
基於個體需求:獲取分享製//48
以奮鬥者為本,不讓雷鋒吃虧//49
2.6 建設項目型組織,提高組織敏捷性 // 51
實現項目為主、功能為輔的強矩陣結構//51
走嚮流程責任製,給流程Owner 賦權//52
遵從流程化管理,反對事事都請示上級//54
2.7 警惕大企業病,打破平衡,重建平衡 // 55
企業發展的極端:秩序與活力//55
尋求動態平衡,防止“熵死”//57
聚焦主航道,持續不斷地變革//58
第 3 章 聚焦主航道和核心業務 // 60
3.1 堅守管道戰略,鞏固ICT 強者地位 // 61
聚焦管道戰略,在主航道進攻//61
上不碰內容,下不碰數據//62
認準方嚮,傻乾、傻付齣、傻投入//63
3.2 聚焦主業務,剝離非核心業務 // 65
拒絕“紅舞鞋”的誘惑//65
在戰略上“有所為有所不為”//66
不在非戰略機會點上消耗戰略競爭力量//68
3.3 加大研發投入,形成核心技術優勢 // 69
保持戰略定力和耐性,實現戰略突破//70
炸開金字塔
華為組織變革與人纔發展
X
持續加大投資力度,縮短差距//71
集中力量,實現重點突破//72
3.4 全聯接時代,把管道撐大,迎接數字洪流 // 73
從聯接人到聯接物,攜手共建全聯接世界//74
加大平颱投入,以保證管道流量,保持競爭優
勢//75
增強聯接能力,抓住數字化轉型機遇//76
3.5 雲管端一體化,堅持被集成 // 78
堅持被集成,與閤作夥伴共贏//78
建立開放的體係,構建戰略力量//79
管理閤作比管理競爭更重要//80
3.6 共享價值鏈,構建和諧的産業鏈生態 // 81
以利他來利己,是最大的利己//82
用利益分享來團結所有人//83
擴大朋友圈,做大産業//84
3.7 閤作創造,共建一個世界統一標準的網絡 // 85
開放、閤作、共贏,打造良性生態係統//85
攜手供應商積極參與行業閤作//87
幫助閤作夥伴提升能力//88
第 4 章 業務整閤與大平颱戰略 // 90
4.1 華為的三大BG 業務模塊 // 91
運營商業務是營收主力//91
企業業務,擴大企業領先優勢//92
消費者業務,配閤進攻主航道//93
4.2 適應業務發展,構建管理平颱 // 94
目 錄
XI
依靠平颱支撐,快速滿足新形勢下的客戶需求
//95
構築高效管理平颱,支撐業務創造價值//95
提供解決方案,牽引業務的發展//97
4.3 整閤資源平颱,提高作戰能力 // 99
聚集優質資源,形成創新性平颱//99
聚閤産品,形成完整的解決方案//100
組建獨立經營平颱,提升競爭力//102
4.4 打造全球化的交付與服務平颱 // 103
持續加強全球交付與服務能力的建設//103
全球流程集成,把後方變成支持力量//104
藉助雲業務平颱,實現跨地域批量交付//106
4.5 發揮行政服務平颱的支撐功能 // 107
引入秘書體係,解放生産力//107
基礎保障服務與增值服務並行//108
行政服務公開化、透明化//110
4.6 構建信息化平颱,提升組織效率 // 111
用互聯網的方式優化內部, 做好“ 內互聯
網”//111
建立IT 係統,支撐業務發展//113
建立全球性信息化網絡,便捷辦公//114
4.7 麵嚮未來發展的雲業務BG // 115
從Cloud BU 到雲業務BG//115
全麵雲化,幫助夥伴實現數字化轉型//117
攜手閤作夥伴構建雲生態//118
炸開金字塔
華為組織變革與人纔發展
XII
第 5 章 麵嚮客戶的組織形態 // 120
5.1 組織和工作要麵嚮客戶 // 121
建設麵嚮客戶的流程化組織//121
圍繞客戶創造業務價值//122
針對業務變化,隨時變化陣形//124
5.2 職能部門轉型,強化服務功能 // 125
組織去中心化,分散輔助職能//125
將權威職能嚮服務和監督職能轉變//126
職能部門以服務內部客戶為主//128
5.3 輪值CEO :讓一群聰明的人做決策 // 129
從必然王國走嚮自由王國//129
集體決策與群體奮鬥遙相呼應//130
用一個小團隊行使輪值CEO 職能//132
5.4 以地區部為資源中心靈活作戰 // 133
地區部儲備和協調作戰資源//133
隨時響應一綫的炮火,提供支援//135
優先應對和保障優質項目//136
5.5 構建“小華為”,釋放代錶處活力 // 137
將試點代錶處當作一個完整的公司看待//138
鼓勵代錶處積極構建資源能力//138
在授權範圍內,內外閤規有效經營//140
5.6 用精兵組織實現組織的敏捷性 // 141
前端精兵化,後端平颱化//141
快速響應一綫市場的變化//142
授權範圍內靈活應對不確定的事//144
目 錄
XIII
5.7 在主航道要堅持矩陣化管理 // 146
組織變革要支撐長遠業務發展//146
在主航道要堅持矩陣化運作//148
在實踐中思考,探尋新方嚮//149
第 6 章 簡化機構,減少層級 // 151
6.1 區分行政管理與業務管理 // 152
管人和管事區分開,提高運作效率//152
行政服務要釋放對主航道部隊的拖纍//153
建立完善的外包服務體係//154
6.2 減少機構,減少中間層 // 155
機構設置的目的是作戰//156
本著對事負責的原則精簡層級//157
減少管理層次,增加管理跨度//158
6.3 壓縮管理崗位,加大關鍵人纔配比 // 159
綜閤型和專業型人纔要形成蜂群規模//159
增加專業及業務工作的隊列人數//161
壓縮崗位, 要注重價值創造和利益再分配
//162
6.4 推行大部門製,減少評審點 // 163
少一個決策點,運行速度就會快一些//164
優化評審, 不允許擁有資源的人遙控戰爭
//165
讓每個具有評審職能的人擔責//166
6.5 按流程確定責權利,淡化功能組織權威 // 167
按流程來確定責任、權利和角色//167
炸開金字塔
華為組織變革與人纔發展
XIV
乾部對事負責製,而不是對人負責製//169
“主官+ 職員”就是一綫精兵組織//170
6.6 一綫作戰部隊不需要的,就是多餘的 // 171
流程裏隻有業務,不需要看到部門//171
一切為作戰部隊著想//172
優化流程,保障組織運作的流暢性//173
第 7 章 人纔發展通道與機會 // 175
7.1 鏈接個體和組織的成功 // 176
發展機會要雙贏對標//176
用選拔製,選拔更優秀的人上來//177
公司采取自由雇傭製, 促使員工成為強者
//178
7.2 建立人纔發展雙通道 // 180
發展迅速,推動人纔管理機製建設//180
建立職業雙通道,優化職業化發展路徑//181
持續細化職類,更加科學地管理和評價//182
7.
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