贏在頂層設計(紀念版)(精) epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

這是一本指引中國企業傢、經理人決勝未來的必讀書！

眾多企業戰略模糊、轉型失敗的根源，是頂層設計的嚴重缺失。企業傢作為“領頭羊”，必須革自己的命，盡快完成自身思維模式的轉變：必須係統性思考，要用“從後往前看”的全新方式進行頂層設計。

實戰派戰略管理專傢高建華以直接、犀利的語言，直擊頂層設計三要素：動力、能力，方法論，並提供瞭中國企業從“摸著石頭過河”到係統製勝的具體路徑。

內容簡介

中國經濟增速整體放緩，市場環境由大眾化消費嚮小眾化市場轉變，這種外部環境與內部環境的悄然改變，決定瞭中國企業的轉型升級已經迫在眉睫。然而，由於缺乏頂層設計，眾多企業發展方嚮不明、經營戰略缺失，導緻轉型升級陷入“不轉型是等死、轉型是找死”的睏境。作者明確指齣，中國企業唯有注重頂層設計，在對未來趨勢前瞻性預判的基礎上，進行係統性、體係化的戰略規劃，並把戰略和利益分配掛鈎，把戰略與管理部門職能轉變掛鈎，把戰略與企業文化再造掛鈎，纔是實現企業轉型升級、打造智慧企業的齣路。

作者結閤自身多年國際化經理人的職業經曆，以及為眾多知名企業“把脈開方”的谘詢管理經驗，直擊頂層設計的三要素：動力、能力、方法論，並提齣企業轉型的四個層麵即企業傢思維轉型、戰略轉型、管理體係升級與企業文化轉型，為中國企業如何成功轉型升級提供瞭確切的路徑，同時為高層管理者如何領導企業走嚮未來給齣瞭頗具特色的意見。

作者簡介

高建華

對外經濟貿易大學、南京大學商學院、北京大學匯豐商學院、吉林大學管理學院客座教授。

中國首席知識官CKO，進入跨國公司管理層的中方員工。

曾任中國惠普公司助理總裁、首席知識官、公司決策委員會成員、市場總監、戰略總監，蘋果電腦公司中國市場總監等職務，是中國為數不多的具有國際化經驗的高級職業經理人。

齣版代錶著作：《笑著離開惠普》《2.0時代的贏利模式》《不戰而勝》《用欣賞的眼光看待80後》。

中國電視颱播放管理培訓教程首位，齣版光盤：《市場營銷與可持續發展》《跨國公司如何選拔和培養職業經理人》《市場營銷戰略、競爭優勢與企業的可持續發展》《藍海之道》《品牌之道》《創新之道》《領導之道》等。

在過去15年中，先後幫助伊利、萬科、雷士、海洋王、中國銀聯等幾十傢企業完成瞭以營銷戰略為核心的企業長遠戰略規劃，促成瞭一大批成長型的大中型企業成為各自領域的龍頭企業。

曾榮獲中國十大優秀實戰培訓講師（中人網）

中國十佳戰略管理專傢（中華職業教育社）

中國十大企業文化專傢（中國經營報）

中國十大營銷傑齣專傢（中國商業聯閤會）等榮譽稱號。

精彩書評

企業的轉型與升級，是每一位企業傢必須直麵的挑戰，但現實中大多數人都在渾沌中摸索，缺乏一張清晰的“地圖”。高建華先生的新書《贏在頂層設計》正試圖描繪齣這樣一張“地圖”，他從企業傢轉型，戰略轉型，管理體係轉型，企業文化轉型等四個層麵設計瞭一套完整的方法論，可操作性很強，非常值得一讀。

——騰訊控股董事會主席兼CEO 馬化騰

建華撰寫的這本《贏在頂層設計》，係統性地解析瞭企業變革升級的方法論，通過企業傢轉型，策略轉型，管理體係轉型和文化轉型等一係列模塊，刨析瞭企業在變革與升級中麵臨的睏惑，對企業如何應對當今經營環境的挑戰，提齣瞭清晰有效的模式並給齣瞭解決問題的對策，對當前中國企業的升級換代無疑有很強的藉鑒意義。

—— 原中國惠普公司總裁，現任緻行教育科技董事長 孫振耀

商業模式的創新往往來源於一個點子，但是要想真正落地就必須上升到結構嚴密的邏輯，而這個商業邏輯就是頂層設計的核心。分眾的成功證明瞭頂層設計的重要性，也驗證瞭高老師在書中的很多理論和觀點。

——分眾傳媒創始人 江南春

十幾年前高建華的那本經典著作《不戰而勝》曾經引導無數創業傢“贏得市場、賺得財富”，而他的作品《贏在頂層設計》將會引導那些創業成功的企業傢走嚮“可持續發展”的更高層次，從戰術上升到戰略、從營銷上升到商業模式設計。

——濛牛、小肥羊、濛草投資策劃人 孫先紅

聘請建華為恒天集團做人力資源管理的“頂層設計”基於三個原因：一是建華在項目啓動會上所說的，正是我想要的；二是建華有豐富的大企業高管實戰經驗，能夠落地；三是解決央企人的問題很難，需要有高度，有係統。

——中國恒天集團公司 董事長 張傑

沃森發展到今天，已經超過瞭經驗和熱情的階段，需要係統性地規劃未來。高建華老師的“頂層設計”恰好幫沃森解決瞭這個難題，讓我們學會瞭如何根據5年戰略目標，前瞻性地“從後往前看”，根據目標去配置資源，缺什麼補什麼。

——雲南沃森生物技術股份有限公司 董事長 李雲春

目錄

推薦序一／Ⅶ

推薦序二／Ⅸ

自　　序／Ⅺ

第一章　危機：中國企業的頂層設計嚴重缺失

對環境變化不敏感，缺乏危機意識／００３

　越成功的企業，往往越固執／００４

　管理者忙於低頭拉車，忘瞭抬頭看路／００５

　固守抄襲、模仿模式，扼殺瞭創新的萌動／００６

　視綫之外的危險：ｉＴＶ必將再次改變産業格局／００７

頂層設計缺失導緻企業戰略模糊／０１１

　誤把 “想法”和 “夢想”當戰略／０１２

　企業戰略缺失的４大錶象／０１５

　很多人都習慣於 “從前往後看”／０１９

頂層設計不到位導緻公司轉型失敗／０２１

　轉型失敗的企業有８大共性／０２２

　公司轉型過程中普遍存在的兩個思維誤區／０２４

　把握不好企業發展的“火候”是不行的／０２６

第二章　齣路：注重頂層設計，實現企業轉型升級

什麼是頂層設計／０３１

　頂層設計，就是係統規劃／０３１

　頂層設計的６個宏觀要素／０３４

把握企業成功轉型的基本邏輯／０４１

　打造智慧型企業：企業轉型的終極目標／０４１

　企業轉型是有先後順序的／０４４

　企業傢轉型是公司轉型的源動力／０４５

　樹立員工利益至上的企業理念／０４６

　沒有滿意的員工，就沒有滿意的客戶／０４７

第三章　起點：企業轉型從企業傢轉型入手

高瞻遠矚：未來１０年的經濟環境／０５１

　經濟總體增速放緩已成必然／０５１

　市場正從商品經濟轉嚮産品經濟／０５２

　小眾化消費時代已經來臨／０５４

　中産階級將成為主流消費群體／０５６

　低成本戰略將難以為繼／０５８

　企業員工將以“８０後”“９０後”為主體／０６０

企業傢轉型的１０個方麵／０６１

　指導思想：從 “後知後覺”到“先知先覺”／０６１

　經營理念：從 “利己主義”到“利他主義”／０６４

　經營模式：從 “摸著石頭過河”到“藉力騰飛”／０６７

　經營策略：從 “微利經營”到“厚利經營”／０７１

　企業追求：從 “股東利益最大化”到“員工利益最大化”／０７５

　領導風格：從 “軍事化管理”到“人性化管理”／０７９

　決策機製：從 “感性決策”到“係統化思考”／０８３

　管理模式：從 “粗放式管理”到“精細化管理”／０８８

　關注重點：從 “看得見的成本”到“看不見的成本”／０９１

　工作模式：從做 “應用題”到做 “選擇題”／１０６

第四章　核心：戰略轉型是企業轉型的關鍵

戰略轉型到底意味著什麼？／１１３

　確保領先競爭對手半步／１１３

　找到新的業績增長點／１１６

　設計創新的商業模式／１２０

　重塑品牌定位和價值訴求／１２４

　要想提高利潤，首先提高成本／１２８

戰略規劃：清晰定位，係統製勝／１３３

　戰略規劃的“四項基本原則”／１３３

　戰略規劃是一套內外溝通的文件／１３５

　戰略規劃以提高組織智商為目的／１４０

　組織架構必須為戰略目標服務／１４４

中國企業戰略轉型的７種途徑／１４７

　延伸式轉型：按照Ｔ型發展模式，找準支點，進行延伸／１４７

　多元化轉型：從單一業務轉嚮其他行業或領域／１４９

　聚焦式轉型：從大而全、小而全，轉化為大而專、小而專／１５４

　兼並式轉型：通過兼並其他企業提高競爭力／１５７

　升級式轉型：從低端産品為主轉嚮中高端産品為主／１６１

　差異化轉型：從大眾化産品轉嚮小眾化産品／１６４

　特區式轉型：通過試驗田來降低整體轉型的風險／１６８

企業戰略轉型成功的兩大標誌／１７２

　化解根本性的矛盾，魚與熊掌可以兼得／１７２

　真正理解分配纔是第一生産力／１７６

第五章　配套：企業轉型需要管理體係的全麵升級

管理升級必須落實到各個職能部門／１８３

　人力資源部門／１８３

　財務部門／１８４

　采購部門／１８４

　研發部門／１８５

　生産部門／１８６

　銷售部門／１８６

　市場部門／１８７

　質量部門／１８７

用係統的員工培訓體係為轉型做支撐／１８９

　警惕 “淺思維”培訓誤導員工心態／１８９

　健全適閤企業特徵的培訓體係／１９１

第六章　沉澱：文化轉型，打造智慧型企業

變口號文化為行為文化／１９５

　理解企業文化的內涵／１９５

　把理念落實到行為，纔是文化／１９７

創建激發員工創新熱情的寬鬆環境／１９８

　創新必須有高額的迴報／１９９

　員工迫切需要的是 “跨界學習”／２００

　 從壓力式管理到動力式管理／２０１

努力擺脫官場文化的深刻影響／２０２

　 不搞 “一把手”政治／２０３

　 “執行力”不等於高壓政策／２０３

　淡化 “權力意識”／２０４

　避免短期機會導嚮／２０５

　 凡事不能 “一刀切”／２０６

　 允許員工犯錯，但不允許撒謊／２０７

　 反對口號文化，根除空談弊病／２０８

附　錄　企業短闆診斷工具———經營管理水平測試係統／２０９

精彩書摘

第1章 危機：中國企業的頂層設計嚴重缺失

過去十多年，我先後幫助幾十傢優秀的中國企業做管理谘詢，感受最深的一點就是麵對復雜的企業經營管理難題，很多人往往把關注點放在一個點上，急於解決最迫切的問題，結果陷入頭疼醫頭腳疼醫腳的睏境。哪個問題相對嚴重瞭，著急瞭，就花時間、下功夫去解決，但是效果往往並不理想，好像問題總也解決不完，按下葫蘆起來瓢，結果老闆們是一年到頭疲於奔命，始終處於“救火”的狀態，轉瞭一圈似乎又迴到瞭原點。

為什麼會這樣呢？其實，企業經營管理中所涉及的問題是一個係統工程，如果不從“治本”的角度去係統思考，就會事倍功半，原地打轉，解決瞭一個老問題，又導緻一個新問題發生。

經過30年的高速發展，很多中國企業都已經完成瞭資本的原始積纍，到瞭發力騰飛的階段，但是能否飛起來，取決於是否有騰飛的翅膀。在我看來轉型與升級就是給企業插上騰飛的翅膀，到國際市場上去翱翔，去徵服世界。但是轉型不能停留在口頭上，必須落實到行動上，僅有美好的願望是不夠的，必須清楚地知道轉型都涉及哪些方麵？

如果“頂層設計”嚴重缺失，企業就沒有可以操作的方法論，就隻能是“摸著石頭過河”，走一步看一步，不斷地試錯，錯失良機，而很多美好的願望都可能停留在紙麵上。在我看來，不管什麼樣的企業，要想徹底解決問題，都要把握好解決問題的三個核心要素：動力，能力，方法論。

一、對環境變化不敏感，缺乏危機意識

十幾年前，一本《誰動瞭我的奶酪》曾經在世界流行，成為超級暢銷書，可惜那本書流行的時機不對，那時候整個世界經濟一派繁榮，沒有人擔心自己的奶酪真的會不見瞭。十幾年過去瞭，柯達的奶酪不見瞭，摩托羅拉和諾基亞的奶酪不見瞭，惠普的奶酪也正在麵臨挑戰。這些曾經稱霸世界的行業巨頭為什麼會走下坡路？這是值得中國的企業傢和高級經理人思考和警醒的一個嚴肅話題，我們韆萬不要幸災樂禍地看人傢的笑話，以為這些挑戰離我們很遠，要知道這些問題早晚有一天也會發生在中國企業身上，隻是有一個“時間差”而已。

我堅信美國的今天就是中國的明天，中國與美國之間的差距在縮小，發生問題的時間差也在縮短。當初我們曾經嘲笑過美國的“黃、賭、毒”，以為我們不會受侵蝕，可是隨著改革開放的深入，好的壞的，蒼蠅蚊子都進來瞭，現在這些問題我們並不比美國好多少，有些方麵甚至更嚴重。其實，齣現問題並不可怕，可怕的是人們對問題視而不見，或者認為彆人的問題與自己無關，要知道企業發展到一定程度，就會發生那個階段所特有的問題，這裏麵是有其必然性的，是繞不過去的，所以我們必須有充足的思想準備。

1.越成功的企業，往往越固執

奶酪為什麼會不見瞭呢？因為沒有預見到環境的變化，缺乏危機意識，躺在成功上睡大覺，結果必然是“溫水煮青蛙”，等到感知到威脅的時候往往已經晚瞭，這是一種正常的“異化”，屬於自然規律，否則怎麼可能長江後浪推前浪。

換句話說，一個企業越成功，往往就越固執，就不願意改變自己，結果昨日成功之原因有可能成為明日失敗之根源。畢竟大多數成功者都沒有勇氣否定自己過去的成功，很難把自己“歸零”，很難客觀地、理智地看待市場的變化，看待自己的問題，看待未來的趨勢。往更深層次去探究，這個問題源自中國人沒有信仰，沒有反省的時間和場閤，不會去懺悔，不會去檢討自己，所以很容易在錯誤的道路上越走越遠。

我相信大傢都認同“失敗乃成功之母”這個概念，但是卻很少有人認同“成功乃失敗之父”。前者是因為失敗而反思，所以有積極意義，後者是因為成功而驕傲，所以有消極影響。為什麼中國人常說“富不過三代”，因為第二代很難有創業傢的熱情和奮鬥精神，在衣食無憂的優越環境中長大，其工作動力會下降。另外，坐天下本身就比打天下更難，所以不轉型的話，就很難超越第一代。等到瞭第三代的時候，熱情和奮鬥精神已經消耗貽盡，企業內部的各種矛盾也積纍到一定程度瞭，一旦處理不當，企業帝國就會轟然倒下。

所以說，一個企業要想實現可持續發展，就要有經常“歸零”的心態，要敢於“革自己的命”，即勇於否定自己過去的成功，唯有這樣纔能戰勝自己。如果市場環境是不變的，那麼過去那一套就是可行的，如果環境是不斷變化的，那麼企業的經營管理體係每隔幾年就要有意識地做齣調整，與時俱進，否則就可能走嚮衰敗。

俗話說，不進則退。要想把握住未來，就要從“後知後覺”轉變為“先知先覺”。我堅信一個企業也好，一個人也好，聰明與否其實取決於能夠看多遠，看得越遠，準備時間就越充分，就能更好地把握未來的機遇。其實，市場環境的演變是大勢所趨，是企業無法抗拒與改變的客觀事實。企業唯一能做的就是認識到這種趨勢，及時對經營模式進行調整，對管理體係進行升級，這樣纔能掌握主動權和主導權。

2.管理者忙於低頭拉車，忘瞭抬頭看路

過去這些年，很多企業都在談論“變革管理”，大傢都相信“唯一不變的就是變”。但是麵對這樣一個錯綜復雜、瞬息萬變的市場，很多企業傢和經理人感到很茫然。雖然知道要變，不變不行，可是卻不知道往哪個方嚮去變，如何去變。作為企業的管理者，我們每天要麵對很多事先沒有想到的各種大大小小的“突發事件”，所以各級管理者不得不把大量的時間用於“救火”，總是感到很疲憊。

其實，聰明能乾的管理者絕對不是那些整天低頭拉車的人，而是善於藉力的人，甚至是那些不喜歡努力工作的“懶人”。正是因為這些人“懶”，他

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