赢在顶层设计(纪念版)(精) epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

这是一本指引中国企业家、经理人决胜未来的必读书！

众多企业战略模糊、转型失败的根源，是顶层设计的严重缺失。企业家作为“领头羊”，必须革自己的命，尽快完成自身思维模式的转变：必须系统性思考，要用“从后往前看”的全新方式进行顶层设计。

实战派战略管理专家高建华以直接、犀利的语言，直击顶层设计三要素：动力、能力，方法论，并提供了中国企业从“摸着石头过河”到系统制胜的具体路径。

内容简介

中国经济增速整体放缓，市场环境由大众化消费向小众化市场转变，这种外部环境与内部环境的悄然改变，决定了中国企业的转型升级已经迫在眉睫。然而，由于缺乏顶层设计，众多企业发展方向不明、经营战略缺失，导致转型升级陷入“不转型是等死、转型是找死”的困境。作者明确指出，中国企业唯有注重顶层设计，在对未来趋势前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划，并把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业转型升级、打造智慧企业的出路。

作者结合自身多年国际化经理人的职业经历，以及为众多知名企业“把脉开方”的咨询管理经验，直击顶层设计的三要素：动力、能力、方法论，并提出企业转型的四个层面即企业家思维转型、战略转型、管理体系升级与企业文化转型，为中国企业如何成功转型升级提供了确切的路径，同时为高层管理者如何领导企业走向未来给出了颇具特色的意见。

作者简介

高建华

对外经济贸易大学、南京大学商学院、北京大学汇丰商学院、吉林大学管理学院客座教授。

中国首席知识官CKO，进入跨国公司管理层的中方员工。

曾任中国惠普公司助理总裁、首席知识官、公司决策委员会成员、市场总监、战略总监，苹果电脑公司中国市场总监等职务，是中国为数不多的具有国际化经验的高级职业经理人。

出版代表著作：《笑着离开惠普》《2.0时代的赢利模式》《不战而胜》《用欣赏的眼光看待80后》。

中国电视台播放管理培训教程首位，出版光盘：《市场营销与可持续发展》《跨国公司如何选拔和培养职业经理人》《市场营销战略、竞争优势与企业的可持续发展》《蓝海之道》《品牌之道》《创新之道》《领导之道》等。

在过去15年中，先后帮助伊利、万科、雷士、海洋王、中国银联等几十家企业完成了以营销战略为核心的企业长远战略规划，促成了一大批成长型的大中型企业成为各自领域的龙头企业。

曾荣获中国十大优秀实战培训讲师（中人网）

中国十佳战略管理专家（中华职业教育社）

中国十大企业文化专家（中国经营报）

中国十大营销杰出专家（中国商业联合会）等荣誉称号。

精彩书评

企业的转型与升级，是每一位企业家必须直面的挑战，但现实中大多数人都在浑沌中摸索，缺乏一张清晰的“地图”。高建华先生的新书《赢在顶层设计》正试图描绘出这样一张“地图”，他从企业家转型，战略转型，管理体系转型，企业文化转型等四个层面设计了一套完整的方法论，可操作性很强，非常值得一读。

——腾讯控股董事会主席兼CEO 马化腾

建华撰写的这本《赢在顶层设计》，系统性地解析了企业变革升级的方法论，通过企业家转型，策略转型，管理体系转型和文化转型等一系列模块，刨析了企业在变革与升级中面临的困惑，对企业如何应对当今经营环境的挑战，提出了清晰有效的模式并给出了解决问题的对策，对当前中国企业的升级换代无疑有很强的借鉴意义。

—— 原中国惠普公司总裁，现任致行教育科技董事长 孙振耀

商业模式的创新往往来源于一个点子，但是要想真正落地就必须上升到结构严密的逻辑，而这个商业逻辑就是顶层设计的核心。分众的成功证明了顶层设计的重要性，也验证了高老师在书中的很多理论和观点。

——分众传媒创始人 江南春

十几年前高建华的那本经典著作《不战而胜》曾经引导无数创业家“赢得市场、赚得财富”，而他的作品《赢在顶层设计》将会引导那些创业成功的企业家走向“可持续发展”的更高层次，从战术上升到战略、从营销上升到商业模式设计。

——蒙牛、小肥羊、蒙草投资策划人 孙先红

聘请建华为恒天集团做人力资源管理的“顶层设计”基于三个原因：一是建华在项目启动会上所说的，正是我想要的；二是建华有丰富的大企业高管实战经验，能够落地；三是解决央企人的问题很难，需要有高度，有系统。

——中国恒天集团公司 董事长 张杰

沃森发展到今天，已经超过了经验和热情的阶段，需要系统性地规划未来。高建华老师的“顶层设计”恰好帮沃森解决了这个难题，让我们学会了如何根据5年战略目标，前瞻性地“从后往前看”，根据目标去配置资源，缺什么补什么。

——云南沃森生物技术股份有限公司 董事长 李云春

目录

推荐序一／Ⅶ

推荐序二／Ⅸ

自　　序／Ⅺ

第一章　危机：中国企业的顶层设计严重缺失

对环境变化不敏感，缺乏危机意识／００３

　越成功的企业，往往越固执／００４

　管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路／００５

　固守抄袭、模仿模式，扼杀了创新的萌动／００６

　视线之外的危险：ｉＴＶ必将再次改变产业格局／００７

顶层设计缺失导致企业战略模糊／０１１

　误把 “想法”和 “梦想”当战略／０１２

　企业战略缺失的４大表象／０１５

　很多人都习惯于 “从前往后看”／０１９

顶层设计不到位导致公司转型失败／０２１

　转型失败的企业有８大共性／０２２

　公司转型过程中普遍存在的两个思维误区／０２４

　把握不好企业发展的“火候”是不行的／０２６

第二章　出路：注重顶层设计，实现企业转型升级

什么是顶层设计／０３１

　顶层设计，就是系统规划／０３１

　顶层设计的６个宏观要素／０３４

把握企业成功转型的基本逻辑／０４１

　打造智慧型企业：企业转型的终极目标／０４１

　企业转型是有先后顺序的／０４４

　企业家转型是公司转型的源动力／０４５

　树立员工利益至上的企业理念／０４６

　没有满意的员工，就没有满意的客户／０４７

第三章　起点：企业转型从企业家转型入手

高瞻远瞩：未来１０年的经济环境／０５１

　经济总体增速放缓已成必然／０５１

　市场正从商品经济转向产品经济／０５２

　小众化消费时代已经来临／０５４

　中产阶级将成为主流消费群体／０５６

　低成本战略将难以为继／０５８

　企业员工将以“８０后”“９０后”为主体／０６０

企业家转型的１０个方面／０６１

　指导思想：从 “后知后觉”到“先知先觉”／０６１

　经营理念：从 “利己主义”到“利他主义”／０６４

　经营模式：从 “摸着石头过河”到“借力腾飞”／０６７

　经营策略：从 “微利经营”到“厚利经营”／０７１

　企业追求：从 “股东利益最大化”到“员工利益最大化”／０７５

　领导风格：从 “军事化管理”到“人性化管理”／０７９

　决策机制：从 “感性决策”到“系统化思考”／０８３

　管理模式：从 “粗放式管理”到“精细化管理”／０８８

　关注重点：从 “看得见的成本”到“看不见的成本”／０９１

　工作模式：从做 “应用题”到做 “选择题”／１０６

第四章　核心：战略转型是企业转型的关键

战略转型到底意味着什么？／１１３

　确保领先竞争对手半步／１１３

　找到新的业绩增长点／１１６

　设计创新的商业模式／１２０

　重塑品牌定位和价值诉求／１２４

　要想提高利润，首先提高成本／１２８

战略规划：清晰定位，系统制胜／１３３

　战略规划的“四项基本原则”／１３３

　战略规划是一套内外沟通的文件／１３５

　战略规划以提高组织智商为目的／１４０

　组织架构必须为战略目标服务／１４４

中国企业战略转型的７种途径／１４７

　延伸式转型：按照Ｔ型发展模式，找准支点，进行延伸／１４７

　多元化转型：从单一业务转向其他行业或领域／１４９

　聚焦式转型：从大而全、小而全，转化为大而专、小而专／１５４

　兼并式转型：通过兼并其他企业提高竞争力／１５７

　升级式转型：从低端产品为主转向中高端产品为主／１６１

　差异化转型：从大众化产品转向小众化产品／１６４

　特区式转型：通过试验田来降低整体转型的风险／１６８

企业战略转型成功的两大标志／１７２

　化解根本性的矛盾，鱼与熊掌可以兼得／１７２

　真正理解分配才是第一生产力／１７６

第五章　配套：企业转型需要管理体系的全面升级

管理升级必须落实到各个职能部门／１８３

　人力资源部门／１８３

　财务部门／１８４

　采购部门／１８４

　研发部门／１８５

　生产部门／１８６

　销售部门／１８６

　市场部门／１８７

　质量部门／１８７

用系统的员工培训体系为转型做支撑／１８９

　警惕 “浅思维”培训误导员工心态／１８９

　健全适合企业特征的培训体系／１９１

第六章　沉淀：文化转型，打造智慧型企业

变口号文化为行为文化／１９５

　理解企业文化的内涵／１９５

　把理念落实到行为，才是文化／１９７

创建激发员工创新热情的宽松环境／１９８

　创新必须有高额的回报／１９９

　员工迫切需要的是 “跨界学习”／２００

　 从压力式管理到动力式管理／２０１

努力摆脱官场文化的深刻影响／２０２

　 不搞 “一把手”政治／２０３

　 “执行力”不等于高压政策／２０３

　淡化 “权力意识”／２０４

　避免短期机会导向／２０５

　 凡事不能 “一刀切”／２０６

　 允许员工犯错，但不允许撒谎／２０７

　 反对口号文化，根除空谈弊病／２０８

附　录　企业短板诊断工具———经营管理水平测试系统／２０９

精彩书摘

第1章 危机：中国企业的顶层设计严重缺失

过去十多年，我先后帮助几十家优秀的中国企业做管理咨询，感受最深的一点就是面对复杂的企业经营管理难题，很多人往往把关注点放在一个点上，急于解决最迫切的问题，结果陷入头疼医头脚疼医脚的困境。哪个问题相对严重了，着急了，就花时间、下功夫去解决，但是效果往往并不理想，好像问题总也解决不完，按下葫芦起来瓢，结果老板们是一年到头疲于奔命，始终处于“救火”的状态，转了一圈似乎又回到了原点。

为什么会这样呢？其实，企业经营管理中所涉及的问题是一个系统工程，如果不从“治本”的角度去系统思考，就会事倍功半，原地打转，解决了一个老问题，又导致一个新问题发生。

经过30年的高速发展，很多中国企业都已经完成了资本的原始积累，到了发力腾飞的阶段，但是能否飞起来，取决于是否有腾飞的翅膀。在我看来转型与升级就是给企业插上腾飞的翅膀，到国际市场上去翱翔，去征服世界。但是转型不能停留在口头上，必须落实到行动上，仅有美好的愿望是不够的，必须清楚地知道转型都涉及哪些方面？

如果“顶层设计”严重缺失，企业就没有可以操作的方法论，就只能是“摸着石头过河”，走一步看一步，不断地试错，错失良机，而很多美好的愿望都可能停留在纸面上。在我看来，不管什么样的企业，要想彻底解决问题，都要把握好解决问题的三个核心要素：动力，能力，方法论。

一、对环境变化不敏感，缺乏危机意识

十几年前，一本《谁动了我的奶酪》曾经在世界流行，成为超级畅销书，可惜那本书流行的时机不对，那时候整个世界经济一派繁荣，没有人担心自己的奶酪真的会不见了。十几年过去了，柯达的奶酪不见了，摩托罗拉和诺基亚的奶酪不见了，惠普的奶酪也正在面临挑战。这些曾经称霸世界的行业巨头为什么会走下坡路？这是值得中国的企业家和高级经理人思考和警醒的一个严肃话题，我们千万不要幸灾乐祸地看人家的笑话，以为这些挑战离我们很远，要知道这些问题早晚有一天也会发生在中国企业身上，只是有一个“时间差”而已。

我坚信美国的今天就是中国的明天，中国与美国之间的差距在缩小，发生问题的时间差也在缩短。当初我们曾经嘲笑过美国的“黄、赌、毒”，以为我们不会受侵蚀，可是随着改革开放的深入，好的坏的，苍蝇蚊子都进来了，现在这些问题我们并不比美国好多少，有些方面甚至更严重。其实，出现问题并不可怕，可怕的是人们对问题视而不见，或者认为别人的问题与自己无关，要知道企业发展到一定程度，就会发生那个阶段所特有的问题，这里面是有其必然性的，是绕不过去的，所以我们必须有充足的思想准备。

1.越成功的企业，往往越固执

奶酪为什么会不见了呢？因为没有预见到环境的变化，缺乏危机意识，躺在成功上睡大觉，结果必然是“温水煮青蛙”，等到感知到威胁的时候往往已经晚了，这是一种正常的“异化”，属于自然规律，否则怎么可能长江后浪推前浪。

换句话说，一个企业越成功，往往就越固执，就不愿意改变自己，结果昨日成功之原因有可能成为明日失败之根源。毕竟大多数成功者都没有勇气否定自己过去的成功，很难把自己“归零”，很难客观地、理智地看待市场的变化，看待自己的问题，看待未来的趋势。往更深层次去探究，这个问题源自中国人没有信仰，没有反省的时间和场合，不会去忏悔，不会去检讨自己，所以很容易在错误的道路上越走越远。

我相信大家都认同“失败乃成功之母”这个概念，但是却很少有人认同“成功乃失败之父”。前者是因为失败而反思，所以有积极意义，后者是因为成功而骄傲，所以有消极影响。为什么中国人常说“富不过三代”，因为第二代很难有创业家的热情和奋斗精神，在衣食无忧的优越环境中长大，其工作动力会下降。另外，坐天下本身就比打天下更难，所以不转型的话，就很难超越第一代。等到了第三代的时候，热情和奋斗精神已经消耗贻尽，企业内部的各种矛盾也积累到一定程度了，一旦处理不当，企业帝国就会轰然倒下。

所以说，一个企业要想实现可持续发展，就要有经常“归零”的心态，要敢于“革自己的命”，即勇于否定自己过去的成功，唯有这样才能战胜自己。如果市场环境是不变的，那么过去那一套就是可行的，如果环境是不断变化的，那么企业的经营管理体系每隔几年就要有意识地做出调整，与时俱进，否则就可能走向衰败。

俗话说，不进则退。要想把握住未来，就要从“后知后觉”转变为“先知先觉”。我坚信一个企业也好，一个人也好，聪明与否其实取决于能够看多远，看得越远，准备时间就越充分，就能更好地把握未来的机遇。其实，市场环境的演变是大势所趋，是企业无法抗拒与改变的客观事实。企业唯一能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权。

2.管理者忙于低头拉车，忘了抬头看路

过去这些年，很多企业都在谈论“变革管理”，大家都相信“唯一不变的就是变”。但是面对这样一个错综复杂、瞬息万变的市场，很多企业家和经理人感到很茫然。虽然知道要变，不变不行，可是却不知道往哪个方向去变，如何去变。作为企业的管理者，我们每天要面对很多事先没有想到的各种大大小小的“突发事件”，所以各级管理者不得不把大量的时间用于“救火”，总是感到很疲惫。

其实，聪明能干的管理者绝对不是那些整天低头拉车的人，而是善于借力的人，甚至是那些不喜欢努力工作的“懒人”。正是因为这些人“懒”，他

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