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樊登 著

图书标签:

• 领导力
• 管理
• 团队建设
• 个人成长
• 职场技能
• 影响力
• 效能提升
• 复制
• 方法论
• 成功学

出版社： 中信出版集团 ， 中信出版社

ISBN：9787508682464

版次：1

商品编码：12269162

品牌：中信出版

包装：精装

开本：32开

出版时间：2018-01-01

用纸：纯质纸

页数：288

字数：220000

产品特色

编辑推荐

1. “樊登读书会”发起人樊登首部作品。
2. 首*公开4年实现300万付费用户的指数级增长奥秘。
3. 北京大学国家发展研究院教授 陈春花、猎豹移动CEO 傅盛 作序推荐。
4. 马东 （米未传媒创始人）、戴威 （ofo共享单车创始人）、余建军（喜马拉雅FM联合创始人）、宗毅（芬尼克兹创始人）等联袂推荐。
5. 带团队就是让每个人都成为领导者，学会领导力，收获影响力。
6. 9大行动铁律，34项关键技能，北大总裁班、清华MBA、海尔、苏宁等都推崇的团队管理法则。

内容简介

互联网时代，每一位知识工作者，都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。
领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗、目标管理、倾听反馈……如果你想在这个时代抢占先机，活得体面而富有尊严，那么：
领导力便是你的人生必修课！

作者简介

樊登
3000000+订阅用户App“樊登读书会”发起人，国内领导力专家。他提出的“可复制的领导力”理念、方法以及实操技巧和经验，深刻影响海尔、华为、苏宁、中国银行等企业，并被北大总裁班、清华大学MBA课程等进一步传播。

精彩书评

陈春花　／北京大学国家发展研究院教授／
从管理幅度的有限性来说，任何管理都是团队管理。虽然团队的层次不同，但团队管理的内容仍然离不开计划、组织、指挥、协调、控制等。作者能够以自己创业的亲身管理经历撰写这本书，尤其是在强调基础管理的部分，的确有其独到之处。请读者借助这本书，脚踏实地好好练练基本功吧。

傅　盛　／猎豹移动CEO／
作为社会化的智慧生物的人，我们是具备很强的自我改造能力的，只要坚信方法论的有效性，构建起自己的科学思考逻辑，我们完全可以用自己对自己的刻意练习，去实现很多看起来传奇的能力。这本书想讲的也是这个道理，领导力其实并不是某些人天然具备的一种天赋，也不是一种不可意会的艺术，而是人人都可以通过方法去掌握的一种能力，和语文、数学本质上没什么区别。

马　东　／米未传媒创始人／
领导力是所有创业公司都要过的一道坎。在业务高速发展的时候会掩盖团队的沟通和效率等一系列矛盾。而我们普遍缺乏规范的领导力工具来解决这些问题。樊登的这本书给我们提供了一个经过验证的系统方法，由此也能看出来为什么樊登读书会能够高速稳健地发展，值得所有创业者学习！

戴　威　／ofo共享单车创始人／
每次和樊老师聊天都很受启发,他似乎有用不完的工具和方法，任何我们在创业中遇到的问题在他那里总有一个特别恰当的原理。而且*难得的是,樊老师创办的樊登读书会和小黄车一样迅速发展，是我*欣赏的商业模式。

余建军　／喜马拉雅FM联合创始人／
《可复制的领导力》一书颠覆了普通人对领导力高高在上、不可捉摸的认知，让每个人都可以轻松掌握领导力的法门。

宗　毅　／芬尼克兹创始人／
好的管理一定要建立一套体系，让领导者在与不在结果都是一样的，只有这样才能真正解放领导者。领导者一定要明白，自己总有离开的那一天，能不能建立体系，才是企业长治久安的关键。

目录

推荐序 管理有标准// 陈春花 VII
推荐序 领导力可以习得// 傅 盛 XI
自 序 我看出来了，你的短板就在领导力！ XIII

第1 章 80% 的管理者能达到80 分 001

过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。

人人都能学会领导力 003
领导力是可以标准化的 014
提升领导力的四重修炼 021

第2 章 明确角色定位，避免亲力亲为 029

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。

管理就是通过别人完成任务 031
学会授权，别怕员工犯错 036
管理者的三大角色 042
优秀管理者都是营造氛围的高手 049

第3 章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣 057

伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想 已经不是吸引他们工作的最重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。

设定明确的团队愿景 059
制定清晰的游戏规则 065
建立及时的反馈系统 071
自愿参与的游戏机制 076

第4 章 理清关系，打造团队一致性 085

团队不应被称为“ 家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得最终胜利。唯有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。

团队就是“球队”，目标就是“赢球” 087
把你要员工做的事，变成他自己要做的事 095
前员工是熟人，而非路人 099

第5 章 用目标管人，而不是人管人 107

目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的最大驱动力。

企业管理，说到底就是目标管理 109
目标管理的四大难题 115
明确量化的目标才是好目标 122
套用公式制定团队目标 128
目标管理的标准化 133

第6 章 利用沟通视窗，改善人际沟通 137

人际沟通的信息就像一面窗，分为四个象限，有效沟通就是这四个象限的有机融合。

隐私象限：正面沟通，避免误解 139
盲点象限：利用反馈看到自身局限 151
潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能 158
公开象限：让员工尊重你，而不是怕你 164

第7 章 学会倾听，创建良性的交流通道 171

倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能当个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积极的回应。

用心倾听，建立员工的情感账户 173
倾听的要点是吸收对方的信息 181
肢体语言比语言更重要 191
用认同化解对方的失控情绪 198

第8 章 及时反馈，让员工尊重你、信任你 205

激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。

别用绩效考核代替反馈 207
警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害 212
通过正面反馈，引爆你的团队 220
负面反馈时，对事莫对人 230

第9 章 有效利用时间，拒绝无效努力 241

管理者只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员的热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量。

把时间用在关键要务上 243
告别气氛沉闷、效率低下的会议 252
如何正确又高效地做决策 259

精彩书摘

管理就是通过别人完成任务



说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。
在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。
现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。
用球队来打个比方，就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？
从央视离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监就非常生气地跟我说：“我不干了。”
我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”
那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我就意识到，一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？
有一次我到海尔讲课，台下有一个学员就这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，就是把海尔玩死！管理者对自己的定位非常重要，对“通过别人”的理解就更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。
管理就是通过别人完成任务



说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。
在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。
现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。
用球队来打个比方，就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？
从央视离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监就非常生气地跟我说：“我不干了。”
我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”
那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我就意识到，一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？
有一次我到海尔讲课，台下有一个学员就这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，就是把海尔玩死！管理者对自己的定位非常重要，对“通过别人”的理解就更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。
管理就是通过别人完成任务



说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他就是一个管理者。
在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉非常累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒非常清闲。
现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那就招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能独立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。
用球队来打个比方，就好比你是前锋，觉得后防不力，就老帮后卫防守；觉得中场组织很差，就老帮中场组织拿球。当球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？
从央视离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监就非常生气地跟我说：“我不干了。”
我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”
那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我就意识到，一个优秀的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们独立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题就是：怎么才能让手下人“服”你？
有一次我到海尔讲课，台下有一个学员就这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是极为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但当你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”就只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，就是把海尔玩死！管理者对自己的定位非常重要，对“通过别人”的理解就更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。

前言/序言

我看出来了，你的短板就在领导力！

我讲了十年领导力的课程，一直有一个不可触碰的问题在教室里徘徊，就好像客厅里人人看不见的大象一样。那就是：“如果你讲的课程那么有用，为什么自己不去搞个企业？”我在私下里听EMBA（高级管理人员工商管理硕士）的同学调侃说“EMBA就是一群没有挣到钱的人教一群已经挣到钱的人怎么挣钱”。当然，张良并没有创业，但他可以教刘邦当皇帝；德鲁克只是个旁观者，却给了斯隆很大帮助。老师可以用“志不在此”解释，但这个现实又低智商的社会就是喜欢简单联想，听起来有道理的粗话常常可以获得最大多数的拥趸。
我一直笃信我讲授的领导力课程是有效的。能否赚钱这件事在很大程度上与机遇、勇气、情商有着更大的关系，所以很多没怎么读过书的人能够毫无负担地成为暴发户，进而获得更强的信心和更大的赌注。但有没有领导力还是一眼就能看出来的。看什么呢？你就看他的痛苦指数。每创造一百万价值所需要让自己和他人付出的痛苦量，就能够衡量他的领导力。就像我们小时候上学一样，玩命学习成就的学霸不新鲜，开开心心考上哈佛的才是凤毛麟角。社会是对教育的复制，因为教育教给我们要想获得成果就要付出代价，所以大部分人在工作时也都接受了这个“必要之恶”的前提。不信，你看多少企业家都是一副咬紧牙关的样子。“今天很痛苦，明天更痛苦，后天很美好……”都有点儿曹孟德望梅止渴的意思。我接触过很多创业者也看样学样，恨不得把自己和员工都压榨出鲁花花生油来，还美其名曰“创业精神”！创业者本人打心眼里就不接受幸福和财富是可以兼得的，所以压根也没觉得这样做有什么不对。
我们的成长经历决定着我们的领导力来源。一般来讲，父母、老师、老板，就是我们学习领导力的对象。从小学到大学并没有专门的领导力课程，所以模仿成了我们唯一的途径。你盯着员工加班的样子，像不像你妈妈坐在你身后看你写作业的画面？你批评团队缺乏动力的语气，像不像你们老师说“你们是我教过最差的一届”！至于你的老板，他也许就是个经理人心态，勤奋敬业、亲力亲为是他的座右铭，所以你也就学会了一招，凡事成为员工的表率。我不是说这招不对，只是不够。我在系统学习领导力课程之前就是这样，虽然在上学时也做过学生会主席，但完全不知道带领一个团队的章法。那时候我创业做了一本杂志，为了不辜负股东们的期望，市场、发行、广告、团购我都全力以赴。作为总经理，经常和大家一起冲在第一线，搞定一个又一个大的小的客户。我甚至还算过这本杂志有多少客户是我亲自谈下来的，并以此为荣。后来，杂志倒了。因为我没有培养出一个好的业务员。我甚至连怎么管理我家的小狗都遇到极大的困难。一点儿都不夸张，真的是极大的困难。不堪回首啊！
每个创业者所面临的问题跟我当年一模一样。对人性缺乏基本的了解，不知道团队的生命周期，沟通时想怎么说就怎么说，除了任务指标之外，别的都无所谓。所以给自己和团队制造大量的痛苦是一定的啊！你只知道自己玻璃心需要关怀，觉得别人都应该是女汉子、机器人。你以为融到第一笔资就好了，上市了就好了，被孙宏斌收购了就好了……你都考上最理想的大学了，又怎么样呢？拜托你，醒一醒。爱因斯坦说“持续不断地用同样的方法做同一件事情，却期望得到不同的结果，这就叫荒谬”！只有换方法，让价值观升级，才有可能破局，走上另一条道路。
我在讲了几百遍《可复制的领导力》课程之后真的已经滚瓜烂熟了，领导力的思维习惯和工具已经融入我的血液，成为我生活的一部分。我先是试着用它来管儿子，很管用。几乎没有让我生气操心的机会，孩子按照我们共同的愿望健康成长。我也试着用这种思维帮助身边的朋友管理团队，很管用。团队的气氛得到大幅改善，朋友们纷纷送我股票以示感谢。后来我想，不如我自己创业试试吧。如果这次还不成功，那以后这个课干脆也别讲了。于是我创办了“樊登读书会”。不到三年的时间，发展了将近300万会员，分会遍布全球。前几天我在美国出差，办机票的时候遇到会员，在斯坦福大学校园里遇到会员，在一个湖南小餐馆吃饭，隔壁桌的竟然也是会员。我还不是很习惯大家都听说过樊登读书会的状态，那天听说分众传媒的创始人江南春在长江商学院演讲时说“樊登读书会是中国高端人士的标配产品”！素未谋面啊，这样强力代言，真好！这其中最让我开心的不是这点成绩，而是我的工作状态。我的团队在上海，我一个人在北京。我几乎两个月才去一次公司，主要是和CEO（首席执行官）以及高管团队吃个饭，开个会。我的主要工作是读书、养生和旅行。我们的团队以90后为主，CEO年纪稍微大一点，1986年出生的。就是这样一群从没有过创业和在大公司工作经验的孩子，创造着每年1000%的发展速度。而且最重要的是，快乐！这一次我没有亲力亲为，而是依从德鲁克说的，管理就是最大限度地激发他人的善意。我相信团队中的每个人都不愿意成为被奴役的打工者，我所要做的只是让他们相信自己是有能力成为自己的主人的。不迷信任何条条框框，不看重任何成功背景。我们只相信一点，学习可以改变自己。不会就学，学了就用，错了就改，就看谁快。我在读书会里讲的每一本书，都是为了我的团队而讲。他们会学习，分会也会学习。分会不仅仅是我们的代理商，我们更把他们看作创业共同体。我们的书也是为他们而讲。所以这是一个自下而上获取行动力，自上而下获取知识的创业生态圈。当所有人都在祝贺我赶上了这波“知识付费”的风口的时候，我一般不表态。心里说，哪有什么风口？那么多做知识付费的企业，都被吹了上天吗？领导力才是决定一个团队能走多远的重要指标之一。在本书里所展示的，是我们团队使用和奉行的管理方法和工具。没错，领导力就是工具包。一点儿都不神秘，就是怎么和人说话，怎么表扬人，怎么批评人，怎么布置工作，怎么开会，怎么创新……全都有工具，第一步，第二步，第三步。按照步骤做，一开始有点儿不适应，觉得不如随意发挥来得痛快，但时间一长，你就成为一个有领导力的人啦！查理·芒格说打高尔夫球的时候你不能按照自己的本能来打，你得学点儿专业技术，做其他的事也一样。如果你做什么都希望随心所欲，不愿意刻意练习，你就永远生活在一个低水平重复的世界里。现在有一句话很流行，叫作“勤奋的懒惰”。对，不学习领导力的工具，就是勤奋的懒惰。

洞见人心：重塑组织效能的领导力密钥 在这个瞬息万变的时代，组织面临前所未有的挑战：技术革新加速、市场竞争加剧、人才流动频繁、员工期望多元。如何在这样的环境中保持组织的活力、韧性和卓越的绩效，成为所有领导者必须深思的课题。本书并非聚焦于某一种特定的领导风格或理论模型，而是致力于剥离那些浮于表面的技巧，深入探究领导力的本质——一种能够真正触及人心的力量，一种能够驱动个体潜能、激发团队协同、最终实现组织目标的关键驱动力。 一、 理解领导力的核心：从“我”到“我们”的转变 传统的领导力概念往往强调个体的能力和影响力，仿佛领导者是一个超人般的存在，能够以一己之力带领团队前进。然而，现实情况远非如此简单。真正的领导力，其核心在于如何将个体目标与组织目标融为一体，如何让每一位成员都感受到被尊重、被看见、被赋能，并在此基础上形成强大的集体合力。 本书将引领读者认识到，领导力的重心早已从“我是谁”转移到“我们是谁”。这意味着领导者需要具备更强的同理心，去理解团队成员的动机、需求、担忧和 aspiration。你需要学会倾听，不仅是听他们说什么，更要听他们没说什么；你需要学会观察，捕捉那些细微的信号，洞察团队情绪的流动；你需要学会共情，站在他人的角度去体会他们的处境，并以此为基础建立信任。 这种“从我到我们”的转变，并非要求领导者放弃自己的决策权或权威，而是要将其转化为一种赋能他人的能力。你不再是那个发号施令的“官”，而是那个提供支持、搭建平台、创造机会的“引路人”。你的成功，将不再仅仅取决于你个人的成就，而是取决于你如何激发和凝聚你周围的人，让他们共同创造更伟大的成就。 二、 构建信任的基石：透明、正直与一致 信任，是任何健康组织运作的基石，更是领导力能够发挥作用的根本前提。没有信任，再高明的策略也难以落地，再优秀的团队也容易分崩离析。本书将深入探讨如何通过一系列切实可行的实践，在组织内部建立和巩固信任。 透明度是构建信任的第一步。这意味着你需要尽可能地公开信息，无论是关于组织的战略方向、面临的挑战，还是关于决策的考量，都应该以适度的方式与团队成员分享。遮遮掩掩、故弄玄虚只会滋生猜疑和不安全感。学会坦诚地沟通，即使是坏消息，也要以负责任的态度传递，并与团队一起探讨应对之策。 正直是信任的另一重要支柱。言行一致，信守承诺，是领导者最基本的职业操守。当你说出的话能够兑现，当你的行为符合你所倡导的价值观，团队成员自然会感到安心和信赖。反之，如果领导者言而无信，行为前后矛盾，那么即使拥有再大的权力，也难以赢得真正的尊重和服从。 一致性则体现在对规则的遵守和对价值观的坚持。无论面对何种情况，领导者都应以统一的标准来衡量行为，公平公正地对待每一位成员。避免“双重标准”或“特殊待遇”，这会迅速侵蚀团队的士气和凝聚力。你的每一个决定，每一个行动，都应该与你所宣扬的原则相符，从而让团队成员看到一个稳定、可靠的领导者形象。 三、 赋能而非控制：激发个体潜能的艺术 在信息爆炸、知识迭代飞快的今天，任何领导者都不可能成为全知全能的上帝。试图通过严密的控制来确保一切按部就班，不仅效率低下，而且会扼杀员工的创造力和主动性。本书将强调“赋能”的重要性，它是一种将权力与责任下放，鼓励员工独立思考、自主决策的领导方式。 赋能的关键在于明确期望与授权。你需要清晰地向团队成员传达任务的目标、预期的结果以及衡量成功的标准。在此基础上，给予他们足够的空间和自主权去完成工作。这意味着你需要信任他们的专业能力，允许他们犯错，并在他们需要时提供指导和支持。 发展性反馈是赋能过程中的重要环节。反馈不是为了批评，而是为了帮助员工成长。学会提供建设性的、具体的、及时的反馈，帮助他们认识到自己的优势和不足，并找到改进的方向。同时，也要鼓励员工主动寻求反馈，让他们成为自我成长的驱动者。 此外，创造安全感是赋能的前提。团队成员只有在感到安全的时候，才敢于表达自己的想法、承担风险、甚至挑战现状。领导者需要营造一个鼓励开放沟通、允许试错、并且能够从失败中学习的环境。当你知道，即使尝试失败也不会受到严厉的惩罚，你自然会更愿意去尝试新的事物，去突破自我。 四、 凝聚团队的力量：建立共同愿景与协同机制 个体是组织的细胞，而团队则是细胞的集合，其整体的力量远大于个体之和。领导者的重要职责之一，就是如何将分散的个体凝聚成一个高效协作、目标一致的团队。 共同愿景是凝聚团队的灵魂。你需要帮助团队成员理解并认同组织的使命和愿景，让他们看到自己工作的意义和价值。这个愿景不应是空洞的口号，而应该具体、有感召力，并与团队成员的个人目标产生连接。当每个人都朝着同一个方向努力，并且理解自己的工作如何为这个方向做出贡献时，团队的凝聚力会自然而然地增强。 明确角色与职责是协同运作的基础。在一个高效的团队中，每个人都清楚自己的定位，知道自己需要做什么，以及如何与其他成员协同合作。领导者需要清晰地界定每个人的角色和职责，避免职责不清造成的混乱和推诿。 建立有效的沟通与协作机制是协同的关键。这包括建立顺畅的信息传递渠道，鼓励跨部门、跨层级的交流，以及提供协同工作的平台和工具。学会组织有效的会议，促进开放的讨论，解决冲突，并从中学习。 奖励与认可是激励团队协同的重要手段。不仅要奖励个人的成就，更要关注和奖励团队的协作和集体贡献。让团队成员感受到，他们的努力和合作是被看见和被重视的。 五、 应对挑战与变革：韧性与适应力的培养 今天的世界充满了不确定性，组织和个人都需要具备应对变革和挑战的能力。领导力在此过程中扮演着至关重要的角色，它不仅要带领团队度过难关，更要引导组织实现可持续的发展。 前瞻性思维与战略规划是应对挑战的预备。领导者需要具备洞察未来的能力，预见潜在的风险和机遇，并提前做好规划。这包括对行业趋势的分析，对竞争对手的了解，以及对自身优势和劣势的清晰认知。 灵活的决策与快速的反应是在不确定性中前行的必要条件。当情况发生变化时，领导者需要能够迅速做出判断，调整策略，并果断执行。这需要领导者具备强大的信息处理能力和风险评估能力。 鼓励学习与创新是组织保持活力的源泉。领导者需要营造一种鼓励学习新知识、尝试新方法、拥抱创新的文化。这包括为员工提供学习和发展的机会，容忍合理的试错，并对创新成果给予积极的鼓励。 危机管理与韧性构建是应对突发事件的关键。当危机发生时，领导者需要保持冷静，迅速采取行动，安抚团队情绪，并从中吸取教训，加强组织的韧性。 六、 持续的自我成长：领导者的终身课题 领导力并非一成不变的静态能力，而是一个不断学习、反思和成长的过程。本书将强调领导者持续自我成长的必要性，以及如何实现这种成长。 自我反思与认知是成长的起点。你需要定期审视自己的行为、决策和影响，了解自己的优点和不足。通过日志、反思练习或寻求他人的反馈，不断加深对自己的认知。 学习与借鉴是成长的驱动力。积极阅读、参加培训、与同行交流，不断学习新的知识和技能。同时，也要从他人的经验中汲取教训，无论是成功的案例还是失败的教训。 实践与迭代是成长的必经之路。理论知识需要通过实践来检验和深化。在实践中不断尝试、调整和优化自己的领导方式。 寻求支持与指导是成长过程中不可或缺的部分。无论是导师、教练还是信任的同事，都可以为你提供宝贵的建议和支持，帮助你克服成长中的瓶颈。 本书所倡导的，并非一套僵化的规则，而是一种思维模式的转变，一种实践哲学的升华。它希望能够帮助每一位领导者，无论身处何种行业、扮演何种角色，都能发掘和运用内在的领导力潜能，构建更强大、更有韧性、更富活力的组织，并最终在快速变化的时代中，实现个人与组织的共同繁荣。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面上，一个抽象的图形巧妙地融合了人与桥梁的意象，传递出连接与沟通的主题，这让我对书的内容产生了浓厚的兴趣。我一直以来都对如何构建一个高效、有凝聚力的团队充满好奇，并且在工作中不断探索如何成为一个能够激励他人、带领大家共同前进的领导者。阅读之前，我抱有期待，希望能在这本书中找到一些超越传统理论的见解。 这本书的开篇并没有直接切入领导力的理论模型，而是通过一系列引人入胜的故事，展示了不同领导者在关键时刻展现出的非凡智慧和勇气。这种叙事性的开篇方式，让我更容易代入情境，并从中体会到领导力的复杂性和人性化的一面。我尤其喜欢作者对于“危机时刻的领导力”的描述，他剖析了那些在压力下保持冷静、果断决策并赢得团队信任的领导者，让我看到了领导力背后所蕴含的深层力量。 令我感到惊喜的是，这本书并没有将领导力描述成一种神秘的天赋，而是强调了其可学习性和可培养性。作者用大量的篇幅阐述了“学习型领导力”的理念，他鼓励领导者保持终身学习的态度，不断反思和调整自己的领导方式。这让我感到非常振奋，因为它意味着即使我们并非天生的“领导者”，也能够通过持续的努力和实践，不断提升自己的领导能力。 书中关于“建立信任”的章节，给我留下了非常深刻的印象。作者不仅仅是强调了诚信的重要性，更是提供了具体的步骤和策略，帮助领导者如何在日常工作中逐步建立与团队成员之间的信任感。他强调了“言出必行”、“公平公正”以及“坦诚沟通”等关键要素，这让我意识到，信任并非一日之功，而是需要通过点滴的积累和持续的努力才能获得。 这本书所带来的启发是多方面的。它让我意识到，领导力的核心并非是权力，而是影响力；并非是发号施令，而是赋能他人。我期待着能够将书中获得的宝贵见解，融入到我未来的领导实践中，不断提升自己，与我的团队一起创造更大的价值。

评分☆☆☆☆☆

拿到这本书，首先吸引我的是它独特的排版风格，大量的留白和精美的插图，让阅读体验变得非常舒适和愉悦。我一直以来都对如何有效地管理和激励团队成员抱有浓厚的兴趣，特别是如何在复杂多变的商业环境中，保持团队的活力和创造力。我希望从这本书中能够获得一些新的思路和方法，来应对我当前在团队管理方面所面临的挑战。 这本书的行文风格非常流畅，作者善于用形象的比喻和生动的故事来阐释复杂的概念。他并没有急于给读者一套僵化的理论框架，而是引导读者去思考领导力背后的本质。我印象最深刻的是，作者在书中反复强调了“赋能”的重要性。他认为，真正的领导者不是自己成为万能的救世主，而是要善于发掘和培养团队成员的潜力，让他们能够独立自主地解决问题。 这本书最让我感到耳目一新的是，它对“领导力”的定义进行了拓展。作者认为，领导力不仅仅体现在高层管理者身上，而是可以存在于团队的每一个成员身上。他提出了“分布式领导力”的概念，鼓励大家在各自的岗位上发挥自己的影响力，共同为团队的目标做出贡献。这一点对我来说非常有启发，它让我意识到，我过去可能过于将领导力的关注点局限于管理层，而忽略了团队中其他成员的潜力。 书中关于“创新和变革”的章节，也给我带来了不少思考。作者详细阐述了如何在一个成熟的组织中，鼓励创新文化，如何有效地推动变革，以及如何应对变革过程中的阻力。他提供了一系列实用的工具和策略，让我对如何打破固有的思维模式，激发团队的创新活力有了更清晰的认识。 总而言之，这本书不仅仅是一本关于领导力的指南，更是一本关于如何激发团队潜能、构建卓越团队的思考录。它鼓励我们打破传统的思维定势，以更开放和包容的心态去拥抱领导力的多样性。我非常期待在未来的工作实践中，能够运用书中提到的理念和方法，带领我的团队取得更大的成功。

评分☆☆☆☆☆

这本书的装帧设计给我一种低调奢华的感觉，封面采用哑光材质，书脊处有烫金的标题，整体散发着一种沉静的力量。我购买这本书的初衷，是希望能够提升自己在团队协作中的影响力，尤其是在面对一些棘手的项目时，如何能够凝聚团队共识，化解分歧，最终达成目标。我之前读过一些关于团队建设的书籍，但总觉得有些理论过于空泛，缺乏实操性。 翻开这本书，我立刻被作者流畅的文笔和深刻的洞察力所吸引。他并没有急于抛出所谓的“领导力公式”，而是从领导者自身的心态和价值观出发，娓娓道来。我记得其中有一个章节，作者探讨了“同理心”在领导力中的作用，并举了一个关于如何倾听团队成员顾虑的生动例子。这个例子让我感触颇深，我意识到自己在过去的管理中，往往过于关注“是什么”的问题，而忽略了“为什么”和“感受”。 这本书最让我印象深刻的是，它打破了我对领导力的一些刻板印象。我一直以为领导者就是要“高高在上”，要显得“无所不知”。但作者却强调了“脆弱性”和“谦逊”的重要性。他认为，一个真正强大的领导者，敢于承认自己的不足，敢于向团队寻求帮助。这一点让我茅塞顿开，它让我觉得，原来领导力并非是一种遥不可及的光环，而是一种与团队成员共同成长的过程。 书中还详细阐述了“目标设定”和“激励机制”的科学方法。作者不仅仅是提供了一套方法论，更是深入剖析了这些方法背后的心理学原理，让我们知其然，更知其所以然。我尤其喜欢他关于“内在激励”的论述，他强调了如何通过赋予员工自主权、提供成长机会以及给予意义感来激发他们的工作热情。这让我开始重新审视我过去惯用的“物质奖励”模式，并思考如何才能更有效地触及团队成员的内心需求。 总而言之，这本书就像是一面镜子，让我能够更清晰地看到自己在领导力实践中的不足之处。它没有给我一套现成的解决方案，但却提供了无穷的思考方向和行动的灵感。我期待着在未来的工作中，能够将书中汲取的智慧，一点一滴地融入到自己的领导实践中，成为一个更受团队信任和尊重的领导者。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面采用了非常沉稳的蓝色调，搭配白色的字体，显得既专业又不失亲和力。我选择这本书，是因为我目前正处于一个职业转型的关键时期，即将承担起一个全新的管理职责，对于如何有效地带领一个团队，我感到既兴奋又有些忐忑。我希望能从这本书中找到一些能够指导我应对新挑战的实用方法和理论支持。 初读之下，这本书就展现出一种严谨的学术风格，但又没有过于枯燥的学术术语，而是用大量贴近实际的案例和生动的语言来阐述观点。作者在开篇就强调了领导力并非与生俱来的特质，而是可以通过学习和训练获得的技能，这给了我极大的信心。我特别喜欢其中关于“情境领导”的论述，它详细介绍了不同情境下，领导者应该采取的不同沟通和管理方式，这对于我这样一个新手来说，无疑是雪中送炭。 这本书让我印象最深刻的，是它对“授权”的深入探讨。作者认为，有效的授权不仅仅是将任务分配下去，更是对团队成员能力的信任和培养。他列举了许多管理者因为害怕下属犯错而不敢授权，最终导致自己被工作压垮的例子。这让我联想到自己过去的一些管理习惯，确实存在着一定程度的“事必躬亲”，这本书让我意识到，真正的领导者应该懂得如何“放手”，如何去激发团队的创造力和责任感。 另外，书中关于“冲突管理”的部分也给我留下了深刻的印象。作者并没有回避团队中可能出现的冲突，而是将其视为一个改进团队运作的机会。他提供了一套系统性的方法，教导读者如何识别冲突的根源，如何进行有效的沟通，以及如何找到双方都能接受的解决方案。这对我来说非常有价值，因为我过去在处理团队内部矛盾时，常常感到力不从心，不知道该如何介入才能起到积极的作用。 总而言之，这本书为我提供了一个全新的视角来理解和实践领导力。它不仅仅是提供了一些工具和技巧，更是让我从更深层次上去思考领导者的角色和责任。我会在接下来的工作中，反复研读这本书，并尝试将其中的理念和方法融入到我的实际管理中，努力成为一个更加成熟和高效的领导者。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计简洁大气，没有过多的花哨元素，反而透着一股沉稳和专业感。我当初选择它，纯粹是因为“可复制”这个词引起了我的好奇心。我一直觉得领导力是一种天赋，是少数人的专利，但这本书的标题却大胆地提出了“可复制”的可能性，这让我觉得它或许能为我这样在领导岗位上摸索多年，却总感觉晋升乏力的人带来一些新的启发。 拿到书后，我迫不及待地翻开，希望看到一套切实可行、可以照搬的领导力模型。然而，书的开篇并没有直接给我一套“武功秘籍”，而是从一些看似泛泛的原则讲起，比如“使命感的重要性”、“建立信任的基石”等等。我当时有点小失望，觉得作者是不是有点“画饼充饥”，但随着阅读的深入，我开始意识到，这些看似基础的原则，恰恰是所有“可复制”领导力的根本。 这本书给我最大的感受是，它并没有试图将领导力“标准 H化”，而是强调了“因材施教”的智慧。作者反复提及，领导者的核心在于激发团队的潜能，而不是简单地发布命令。这让我联想到我过去的一些管理方式，确实过于注重流程和效率，而忽略了团队成员个体的情感需求和发展愿望。这本书促使我开始反思，如何才能在维持团队目标的同时，更好地关注到每一个人的成长，让他们感受到被重视和被赋能。 我尤其喜欢书中关于“反馈机制”的章节。作者用大量的案例说明，有效的反馈不仅仅是指出问题，更重要的是如何用建设性的方式进行沟通，如何在鼓励和挑战之间找到平衡点。这对我来说是一个巨大的突破。我过去在进行绩效评估时，总是觉得有些词不达意，不知道如何既能让对方接受，又能真正触及问题的核心。这本书提供了一些非常具体的沟通技巧和话术，让我觉得下次在进行类似的谈话时，心中会更有底气。 总的来说，这本书并非那种能够让你一口气读完，然后立即变身超级领导者的“速成秘籍”。它更像是一位经验丰富的导师，在你耳边娓娓道来，引导你一步步去探索和实践。阅读的过程中，我常常会停下来，对照自己的实际工作经历进行思考，甚至会拿起笔在书上做笔记，画出自己认为的重点。这本书让我明白，领导力的“可复制”，并非是简单地复制一套模板，而是去理解和掌握那些能够被普遍应用的思维方式和行为模式，并根据自身的情况进行灵活调整和应用。

评分☆☆☆☆☆

正版，五月第一本书

评分☆☆☆☆☆

书中自有黄金屋，书中自有颜如玉

评分☆☆☆☆☆

不错/樊登老师他用他，十几年的授课经验，来说，领导力的问题，其中里面有九个工具，都是非常实用，而非常接地气的

评分☆☆☆☆☆

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评分☆☆☆☆☆

朋友推荐的，说很好的一本书。

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樊登读书会资源共享，加微信~

评分☆☆☆☆☆

<(｀^´)> ，书不错，就是我看了一半就被我爸拿去当工具书了?，唉，看来我的再买本，无语。

评分☆☆☆☆☆

看过领导力视频，一遍不爽看两遍，最后再买本书看

评分☆☆☆☆☆

从管理幅度的有限性来说，任何管理都是团队管理?