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李亦花,陈兰 著

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发表于2024-12-24

商品介绍



出版社: 浙江大学出版社
ISBN:9787308177030
版次:1
商品编码:12310906
包装:平装
开本:16开
出版时间:2018-03-01
用纸:胶版纸

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书籍描述

内容简介

  人为什么要工作?如何处理自我与工作的关系并将工作意愿大化?影响工作结果的主要因素是什么?不论你正处在舒适区还是瓶颈期,当你从自身、企业、社会的角度来理解工作的意义时,才能真正激发自己的工作潜能。
  腾讯无疑是一家擅长“推动巨石登顶”的企业,其员工在理解企业目标的过程中往往能更清晰地理解自身目标。本书从社会大系统的角度,全视角剖析腾讯的工作方法,近距离还原奔跑中的腾讯如何看待自己的当下和未来。从如何发邮件、使用PPT等腾讯人最基本的工作共识,到回归“用户本位”进行价值创造的具体方法,到“把员工当用户”、支持“窝里斗”等腾讯内部常用但看上去有悖常理的管理方法论,再到“站在员工角度思考”,让他们能以身为“鹅厂人”而骄傲。作者通过这些思考方式,体现了工作的真正要义:个人通过帮助企业成功而获得自身成功,才能成就组织与个人的双赢。

作者简介

  李亦花,
  资深财经作者,曾连续两年跟踪采访、报道四川本土创业家及企业商业模式等,包括老枝花卤创始人高臻臻、2016WRC全球机器人科技创新奖获得企业创始人黄山、成都本土创业孵化器十分联创联合创始人佟维等,着有《作家的后花园:偷走时间的人》《作家的后花园:想象有你的全世界》《美国大选就是秀》等作品。

  陈兰,
  财经研究者,曾长期跟踪报道大公司、热公司,擅长宏观叙述,洞察商业规律,善于思考,笔锋犀利。对互联网时代下公司战略布局和管理方法有一套研究体系和认知,并长期致力于社会新经济、新规则领域研究,着有《董明珠,你为什么能》等作品。互联网观察者、商业案例研究者,长期从事移动互联网产品设计。

目录

第一章 工作基本法则:那些越早明白越好的事

用户比领导更重要

面对争议,声音大、位置高都没它管用

完成“份内事”是信任的基石

怎样才能为项目争取更多资源?

提出批评否定或建议前,需要做些什么?

“发邮件”也是在“做产品”

开会的本质

PPT 悖论:重点是POINT 有POWER

“不允许说什么事情在技术上做不到”

当你认为领导比你更愚蠢? ?

什么才是真正的“人脉”和“人缘”

聊聊职场“敏感话题”

第二章 创新工作法:从用户出发进行价值创造

抄袭? 模仿? 微创新?

用户投票决定产品是黑是白

如何打破“免费魔咒”

精品来自常人难以想象的尝试和重复

做与不做的“三问哲学”

先做最有把握的事

“玩是一种生产力”

偷懒也是创意的来源

像“蘑菇”一样思考

以理服人不如以情动人

腾讯人都是“追踪狂”

第三章 领导法则:怎样带出“战斗力”满格团队

打造团队“士气”的关键

选对人才能做对事

杰出团队并不都是牛人

交代工作的方式决定你的领导力?

提升效率的管理圣经:把员工当用户

“管”好新生代的N 条法则

让下属趁早犯错

奖励就是要大张旗鼓、旗帜鲜明

机会均等,支持“窝里斗”

团队VS 公司,谁的目标更重要?

“参与感”不仅适用于营销,还适用于管理

第四章 组织与文化建设:最怕就是“纸上谈兵”

文化不是纸面上怎么宣传,而是如何思考和做事

文化支撑战略,因时而变

做真正打动人心的事

价值观是通过“拒绝什么”来体现的

钉钉和微信对工作的不同看法

“干将”多是自己培养出来的

不想当将军的士兵也是好士兵

帮员工解决“世俗”问题

腾讯版“民间故事” :是金子总会发光

第五章 面对失败和竞争:开放共赢,再造一个腾讯

面子不重要,真话比较重要

“认错”是从语言到行动的转变

向对手学习,与行业一同进化

感谢那些年的失败案例

互联网时代,谁也不比谁傻5 秒

最大的担心:“不了解年轻人的喜好”

开放不是态度而是能力

腾讯现在只有“半条命”

专注连接管道,融入传统产业

后记

致谢


精彩书摘

  第一章工作基本法则:那些越早明白越好的事做之前,先评估用户价值
  腾讯人最基础的工作意识是一种用户价值意识,用更形象的说法我们可以把它称为“企鹅意识”。
  企鹅生活在南极,它们的觅食区域大部分被海上浮冰所覆盖。为获得南极磷虾、南极鱼等食物,企鹅们会先潜到深约50米的水底,顺着太阳的光源向上看,去寻觅那些躲藏在冰层下的猎物。长期海中觅食的经验令企鹅拥有一种天然的辨识能力,它们对捕食目标的反应异常敏锐,在有浮冰干扰的情况下,也能清楚识别自己的目标食物。
  所谓“企鹅意识”指的是:腾讯人对用户价值的敏感度就和企鹅对食物的敏感度一样。他们会在动手做任何事之前,先想想自己做的事解决了用户的什么问题,是否创造了有益的用户价值。同时,他们也会把那些无关用户价值的事视为浮冰,选择尽量少做或不做。
  管理大师德鲁克在《管理的实践》中谈道:“企业的唯一目的就是创造顾客。”顾客是企业生存的基础,只有不断创造用户价值的企业才能长久存活下去。这个道理早已成为企业界普遍认可的规律。可企业毕竟由人组成,到底“怎么做”才能让所有员工的目标与企业目标保持一致,这一直是企业管理领域的难题之一。
  而在腾讯你会发现,这一目标管理的难题被一种近乎本能的工作意识给消解掉了——“以用户价值为依归”的理念渗透每个腾讯人的工作日常。腾讯人谈起用户来,热情得如同企鹅在追逐它们的食物。所有人在沟通时都默契地以用户需求为前提,只有代表用户的声音可以叫得最响,只有用户的问题可以得到第一时间的资源支持,只有被用户认可才是最大的赞赏……用户,用户,他们孜孜不倦工作的轴心永远都是用户。可以说腾讯人已然把“用户价值”内化成自己内心的一把标尺,做任何事之前,都会本能地用它量一量再行动。
  我们接到某项任务后,如果只抓住当前可见命令做出回应,会立即陷入“如何实现”的细节中,很容易让自己变得越来越被动,长此以往则难免陷入“被工作推着走”的恶性循环,成为一个典型的“被动执行者”。这对我们长期的职业生涯发展其实是极其不利的。腾讯从不鼓励员工成为盲从者,相反,它希望员工保有自己的独立性,能深入地思考问题、发掘问题,进而做出创新。在工作的执行层面这一点体现为:接到任务时先评估其用户价值,再谈执行。
  例如在产品开发工作中,某领导提出“XX功能很好,我们也做一个”时,腾讯产品经理的应对方式绝不是立即答应下来,以“领导需求”为由推动项目开发,而是不断追问领导产品的具体使用场景和期待该功能的缘由,再将这条建议作为用户反馈的一条仔细记录下来,通过综合分析给出一个最终反馈。
  如果做——为什么?创造了什么样的用户价值?预期的用户使用情况如何?用户将会如何看待和比较我们的产品与竞争对手的产品?不做将给用户造成什么损失?
  如果不做——为什么?这项功能会削弱用户对我们产品的认知吗?还是会给用户带来额外的不便?投入产出比过低?
  因为信任彼此对“用户价值”的认同,所有问题都可以像这样摊开来讨论。在确定了“做与不做”的问题,达成一致意见后,通常才会进入到“如何做”的话题,继续讨论下述问题:
  由谁来做?——谁是这项工作最合适的人选?
  做到什么程度?——以什么作为目标和标准?
  时间要求是什么?——紧急程度如何?当前资源是否可以满足时间要求?
  ……
  基本上,上述问题构成了一个工作任务的认领模型。并且,不仅仅是认领任务,在腾讯内部,所有工作环节都可以套用类似的价值和步骤标尺去评估和执行。
  也许有人会质疑:“不可能所有工作都能和用户扯上关系吧。比如发一封邮件、做一个会议纪要、回答一个问题这类琐碎的事情,难道也是在创造用户价值吗?”的确,很多日常的工作表面上和“用户价值”似乎关系不大,可只要试着换一个角度去看,事情就大不一样。
  比如,我们来回答一个问题:谁是这些工作中的“用户”?
  视角一换,答案立刻清晰起来。发邮件时,邮件的接收者们都是用户;做会议纪要时,所有与会者都是用户;回答问题时,提问者就是用户……大到策划一次活动,小到斟酌一句话的用词,所有工作细节都能体现我们的价值思维。如此,只要处理每项工作事务时都能清楚意识到“它将服务于谁”,并把相应用户的需求铭刻在心,就能创造出独特的“用户价值”来。
  而这些用户价值会进一步带来什么呢?很明显,长期追逐用户所思所想的工作习惯有助于“换位思维”的形成。当我们能够代入对方的角色,以对方的立场和心态去思考问题时,团队整体协作效率必将大幅提升。从工作系统的角度去看,效率是用户价值意识的副产品,而效率提升则反馈到外部用户价值上——所有正向价值流最终殊途同归。
  ……

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读者评价

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正版书籍,价格实惠,质量非常好。

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——为什么腾讯曾经遭遇空前的质疑,它所面临的模仿而不创新、封闭而不开放的“指控”是怎样形成的?性情温和的马化腾如何成为很多人眼中的“全民公敌”?

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——中国互联网与美国互联网有什么异同?前者的繁荣是一次长期的追随之旅,还是有自己的东方式生存之道?

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——为什么是腾讯,而不是其他互联网公司,成为了当今中国市值极高、用户数巨大、盈利能力极强的企业?它的成功是一次战略规划的结果,还是偶然的产物?

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