管理成就生活（原书第2版） [Führen Leisten Leben:Wirksames Management für eine] epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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编辑推荐

为什么即使解决了所有问题，却仍难以取得重大发展？

为什么有些企业总是在改善企业文化，总是在激励员工，却总是白费努力？

为什么时间总是不够用，总是需要加班？

为什么按照人力测评的标准层层筛选出来的，却是一个平庸的人？

怎样才能卓有成效？什么才是管理的关键？卓有成效的管理是一种职业，一种能力，它将正确的和可靠的运转功能*领到各种组织机构，直接影响到每一个社会组织的效率、竞争力和大多数人的生活质量。

本书是写给那些希望做好管理的人、希望提升绩效的人、希望过上高品质的生活的人。不管处在什么职位，人人都要讲管理，出效率，过好生活。<管理成就生活>对所有人，尤其是对于企业中高层的管理者，以及当今越来越多的知识工作者，都具有极强的指导作用和极大的实用价值。

内容简介

如今很多人都不得不应对管理工作，比任何时候都要多。区别正确与错误以及好与坏的管理能力将决定每一个社会组织的效率，商业竞争力和大多数人的生活质量。这是一本非常有用的书，能够帮助你区别什么是正确的管理，什么是错误管理，什么是好的管理，什么是差的管理。这本书包含可以用于所有组织的管理知识和工具，无论是公司还是其他各种机构和社会组织，本书提出了对各个职位的要求，同时提倡一种健康的工作方式：不管处在什么职位，人人都要讲管理，出效率，过好生活。

作者简介

弗雷德蒙德·马利克（Fredmund Malik）

　　弗雷德蒙德·马利克是欧洲的管理泰斗之一。

弗雷德蒙德·马利克教授1944年出生于奥地利，是欧洲著名的管理大师和管理教育家，以及欧洲著名的"圣加伦管理学派"的创始人。自1968 年起就读于奥地利"因斯布鲁克大学"（Innsbruck University）和瑞士"圣加伦大学"（St.Gallen University），获商业管理学博士学位。他是欧洲著名*尖商学院"圣加伦大学"的教授和"维也纳经济大学"的客座教授。

　　弗雷德蒙德·马利克教授管理著作极为丰硕，其中《管理成就生活》一书自2000年首次出版以来，一直位列畅销书榜,被评为欧洲十大畅销管理书籍，被翻译成多种语言，全球发行。2016年马利克教授在李克强总理同外国专家举行的新春座谈会上，向总理赠送了一本他的著作《战略：应对复杂新世界的导航仪》。1993年，弗雷德蒙德·马利克教授开始出版《马利克论管理－每月通信集》。在德语国家，它很快成为经济、政治和社会各界阅读*广泛的出版物之一。除此以外，他还定期为《德国商报》、《金钱》和《趋势》等报刊撰写管理文章。

马利克的管理思想正在以下组织中得到运用：

戴姆勒-克莱斯勒 宝马集团 德国莱茵集团

索尼 德国铁路集团 西门子

德国大众 德意志银行 保时捷

贝塔斯曼 Haereus Schwabischen Hall

精彩书评

欧洲管理学领域领先的分析师和专家。无论在理论领域还是在管理实践领域，他都是权*性的大师。

—— 彼得?德鲁克 （Peter F. Drucker）

欧洲*有影响的商业思想家之一，他的课程吸引了国家*高层的CEO。

——《商业周刊》

事实上，管理不能奏效很多时候正是因为没有把一些管理的常识弄明白并且做出来，这些常识之所以有价值并不在于其本身，而是在于将其应用到从资源转化为价值的行动中，这正是马利克理论的价值所在。

—— 陈春花 北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长

《管理成就生活》是一本难得一见的书，它能极大地增长你的知识与洞察力，帮助你成功地管理工作与生活。

—— 郝睿强 博士 (Dr. Richard Hausmann)西门子(中国)有限公司总裁兼首席执行官

弗雷德蒙德?马利克的客户名单令人印象深刻，它涵盖了如：戴姆勒-克莱斯勒、宝马集团等众多的大型集团企业。这些客户向马利克先生请教的不是如何在生产过程中优化成本结构，而是向他学习全局观的管理理念和方法。这位六十多岁的教授向这些企业的高层管理者传授如何将经济本身视为一个系统，这一系统同人类社会一样，必须遵循相同的道德价值观。

——《斯图加特报》

作为全球领先的管理顾问，作为成功的管理教育家、畅销管理书籍作者和成功的企业家，马利克先生利用他三十多年来的经验，为具有不同背景和复杂性的企业、组织和管理者提供支持。

——《中国外经贸》

目录

目录

目录

全新版序

前言

职业精神

第1章　理想的管理者—一个错误的问题　// 002

全能的天才—一块绊脚石　// 002

富有效能的普通人　// 005

个性毫无共同之处　// 006

重要的是行为方式，而不是个人特征　// 007

具有误导性的访谈　// 008

第2章　错误理论、错误及误解　// 012

追求快乐的管理思路　// 012

领导和大人物理论　// 014

错误与误解　// 018

第3章　管理是一种职业　// 025

宪法思维　// 026

职业精神是可以学习的　// 029

现代社会最重要的职业　// 031

最重要的大众职业　// 034

有效管理的要素　// 038

人人都可以接受良好的培训　// 041

有效管理的原则

第4章　导言　// 044

简约而不简单　// 044

仅适用于困难环境　// 046

并非与生俱来—必须学习　// 046

理想化与妥协　// 048

哪种管理者才是典范　// 049

第5章　关注结果　// 052

显而易见的事实？　// 053

错误认识　// 054

不接受此原则怎么办　// 057

要快乐还是要结果　// 059

第6章　为整体做贡献　// 066

关注职位还是贡献　// 067

要专才还是通才　// 069

培养整体思维　// 071

区分贡献与动机　// 073

注重贡献而非头衔　// 074

现代式组织的后果　// 076

第7章　聚焦关键　// 079

取得成果的关键　// 079

没有道理的反对　// 082

应用范例　// 085

第8章　利用优势　// 092

过分关注弱点　// 093

把优势和任务匹配起来　// 094

应该忽视弱点吗　// 097

不要试图改变个性　// 099

为什么会关注弱点　// 100

向伟人学习　// 101

如何识别优势　// 103

弱点的类型　// 106

卓越绩效的两个来源　// 109

第9章　信任　// 111

创建坚实的管理环境　// 114

如何建立信任　// 115

第10章　正面思考　// 129

关注机遇而不是问题　// 130

从激励到自我激励　// 131

正面思考：天生就有的还是后天获得的　// 132

摆脱依赖　// 137

做到最好　// 140

第11章　总结：管理的质量　// 142

有效管理的任务

第12章　导言　// 146

第13章　设定目标　// 150

拒绝系统官僚化　// 151

个人年度目标　// 152

总体方向　// 153

目标管理的基本规则　// 153

第14章　组织　// 168

警惕“重组病”　// 169

没有所谓的“好组织”　// 170

组织的三个基本问题　// 171

“坏”组织的症状　// 173

第15章　决策　// 179

假象与误解　// 180

决策过程　// 189

第16章　监督　// 206

不可或缺的监督　// 206

信任是基础　// 208

如何监督　// 209

测评与判断　// 216

第17章　人的发展与提升　// 221

重要的是人而非员工　// 222

具体的个人而非抽象的个人　// 223

经常被遗忘的其他方面　// 233

第18章　补充：管理的所有其他任务　// 238

有效管理的工具

第19章　手段、设备或工具　// 250

第20章　会议　// 254

减少会议次数—最好是不开会　// 255

成功的关键：会前准备和后续跟进　// 257

主持会议并非易事　// 260

会议的类型　// 261

会议不是社交活动　// 264

会议议题的类型　// 265

没有行动就没有议题　// 267

争取达成共识　// 268

有必要做会议记录吗　// 269

没有议程的会议　// 270

关键：执行和持续跟进　// 272

第21章　报告　// 273

提升效能的一小步　// 274

清晰的语言、逻辑和准确性　// 276

坏习惯和无理要求　// 279

第22章　工作设计与任务控制　// 282

工作设计中的六大错误　// 283

任务控制　// 288

第23章　个人工作方法　// 300

发挥职能的乐趣　// 302

工作方法是个人的、个体化的　// 306

工作方法取决于基本条件和环境　// 306

定期评估和调整　// 308

工作方法的基本应用　// 312

管理未知事务　// 322

管理直属管理者和同事　// 327

第24章　预算和预算编制　// 330

有效管理的最佳工具之一　// 331

把数据变成信息　// 333

特别提示　// 336

记录要清晰　// 343

第25章　绩效评估　// 344

没有标准的评估标准　// 345

没有标准化的人物形象　// 347

更好的评估方法：一张白纸　// 348

最好的评估方法：实时评估　// 350

谨慎标准化适合于哪些情况　// 351

专家如何评估　// 352

拒绝接受评估怎么办　// 353

第26章　系统的“垃圾处理”—更新系统　// 356

鲜为人知但至关重要　// 356

从概念到方法　// 357

产生战略效应的关键　// 360

提升个人效能的快速指南　// 361

无法清除怎么办　// 362

最后一条建议　// 363

第27章　总结：对职业精神的真正检验　// 365

管理系统：一个思考加行动的系统

第28章　理解并应用正确的管理　// 368

正确实践与最佳实践　// 371

管理系统的系统性、内容及形式　// 372

组织的操作系统—巴比伦混乱的终结　// 372

第29章　效能的标准模型：管理轮盘　// 374

运营任务与管理任务：风马牛不相及　// 375

管理总是相同的，但难度并非总是相同的　// 377

为什么管理轮盘不需要新轮辐　// 378

第30章　如何产生自我调节和自我组织　// 382

把标准模型应用于人员管理　// 382

将标准模型应用于社会里的所有组织　// 387

前景展望：面向功能社会的正确而良好的管理　// 390

效能和意义的体验　// 390

责任与伦理　// 392

结束语　// 394

术语表　// 396

参考文献　// 406

作者简介　// 411

精彩书摘

　　这一原则的应用也许可以在下面这段话中得到最充分的体现。一位在德语地区最为著名的高级管理者，曾在一家超大型企业担任CEO，他在一次商务宴会上随口对我说：“你知道，在我的生活中，我不得不学会从每天10%的成功（如果运气好的话）中吸取足够的内心能量，这样才能去应对每天剩下的90%的垃圾经历。”
　　说到底，和我在这里所描述的人一样，那些在有可能而且必要的时候，从问题中寻找机遇和激励自己的人，时刻想要改变。他们不会止步于识别、分析、理解并被动接受问题，还会想要采取行动。虽然有时候这些行动是盲目的，但是这既不是该原则的要求，也不是不可避免的结果。
　　在正常情况下，第六条原则应用起来相当简单，尽管就像我多次指出的，并不是非常容易做到。在应用过程中，会出现问题，遇到困难，但又容不得忽视。管理者不能忍受这种局面，于是采取行动来改变局面。
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前言/序言

前言

正确的思考—正确的管理

要看“正当的决策”是什么，而不是“人能接受的”是什么。

—彼得·德鲁克

成功的关键

人们要获得成功，最佳而且唯一的途径是实现正确得当的管理，即不断提高效能。这是将潜能有效转化为结果、实施既定决策的关键；这是组织发挥职能、立足于社会的唯一途径。“正确得当”意味着高效能和高效率。本书解释了个中缘由及关键前提之所在。

正确，不出错—得当，非不当

我之所以选用这些直白的术语，是因为目前管理界一片混乱：各种时尚粉墨登场，各种错误层出不穷，我希望为管理的可靠性和导向性确立一个基础，即正确的管理，从而让组织能可靠地运转；正确的管理，使人们能够将自己的优势和技能转化为业绩与成功，让人们在这个日趋纷繁芜杂的世界里主宰自己的生活。

正确的管理既包括思想又包括行动。因此，本书提到的管理系统是思想和行动的系统。对知识进行合理的组织需要思想系统，而合理地实施决策需要的是行动系统。这些系统包括在组织里进行正确的思考和行动以及承担相关责任的原则、任务和工具。“最佳的实践”是不够的，我们需要的是“正确的实践”。

或许，在一个由媒体主导的世界里，终结管理方面的时尚和风潮是不可能的。毕竟，它们声称能保证轻松、快速地取得成功，这是很多人无法抵制的。大家都希望获得成功。“随随便便就取得成功”方面的书籍在我上大学的20世纪70年代就属于畅销书，可谓五花八门、层出不穷。这种现象到现在也没有什么改观。承诺你能“五次课学一口流利的西班牙语”“五分钟成为管理者”或“一夜之间减肥成功”以及“轻松玩转高尔夫”等方面的书籍依然极具吸引力。就算人人都能取得成功，但成功毕竟不是这么得来的。有所成就的关键是让自己变得卓有成效。

早在1966年，彼得·德鲁克就率先在自己的著作《卓有成效的管理者》（The Effective Executive）中表达了这一洞见。德鲁克首开先河，在效能方面著书立说，并区分了效能和效率（efficiency）：“效能意味着做正确的事；效率意味着正确地做事”。

德鲁克的英文书名本来是格外清晰的，可惜在拙劣的德语版中，似乎连书名都存在重大错译：“卓有成效的管理者”被翻译成了“理想的管理者”—即便是作者本人，在这本著作中，也对不可能存在所谓的“理想的”管理者做出过解释。令人欣慰的是，现在已经出现了新译本，新译本对书名进行了修正。

然而，直到今天，“理想的”管理者的说法依然大行其道，不断在人力资源领域中涌现出来。我强烈建议每位管理者拜读德鲁克的著作。人们常说，是德鲁克“发明”了管理。诚然，他并不是真正“发明”了管理，但他是第一个认识到管理对现代社会和现代社会里的各种组织具有重要意义，并用通俗的语言对此加以解释的人。

德鲁克在其著作中创造出了一个清晰明确、长期适用的术语框架。从他的这本书中，我采纳了很多他提出的术语，并将这些术语当作我考虑问题的基础。我俩自从20世纪80年代末期初次见面以来，就经常保持通信联系，交流我们在管理方面的思想，比如，讨论这样的问题：我如何才能在组织中并通过组织来变得卓有成效？我如何确保自己去做正确的事？

追求新潮还是追求正确

在系统导向管理领域研究多年后，我从1978年开始担任圣加仑管理中心主任，当然，也为圣加仑大学开设讲座。担任主任一职后，我每年都围绕“管理”这个主题举办大量的讲座和研讨班。参与者有企业家和中高层管理者。他们一再追问我管理领域出现了哪些新进展。我的回答通常是这样的：“我很乐意告诉你管理学上的新进展，但对你来说，更有意思的恐怕是知道我认为哪些是正确的东西。”

在我担任管理培训师和管理顾问将近40年的时间里，每隔一两年就会出现管理新风尚—新的权威、新的宣传、新一轮的研讨班以及一夜之间就写出来的各种新书。对于很多媒体来说，这些都是无法抗拒的报道主题。媒体需要内容，而且由于印刷文字的权威性，会迅速进行传播，而那些东西事实上不过是夸夸其谈、徒有其表罢了。两年之后，尘埃落定，一切归于沉寂，但下一波宣传会接着上演。同时，全国好几万的管理者会被一片好心的管理培训官送去参加一连数天的研讨班，以熟悉那些流行的管理话题。

特别是那些持有工程学、化学、法律、医学或经济学等专业学位的管理者，他们往往不知道，对待此类大多数培训的态度应该像平时对待坑蒙拐骗一样。但是，他们怎么才能知道呢？谁能提供在其他学科或专业中已经存在了数百年的好与坏、正确与错误的标准呢？

在大学课程中，大多数都不会出现时尚的东西，只会出现一些来之不易的学科进展，这是因为学术批评已经揭露并消除了现有的错误。在管理界，这一推动进步的发动机—有据可查的系统性的批评—几乎是不存在的。其他学科以前人的真知灼见为基础，不断发扬光大。而相比之下，管理领域的大多数作者把创立某些“全新”的东西当作自己写作的最高目标，对业已受到检验并得到证实的研究成果不闻不问。在其他学科，重要的不是书籍出版的时间，而是其内容。牛顿早在1686年就提出了万有引力定律，但物理学家并没有因为这是很久以前的事就认为该理论与自己没有什么关联了。然而，一本出版了三年的管理学书籍，通常就会被认为已经过时了。

变得卓有成效且高效率

除了那些倾向于选择低效能手段的人（即那些试图不通过练习在三天内就能学会滑雪或说西班牙语的人）以外，还有三种高效能人士：实干家（doers）、实施者（implementers）及实践者（performers）。

不过，正如作为一种职能的管理是无形的一样，效能本身也是看不见摸不着的。单凭这个事实就解释了诸多错误观念大行其道的原因。我们能够见到的是实施管理的人，还有工厂、办公室、电脑等。我们还能看到正确管理的结果，但我们看不到把资源转化为结果所需要的效能发挥作用的过程。

效能差不多就像是我们人体内的物质，这些物质好比催化剂，确保人体进行有效的新陈代谢。如果缺少这些物质，即便其他物质都在体内，新陈代谢也不会发生，或者发生得很慢、效果很差。如果缺少了效能这种“微量元素”，人们和组织都会沦为效率低下、表现糟糕的行动者，无法取得成功。这时，便需要通过资格认证和培训的方式来补充效能这种“重要物质”。

有些人收获的是明显富有效能的结果。他们无论做

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并购是企业发展壮大的捷径，但又是经营战略中最难的，也是最容易失败的。在毛赫尔执掌雀巢公司的20年时间里，他并购了世界各地250家企业，包括数家中国企业，相当于每年13家，不到一个月就要收购一家企业，而且很多是10亿美元以上级别的大企业，他的并购计划从未失败过。毛赫尔凭借自己优秀的管理理念，把并购的公司成功融入雀巢整体品牌和组织结构中，把千差万别的企业文化融合到了一起。雀巢因此迅速成为世界上最大的食品公司之一，毛赫尔也被评为欧洲杰出总裁之一。

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内容耳目一新，不同于一般管理书籍。

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是正版书，可以购买。

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