麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

适读人群 ：职场人士
　　1.世界顾问公司──麦肯锡的优秀顾问们有很多平常就极为重视的“习惯”。这些习惯是高效解决问题的动力。
　　2.《麦肯锡工作法：麦肯锡精英的39个工作习惯》以实现“品质×效率”为主题，介绍麦肯锡内部人士重视的“39个工作习惯”。本书中的39个工作习惯是麦肯锡亲身实践的“立竿见影”的简单习惯，只要掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力。

内容简介

　　麦肯锡的经营顾问，之所以都是“解决问题的专家”是因为他们有良好的解决问题的习惯。例如：保持从零开始、从论点开始、用30秒时间提出3个要点、以“事实”为基础提出“假设”、将自己的主张放在疑问里……这些习惯使得麦肯锡的经营顾问们很快就能找出答案。本书中的39个工作习惯是麦肯锡亲身实践的“立竿见影”的简单习惯，只要掌握这些习惯就能提高职场人士解决问题的能力，并且能够保证工作的品质与效率。

作者简介

　　大岛祥誉 ，Senju Human Design Works董事长。高管培训师、组织开发与人才培养咨询师。毕业于上智大学外国语学院，后取得美国杜克大学福库商学院MBA学位、芝加哥大学人文科学硕士学位。在麦肯锡公司从事新事业开拓战略、公司战略以及经营战略的制定等咨询项目。之后供职于美世人力资源咨询公司（William M. Mercer）、华信惠悦咨询公司（Watson Wyatt）、环球创投（Global Venture Capital）、三和综合研究所等企业。2002年独立创业，从事高管培训、组织变革咨询、队伍建构及领导力开发等咨询服务。

　　朱悦玮，毕业于大连外国语学院日语语言文化专业，曾任职于辽宁科学技术出版社担任编辑，从事翻译工作多年，内容涉及文学、哲学、历史、金融、社科等方面。译作有：《在星巴克要买大杯咖啡》、《统计学才是最牛X的学问》、《海图世界史》（中信出版社）、《灼眼的夏娜》系列、《古书堂事件手帖》系列等。

精彩书评

　　★只要实践书中提到的习惯，一定会让其他同事把你视为能干的新人。
　　——台湾读者好评

目录

序言
第1章　重视“成果”
“解决问题”的习惯
问题究竟是“什么”？
习惯1．保持“从零开始”
习惯2．用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法
习惯3．学会“批判思考”
习惯4．在“下雨”之前，准备“伞”
习惯5．去“现场”
习惯6．从假设开始
习惯7．重视“成果”
习惯8．分清“重视效率”还是“重视思考”
习惯9．建立“紧急度”和“重要度”的模型
第2章　将要点分为“三部分”
“精英部下”的习惯
争取“上司的时间”
习惯10．保持“PMA”
习惯11．摸清上司的类型
习惯12．用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头
习惯13．用30秒时间提出3个要点
习惯14．以“事实”为基础提出“假设”
习惯15．观察上司的桌子
习惯16．邮件主题应该写什么
习惯17．工作过程中与上司进行确认
第3章　将“任务”可视化
“善于安排工作过程”的习惯
明星主厨也不能让顾客等待3小时
习惯18．确认“委托人”的意图
习惯19．在模型上安排任务
习惯20．保持办公桌整洁
习惯21．战略性地使用CC与BCC
第4章　将自己的主张放在疑问里
抓住“顾客心理”的习惯
顾客不知道自己想要什么
习惯22．灵活运用面谈、邮件和电话
习惯23．诱导对方自己找出“共同点”
习惯24．选择对方容易说出心里话的“场所”
习惯25．不要和对方站在相同的立场上
习惯26．将自己的主张放在疑问里
第5章　认可！共鸣！激励！
“精英上司”的习惯
提高部下的工作效率才是一流的上司
习惯27．称呼部下为“XX先生/女士”
习惯28．认可！共鸣！激励！
习惯29．让部下提出“假设”
习惯30．与部下交流，消除困惑
习惯31．毫不犹豫地布置任务
习惯32．会议分为4种
习惯33．明确会议的“目的”与“目标状态”
习惯34．会议中也可以“闲聊”
第6章　控制感情
提高“工作热情”的习惯
问题在于“被谁”“被什么”刺激
习惯35．寻找“良师”
习惯36．向专业高尔夫球选手学习高尔夫
习惯37．书不用读到最后
习惯38．用5分钟时间自省
终章

精彩书摘

　　第1章 重视“成果”
　　“解决问题”的习惯
　　“解决问题的基本在于保持疑问。怀疑这个结论是不是最佳的结论。这样一来就能够找到解决问题的线索。”
　　——大前研一（经营顾问/原麦肯锡日本支社长）
　　问题究竟是“什么”？
　　麦肯锡的经营顾问，都是“解决问题的专家”。
　　实际上我们绝大多数的工作都是为了“解决问题”，因为如果做不到这一点，那么就无法取得任何进步。现在你所从事的工作，一定也是在寻找某种“方法”，为了去解决某种“问题”。
　　交给你这项工作的上司、在你身旁从事类似工作的同事、给你们提供订单的客户，都在为了解决问题而工作。
　　在麦肯锡，通常用以下的流程来解决问题。
　　1．掌握真正的问题。
　　2．对问题进行整理。
　　3．收集情报。
　　4．提出假设。
　　5．验证假设。
　　6．思考解决办法。
　　7．实行解决办法。
　　经过上述七个步骤，我们就能找出答案。麦肯锡的经营顾问们深知这一流程的重要性，所以他们才拥有极高的解决问题的能力，并且能够保证工作的品质与效率。
　　在这个解决问题的流程中，有两点特别重要：
　　1．准确把握发生的问题，并且对其进行分析。
　　2．尽可能快速地解决问题。
　　首先我们要注意的是第一点：必须要准确地把握发生的问题。
　　如果连发生的问题都搞错，那么不管提出怎样的解决方法都是毫无意义的。最终不但无法解决任何问题，更不会取得什么成果，等回过神来发现只是浪费了大量的时间。所以，我们首先应该准确地找到问题。
　　为了实现这一目标，麦肯锡的经营顾问们所采用的思考方法被称为“从零开始”。具体来说这是一种怎样的方法——请看下一页。
　　习惯1．保持“从零开始”
　　麦肯锡解决问题流程的第一步，就是“从零开始”。
　　当我们遇到问题的时候，要保持从零开始的思考，回到原点。
　　“本公司的××事业连续两年出现赤字，找不到挽回的方法。问题究竟出在哪里？怎么解决才好？请帮帮我们吧。”
　　麦肯锡的经营顾问们，经常会从客户那里收到这样的请求。
　　如果按照一般的问题解决流程，首先要找出这项事业的问题，对其进行分析和了解，然后思考解决的方法。
　　但是，“思考如何将××事业变成黑字”的方法，并不是最好的解决方法。
　　为什么？因为这种方法并不是“从零开始”。这只是根据顾客提出的问题给出相应的意见，并不是从“原点”出发的观点。
　　“从零开始”的思考方法，要考虑什么才是真正的问题，这项事业今后还有没有继续的必要？从这样的角度来进行思考。
　　比如说，不管这项事业是多么著名的品牌，在历史和传承上有过怎样的辉煌，但今后如果没有什么发展的话，彻底放弃或许才是最好的选择。
　　那么真正的问题就不是解决这项事业的赤字，而是在放弃了这项事业之后，如何提高剩余事业的利润。
　　传单真的是必不可少的吗？
　　像这样“从零开始”的思考方法，还可以应用于我们平时的生活中。
　　比如有朋友找你商量烦心事。
　　“最近，我和男朋友相处得不好，应该怎么办呢？”
　　在这种情况下，你可以从“应该怎么办”的视点出发，做出“多倾听他的话，多沟通一下比较好”这样的回答。
　　但是，如果她的男朋友本身就是一个人品有问题的家伙。
　　“分手比较好”这样的提议才是最重要的。就算你的朋友完全没有分手的意思，但你的提议或许会给她提供一个改变思考角度的机会。
　　商业中也是一样。
　　假设在发了传单之后，仍然没有顾客来。
　　这时候应该继续发更多的传单吗？
　　还是应该做更大规模的宣传？
　　或者改变传单的设计样式？
　　这些思考都是不全面的。
　　我们应该考虑的是，在报纸上刊登广告效果是否比发传单更好？甚至开店的位置本身是否就存在问题？
　　当接到上司或客户交代的工作时，多考虑一下问题究竟是什么，保持从原点出发的思考方法是最重要的。因为如果搞错了真正的问题，那么一切努力都将是徒劳的。
　　让“从零开始”成为自己的习惯，这样你才能抓住真正的问题点，从而找出解决问题的线索。这样一来，你就会少走很多弯路，从而更有效率地解决问题。
　　·总结·
　　做好工作的第一步，把握问题究竟是“什么”。
　　用从零开始的思考方法接近问题的本质。
　　习惯2．用“鹰眼”进行分析找出最佳的解决方法
　　那么，怎样才能让“从零开始”的思考方法成为自己的习惯呢？
　　首先我们必须要习惯的是“俯瞰视点”。
　　也就是拥有从上方观察一切的“鹰眼”。有点类似于“Zoom out”的感觉。
　　或许你认为这很简单。但实际上要做到是非常难的。
　　我们在潜意识中，都被“自我视点”或者“自我评价基准”所束缚。也就是说我们都被约束在自己创建的条条框框之中。
　　“我休息日的早上完全起不来……结果，星期天的晚上就会睡不着，导致周一睡过头，上班迟到。有没有让我顺利起床的方法？”
　　当有人向你提出这样的问题时，你心中的第一反应是什么呢？
　　（啊，我明白！休息日的时候心情放松，很容易就睡个回笼觉了呢！）
　　（什么啊？我休息日的时候也和平时一样的时间起床。）
　　（这个白痴。休息日的时候也定个闹钟不就行了嘛！）
　　实际上，这些反应都是错误的。因为这些都是“自我视点”。
　　都是你对“休息日睡多了导致周一早晨睡过头”的朋友，通过你个人的视点所作出的评价。
　　如果不站在对方的立场上进行思考，你就无法摆脱自己的思考方法、经验，以及常识基准的影响，无法拥有公正的视点，也就无法发现真正的问题。
　　那么，怎样的反应才是“俯瞰视点”呢？
　　如何使自己拥有“俯瞰视点”
　　还是刚才那个例子，如果产生以下的反应，就算是拥有“鹰眼”的俯瞰视点。
　　为什么这个人休息日的时候起不来？是周五玩得太晚吗？还是她本来就不愿去上班？要不然是生病了身体不舒服？她这样总迟到，公司的同事怎么看？如果只有她一个人迟到，会不会使其他同事感到不公平，影响团队的士气？
　　这是包含了自己的视点、对方的视点、第三方视点的全方位视点。站在这种俯瞰视点的角度，才能够提出真正有建设性的问题。
　　“你周五都是怎么过的？”
　　“工作干的开心吗？”
　　“身体情况如何？”
　　“公司同事都怎么想？”
　　当你提出这些问题时，得到的回答是：
　　“其实，我和上司的关系不太好，工作上非常压抑……”
　　这就不仅仅是周一早晨睡过头的问题了，而是因为对上司的厌恶感，导致周一上班时身体产生了抗拒反应。也就是说，真正的问题并非“睡懒觉”而是“与上司之间的人际关系”。
　　如果你对她提出“休息日的时候也定个闹钟不就行了嘛”这样的建议，解决不了任何问题，也无法消除她同事的不公平感。
　　要想解决这个问题，调动一下工作岗位或许是个好方法，也可以去找个心理专家咨询一下。
　　要想摆脱自我视点，有一个锻炼的方法。
　　那就是经常检查自己是否在用自我视点看问题，并且站在一个更高的角度来审视自己“为什么我现在会用自我视点看问题”。这样一来，你就会保持“Zoom out”的感觉，并且拥有更加广阔的视野。
　　对于“周一早晨迟到”的问题，如果轻易地做出“真是白痴”的判断，那么就应该将自我视角先放在一边，思考“为什么我刚才认为她是个白痴”。
　　不断进行这样的锻炼，你就会摆脱自我视点，不再轻易地对别人提出的问题做出判断，并且使俯瞰视点成为自己的习惯。
　　为什么她不选择飞机，而是选择新干线？
　　我在麦肯锡工作时，有一个非常优秀的秘书同事。她的上司（相当于日本企业的负责人）非常繁忙，每天都奔走于全国各地，而行动时的安排都由这个秘书负责。
　　有一次，她的上司要去广岛出差。一般情况下，为了尽快抵达目的地，秘书都会选择“飞机”作为交通工具，但是她却安排了时间更长的“新干线”。
　　这是为什么呢？
　　因为她非常了解自己的上司。
　　她的上司需要写很多东西，但每天太繁忙以至于拿不出完整的时间来进行写作。
　　于是她在和上司沟通后，为了给上司提供写作的时间而选择了新干线。因为在新干线里面可以不受干扰地进行写作。
　　这样一来不但她的上司有时间写作，对整个公司的发展也是有益的。
　　她并没有站在“出差→选择飞机尽快抵达目的地”的自我视点，而是站在更高一层的俯瞰视点上，所以更好地完成了自己的工作。
　　·总结·
　　停止条件反射般地用“自我视点”进行判断。
　　用鹰眼来进行观察，选择对自己、对方，以及公司都有好处的方法。
　　习惯3．学会“批判思考”
　　与分析别人的问题相比，用“从零开始”的方法分析自己的问题更加困难。
　　正如前文所述，当别人提出“想要改善与恋人之间的关系”这个问题时，即便按照“自我视点”来进行分析，也可能提出“不如分手吧”这种非常干脆的建议。
　　可以说正因为站在旁观者的立场上，所以才能抓住问题的关键。
　　但是，当面对自己的问题时，我们还能够那么干脆地做出“分手”这种选择吗？
　　如果我们自己面对“我为什么和恋人的关系不好呢？我应该怎么办？”这个问题时，很难做出“对了，不如分手吧！”这样的选择。（但是看到朋友做出这样果断的选择时，心中往往会感慨她很了不起。）
　　因为面对自己的问题我们很难摆脱自我视点，所以无法深入地进行思考。在进行判断的时候往往犹豫再三，导致问题迟迟得不到解决。
　　进行自我批判
　　在商业中也经常出现类似的情况。无法深入思考，想法不够广阔。
　　这种情况下，麦肯锡的“逻辑思考法”将发挥重要的作用。
　　所谓逻辑思考，简单说就是针对当前面对的问题以及自己提出的假设，仔细地思考“原因是什么，结果将会如何”。
　　为什么客户的事业发展不顺？
　　因为销售额无法提高。
　　为什么销售额无法提高？
　　因为海外竞争企业的价格更低。
　　为什么海外竞争企业的价格更低。
　　因为我们的成本太高。
　　为什么成本太高。
　　因为原料价格高。
　　为什么……
　　为什么自己和恋人总是吵架？
　　因为互不相让。
　　为什么互不相让。
　　因为双方都认为自己的想法是正确的。
　　为什么双方都认为自己的想法是正确的？
　　因为相互之间缺乏了解。
　　为什么相互之间缺乏了解？
　　因为各自的工作都太忙，在一起相处的时间不多。
　　为什么……
　　将整体事件中的每一个小事件都逐一地分解出来。
　　思考所有的原因和结果
　　在这一过程中为了使思考更加深入，就必须采取批判的思考方法。
　　为什么？
　　真的吗？
　　真正的问题是什么？
　　有没有更好的解决办法？
　　通过这种批判的思考方法和不断地对自我提问，可以使你一步一步地逼近问题的本质。
　　前文中所举的例子，只是一条线的简单分析。而我们实际上遇到的问题，可能会出现许多原因与结果的分歧。
　　“销售额无法提高”的原因，真的是与海外竞争企业的价格差吗？
　　会不会是自己公司的商品缺乏魅力呢？
　　还是说这件商品本身的市场需求越来越少了？
　　“相互之间缺乏了解”的原因，真的是在一起相处的时间不多吗？
　　时间只要肯挤总是会有的。其实是两个人相互之间都不尊重对方，只是形式上在交往而已吧？
　　通过对自己提出这些批判性的问题，可以使思考更加深入，提高视点（成为俯瞰视点），看问题更加全面。批判的思考可以看清问题的本质。
　　如果能够养成批判思考的习惯，那么就可以自然而然地进行“从零开始”的思考，明确地判断出哪些事情应该做，哪些事情没必要做。
　　这样就可以实现工作的效率化和高速化。
　　·总结·
　　不断地问自己“为什么”。
　　进行批判思考，分析原因与结果。
　　习惯4．在“下雨”之前，准备“伞”
　　在寻找解决问题的方法时，麦肯锡有一个非常贴切的比喻。
　　那就是被称为“空、雨、伞”的思考方法（frame work）。
　　当我们准备出门时看一看天空，好像就要下雨的样子。所以我们会选择带伞出门，这样就算一会儿真的下起雨来，也不至于被淋湿。
　　当我们将这一过程分为空、雨、伞进行思考后，就会发现如下的关系性。
　　“空”表示的是“如今处于怎样的状况”这一“事实”。如果“天空中全都是乌云，那么很快就会下雨”。
　　“雨”表示的是“如今的状况表示怎样的含义”这一“解释”。也就是说，根据事实会得出何种结论。随时可能下雨的状况，得出如果被淋湿会影响心情的解释。
　　“伞”表示的是在了解事实与解释之后所应该实际采取的行动，也就是“解决办法”。只要带伞出门就不会被雨淋湿。
　　也就是说，只要掌握“空、雨、伞”思考方法的人，就不会被雨淋湿。
　　事实、解释，以及解决办法，这三点必须环环相扣。
　　问题必须得到解决。不管收集到多少情报和数据（事实），如果无法对其进行解释并且找到解决办法，那么这项工作就是毫无意义的，而且也永远无法结束。
　　第二次约会就遇上堵车
　　使用“空、雨、伞”的思考方法时最重要的一点在于整体的节奏。
　　在下雨之前做出可能会下雨的判断，并且带伞出门，才能够避免被淋湿。但如果没能及时找出“应该带伞出门”的解决办法，等到下雨后才想起来找伞，那要么被淋湿，要么就得找个地方避雨。
　　天气不会因为我们的个人意志发生改变。所以在做出选择时必须要快。
　　如果没能在下雨前做出带伞出门的决定，那就只能找个地方避雨，结果白白浪费时间。
　　“空、雨、伞”是一个非常简单的例子。几乎所有人都知道下雨时应该带伞。所以，我们会抬头看天，或者听天气预报来确认当前的状况，如果有必要的话就带伞出门。有的人会一直随身携带一把折叠伞以防万一。
　　但是，实际生活中的情况却比这要复杂得多。
　　假设你和一位或许会成为恋人的女性进行第二次约会。这是决定你们两人今后关系的非常重要的一天。
　　虽然你们的第一次约会聊得很开心，比较成功。但是，如果今天不顺利的话，恐怕很难有进一步的发展。
　　本来你打算开车带她去郊外玩，结果当天高速公路因为发生了事故而堵得水泄不通。车子停在路上纹丝不动。接下来的行动计划都不得不做出改变，对方的心情也越来越差。
　　在这种情况下，如果是一个真正“会工作的人”，那么他肯定会针对高速公路出行这一事实，提前做好应对一切风险的准备。因为高速公路的交通情况，是完全不以你的个人意志发生改变的。
　　你应该对第一次约会时收集到的大量“数据”进行分析，提前准备解决办法。
　　为了应对堵车的风险，你可以提前准备对方喜欢的音乐，或者在手机和平板电脑里拷贝一些双方都感兴趣的、可以打发时间的内容。
　　别忘了根据上一次约会时悄悄打听到的情报，在车里藏一个对方喜欢的小礼物。
　　如果因为堵车而不得不取消约会计划之后才想起“应该在车里准备一些她喜欢的音乐”则为时已晚。
　　这就是在已经下起雨来的时候，还为了买伞而四处奔走的悲惨局面。
　　在工作上也是一样。我们周围的环境都不受我们意志的控制而不断地发生着改变，就好像高速公路上的交通情况一样。
　　如果我们在收集大量信息，并且对其进行分析后，不能够及时地

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评分☆☆☆☆☆

京东现在的图书是真的不错，速度快，活动多。纸张的品质也非常不错，去日本玩了一次，发现这个名族的确很多地方值得我们去学习，买了菊与刀再看一次。朋友们还有什么好书 希望共享一下。

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战略性使用CCC.BCC

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质量挺好的！物流速度也比较给力！人类文明的结晶，慢慢品尝，细细体会！

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老公买的，上午的时候不爱看书，现在自己做生意感觉要学习很多，反而特别喜欢看书了，京东做活动很优惠买了几百块钱的书，看起来

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保持办公桌清洁

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屯的书略多，读后来追评。

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愿你可以创造奇迹

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