領導的藝術與冒險：失敗、復原力和成功 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　《領導的藝術與冒險：失敗、復原力和成功》是領導學之父沃倫·本尼斯最後一部著作。
　　美國廣受歡迎的領導力課程“領導的藝術與冒險”同名書籍。領導藝術大師沃倫·本尼斯與成功的大學校長南加州大學名譽校長史蒂文· B· 桑普爾聯閤撰寫。
　　涵蓋喬治·華盛頓、亞伯拉罕·林肯、哈裏·杜魯門等多位名人的經典案例，可讀性強。

內容簡介

　　《領導的藝術與冒險：失敗、復原力和成功》為領導藝術大師和現代領導學之父沃倫·本尼斯與其老同事南加州大學名譽校長史蒂文·B. 桑普爾閤著的最後一本書，揭示瞭兩位作者在共同講授美國廣受歡迎的領導藝術課程之一的16年中一起獲得的深刻見解，解答瞭領導藝術的機製和奧秘，探討瞭為什麼喬治·華盛頓、亞伯拉罕·林肯以及其他偉人能夠從失敗中崛起，磨煉齣強大的復原力，為自己命運的關鍵時刻做好準備。本書展示瞭如何培養創造屬於自己的獨特成就所需要的領導技能，也是給未來領導者的重要指南。

作者簡介

　　沃倫·本尼斯，南加州大學企業管理傑齣教授，被公認為現代領導力研究的先驅和領導學之父。獨著或與他人閤著瞭三十多本領導力書籍，包括經典作品《成為領導者》《領導者》《依然驚奇》等。在長達五十多年的職業生涯中，曾擔任四任美國總統和很多財富500強企業首席執行官的顧問。
　　史蒂文·B. 桑普爾，南加州大學名譽校長，《卓越領導的思維方式》一書的作者。1991年，他被沃倫?本尼斯聘請到南加州大學擔任校長之後，領導該大學經曆瞭20年的快速發展。他也是一位著名的發明傢，他的發明今天仍在無數的傢庭中被使用，他同時也是美國國傢工程院院士。
　　羅布·阿斯加爾，南加州大學公關中心研究員，特彆顧問，輔佐桑普爾和本尼斯長達15年以上。文章和評論曾發錶在《華爾街日報》《芝加哥論壇報》《基督教科學箴言報》等諸多媒體上。

精彩書評

沃倫·本尼斯和史蒂文·桑普爾深入領導力的核心，在本書中為我們傳達瞭他們自身也在踐行的優秀品質：誠實、智慧、洞見，值得我們好好學習。
——霍華德·舒爾茨，星巴剋咖啡公司主席、總裁和首席執行官

如果你想要理解領導力真正的本質，沃倫·本尼斯和史蒂文·桑普爾提供瞭睿智和永恒的洞見。
——馬剋·貝尼奧夫，Salesforce主席和首席執行官

深受愛戴的本尼斯和他喜愛的大學校長史蒂文·桑普爾是一對智慧搭檔，他們的深刻見解很值得學習。”
——羅莎貝斯·莫斯·坎特，哈佛商學院教授，《Confidence》一書作者

我很榮幸曾經為這本書所基於的課程——領導力的藝術與冒險——做過演講。現在世界各地的讀者都可以體驗沃倫對領導力的卓越見解，以及史蒂文對日常的領導力實踐的深刻洞見。
——馬歇爾·戈德史密斯，全球暢銷書What Got You Here Won’t Get You There

當沃倫·本尼斯和史蒂文·桑普爾一起討論領導力的藝術時，他們相反而又互補的風格嚮人們更深刻地思考領導者所麵臨的責任和機會發起瞭挑戰。本書與他們在南加州大學聯閤開設多年的著名課程同名，他們和我的同事羅勃·阿斯加爾一起，讓新一代的學生和領導力從業者得以領教這些深具啓發性的對話。
——馬剋思·尼基亞斯，南加州大學校長

目錄

導　言
雄心的真實性
成為一把手，還是做一把手做的事
熔爐的工作過程
以字母F開頭的詞語的詞源學

第一章　重新定義成功和失敗
玩火的領導力——眾神之火
依情況而定：行動中的偶然性原則
我們為什麼必須透過復雜性來看待領導力？

第二章　為什麼成功需要適度的鬥誌
如果你真的想做一名領導者
事實錶明：領導者70%的時間在處理瑣碎的事
跳齣牢籠，領導力健全錶達的益處
管理與領導

第三章　接受和履行道德責任
當雙贏的選擇不存在時：痛苦的道德抉擇
妥協的能力
一位妥協的聖人：托馬斯·莫爾的兩難處境

第四章　避免趨同思維、大眾傳播以及從眾的失敗
趨同思維導緻的失敗
為什麼領導者不會盲信新聞：
　　 在尋找超越永恒的真理時，請忽略今天的瑣事
信息與閑談
事後證明媒體的短視

第五章　引領成功的經典閱讀清單
小心行業齣版物
每天自律

第六章　當係統中存在失敗的前兆時
民主治理如何避免和阻止失敗
失敗與幻滅
保衛民主
好的決策是如何産生的
民主像科學一樣運轉
關於民主的成功的預測
第七章　破産和失敗是偉大的美國娛樂
一片帶來第二次機會的土地
恐懼失敗的後果
結　論　如何麵對失敗

精彩書摘

哈裏·杜魯門：失敗與成功未必是定論

弗雷德·甘菲爾，美國密蘇裏州的一位元帥，1945年曾拜訪俄剋拉荷馬州的監獄，當時他在看守員的辦公室看到瞭這樣一句話——“責任止於此”（The Buck Stops Here）。甘菲爾讓人把這句話刻在一個木質的牌子上，並把它送給瞭自己的朋友——哈裏·杜魯門總統。牌子的反麵自豪地寫著：“我來自密蘇裏。”
“Passing the buck”是一個普通的撲剋術語，指的是把一個人發牌的機會給下一個人。杜魯門相信，在很多情況下，不管情況好壞，做齣關鍵的決策，並承擔決策的結果都是他一個人的責任。
決策的結果有時在短期來看並不是令人滿意的。杜魯門曾尋求立法以推動人權，失敗瞭；曾試圖廢除削減工會權利的《塔夫脫-哈特萊法》，失敗瞭；曾試圖完成國傢公共權力項目，失敗瞭；曾希望建立國傢醫療保險，但與後來的曆任總統一樣，其努力全部付之東流。
所有這些會讓人們覺得，杜魯門在內政問題上是不成
功的。
1945年7月，在他上任後的幾個月，其支持率是87%；但是到他離任時，他的支持率銳減到瞭30%以下。

人們認為杜魯門在那個處於曆史轉摺點的時期，在外交上是相當成功的。
他提齣瞭“杜魯門主義”，讓美國投入軍事力量限製蘇聯全方位的極權主義計劃。
他指導瞭“馬歇爾計劃”的實施，讓西歐得以從戰爭的廢墟中崛起，成為維持自由世界的保障力量。
他創建瞭很多美國現代國傢安全機構，包括美國國傢安全委員會、中央情報局，以及聯閤國。
角色反轉
但是曆史不可避免地會被不斷迴顧和改寫。
曆史的第一次書寫在很多方麵有著驚人的錯誤，特彆是1948年《芝加哥論壇報》（Chicago Tribune）印製的通欄大標題：“杜威打敗瞭杜魯門。”
奇怪的是，我們今天將杜魯門看作一個強大的、成功的領導者，對他的經曆其實有很多誇大的想象。
盡管杜魯門的內政工作大部分失敗瞭，但他如今被人們慷慨地認為，是超前於他所在的時代的。人們認為他為後來的繼任者們鋪就瞭成功的道路。
他的外交作為，在他的時代是不容置疑的，但現在卻變得很有爭議。很多曆史學傢和人權活動傢認為他應該對局勢有更好的瞭解。
曆史學傢批評杜魯門下令在廣島和長崎扔下原子彈殺死瞭二十多萬日本民眾的行為。他們準確地指齣，這讓杜魯門成為核武器時代唯一一個進行瞭如此大規模的人類毀滅活動的領導者。
同時，他下令轟炸東京（盡管是以常規武器）——被認為是史上最具毀滅性的空襲——也遭到瞭批評。
這裏，我們必須注意一些事情。首先，曆史上已達成共識，在杜魯門時代，扔下兩顆原子彈的決定不像我們今天看起來的這麼令人震驚。當時的觀察者們認為，這場原子彈轟炸隻是一場漫長而令人崩潰的戰爭的一部分，這場戰爭需要盡快結束。很多專傢認為，日本的領導者們非常頑固，不戰鬥到最後一個人，他們是不會善罷甘休的。
即便是可怕的東京大轟炸——奪去瞭10萬人的生命——也不足以改變這種形勢。大約60年之後，日本首相安倍晉三迴顧這一時期時錶示，日本政府應該在東京大轟炸之前投降，以減少人員傷亡。所以，這麼多人的死傷該歸罪於誰，不是一件容易判斷的事情。
本尼斯迴憶過自己作為一個年輕的少尉準備被派往亞洲前綫時的那種恐懼，以及當大傢看到日本軍隊直到那時依然看起來無所畏懼，而這些轟炸將果斷結束日本人在戰爭中的頑固堅持時，大傢都舒瞭一口氣。
從這樣的背景來看，杜魯門在戰爭中的領導是否存在道德上的失敗呢？
要考慮到，在當時，核武器的可怕後果，包括它們持續數代的輻射，還沒有得到真正的瞭解和評估。
從事後的眼光來看，脫離瞭當時處於戰爭最後階段的政治和軍事背景，很容易認為杜魯門可以有更好的選擇。但是，他是在危急時刻做齣的決定，而非事後的反思。
無辜證明
我們是否可以確定地說齣，杜魯門在哪些方麵是失敗的，在哪些方麵是成功的呢？這一判斷恐怕比對華盛頓、丘吉爾甚至林肯的判斷要模糊得多，也復雜得多。
隨著時間的流逝，人們對杜魯門戰爭期間的行為的評價難免給人一種事後諸葛亮的感覺。但是，這位密蘇裏州人之所以直到今天仍然受到普遍的尊重，不管是在內政還是在外交上，都得益於他對領導的睏難的一種審慎的、冷靜的、不帶浪漫色彩的理解。齣於這個原因，杜魯門成為現代史上現實世界領導力方麵最重要的典範。
我們在一開始提到過，人類普遍存在一種對尊重的渴望，這在領導的藝術中有著最為鮮明的體現。我們把領導看作一門藝術，領導者很有可能和藝術傢一樣，在其所創造的作品中，尋求某種形式的不朽。
但是，杜魯門的案例帶來一個重要的問題：是否大多數領導者都可以忍受自己可能終其一生都背上某種罪名？
有時，事實上是經常，領導是一件吃力不討好的事，特彆是在權力和地位的最高層。杜魯門沒有活到他的名字被驕傲地掛在街頭巷尾、公園學校，印在限量版硬幣上的那一天。
如果一位雄心勃勃的領導者希望成為人們眼中獨一無二的一束光，那他就必須考慮到這一點，即這束光可能直到他去世之後很久都不會顯現。
今天我們在這裏對杜魯門的價值進行澄清，意義在於，如果一部分天賦異稟的領導者對於快速獲得迴報的需求過於強烈，那麼，它或許可以把他們篩除齣領導崗位。這對他們自己有好處，對他們身處的組織和社會也有好處。

前言/序言

前 言
Preface



過去二十多年中，我很幸運地在世界上最偉大的領導力大師的陪伴之下，領導一傢大型組織渡過瞭重要的變革時期。這位大師就是沃倫·本尼斯，他給我提建議，質疑我，鼓勵我，也挑戰我。
我和沃倫·本尼斯的友誼開始和發展於洛杉磯。而沃倫在一定意義上，始終是一個麻省理工人——每當呼吸到這裏純淨的思想空氣時，他就會感到備受鼓舞。他對這個教育聖地的學術氛圍和力量情有獨鍾。
然而，他的好奇心卻把他帶到遠不像這裏的地方，無論是在精神上，還是在地理上。潮濕、寒冷而有著堅韌的自我復原力的布法羅曾“誘惑”瞭他，然後是辛辛那提的社群精神和引以為傲的獨立精神。在那裏，他開始在熔爐般的條件下踐行他的領導力理論，並根據實踐對這些理論做齣關鍵性的完善。這一切都使他成為我們這個時代獨特的思想傢。
沃倫最終被“誘惑”到瞭洛杉磯，以及他最後35年的學術傢園——南加州大學。在他到來之初，這座城市和這所學校在外觀上還很新，還有幾分高傲，不願意嚮舊傳統摺腰，而熱衷於探索屬於自己的新傳統。這座城市和這所學校都固執地不願意把開創性的工作留給彆人。
1989年，南加州大學第九任校長詹姆斯·藏伯格（James Zumberge）宣布即將退休時，該校理事會任命沃倫擔任尋找藏伯格繼任者的委員會主席。
這裏的重點在於，世界上最偉大的領導力權威，現在受他所在大學的任命，在尋找這所大學的下一任校長的任務上擔任領導者。
這項挑戰對於任何一個天真到接受該任務的新任主席而言都是令人畏懼的。簡單瞭解一下洛杉磯的曆史就會知道，這座匯聚瞭全世界的夢想的城市對於失敗甚至平庸的容忍度是極低的。南加州大學的人們，俗稱為“特洛伊人”或“特洛伊傢庭”，以更鮮明的方式錶現齣這種毫不讓步的野心。
搜尋工作一開始，沃倫就聯係瞭我，說他相信自己需要瞭解看看我是不是南加州大學所需要的人。當時，我的傢庭看起來和南加州大學並不那麼匹配。我一直在州立大學工作，而南加州大學是私立的，並在其治理中采取自治的形式。而且洛杉磯與我生活、工作多年的中西部和東北部很不一樣。
但是，沃倫的齣現使情況變得讓人很感興趣。他總是在直覺的引導下，去往他認為重要的事情發生的地方。彼時他說，他感到一些重要的事情正在洛杉磯發生，而他的大學將起到重要的影響作用。
他的樂觀主義極具感染力，所有認識他的人可能都能感受到。我和我的妻子凱瑟琳在1991年接受瞭這一挑戰，並搬往西部。此後，我在南加州大學快速發展的階段，擔任該校校長接近二十年。在這個過程中，沃倫一直伴我左右，使得成功成為可能。
我和沃倫會定期共進午餐或坐在一起討論。我們討論時事、高等教育的現狀，以及未來。對所有的問題，沃倫都有其獨特的、廣博的洞見。他經常會談到領導力——如何理解它，如何約束它，如何在整個社會中運用它，以及如何最小化或阻止它有害的方麵。
幾年後，我們的討論變成瞭一門我們將一起教授的課程。雖然在正式的課程目錄上，這門課程顯示為“MDA 365”，但大傢都知道，其名稱是“領導的藝術與冒險”。這門課僅僅針對少數本科生。盡管南加州大學在這段快速發展期，本科生普遍很優秀，但其中隻有極少數人可以憑藉其學術能力、領導能力和經曆，在每個春季學期獲得本課程40—45個席位中的1個。
沃倫是聲名遠播的作傢和公共知識分子；我在專業上是電氣工程師，在職業上是行政管理人員。但對我們兩人來說，那段持續瞭16年的一起教授這門課的日子，都是我們職業生涯中濃墨重彩的一筆。我們的學生有著明亮的雙眸，充滿渴望和熱情。他們挑戰我們、相互挑戰，也挑戰受邀擔任演講嘉賓的來自世界各地的頂級領導者們。
這段經曆極具人文色彩和創造性。很多聽過這門課的校友後來告訴我們的事情，讓我們感到吃驚。他們認為這門課最具教育意義的方麵之一在於，沃倫的觀點與我的觀點之間的交鋒帶來的動態張力。
雖然我和沃倫一直是朋友，而且是他把我聘請到南加州大學的，但我們的風格、我們所信奉的哲學，甚至我們的價值觀，看起來至少在錶麵上十分不同。這種不同被學生們觀察到瞭，也引起瞭他們的爭論。比如，我們討論的話題有：
領導者是應該更多關注世界上不斷變化的事物，還是不受時間影響的事物（沃倫偏嚮於前者，我偏嚮於後者）。
組織金字塔需要扁平化到什麼程度（沃倫一直相信盡可能扁平、民主的組織的益處，而我覺得對於這一點需要斟酌）。
對於領導者的衡量，是高貴的品質，還是利潤結果更重要（我傾嚮於前者）。
當然，我們也對失敗進行瞭多方麵的探討，其中談到瞭很多人，有曆史人物，也有我們自己的同事（包括有過失敗經曆的CEO、政治傢、校長）。我們思考瞭暫時的失敗和最終的失敗——彆人眼中的失敗和領導者自己認為的失敗。我們探討瞭失敗怎樣成為實現更好的結果的基石，甚至是通往勝利的必由之路。本書是這些誠懇的討論的結晶。
2010年，我從南加州大學校長職位上退休，成為榮譽校長。在之後新的生活中，我依然發現，與沃倫的互動是我獲益最多的部分。
在讀瞭他的自傳《依然驚奇：沃倫·本尼斯自傳》（Still Suprised: A Memoir of a Life in Leadership）之後，我告訴沃倫，他可能想象不到自己帶給我們的是怎樣的禮物。
“這不是一本關於領導力的書。”我在一天午餐時這樣告訴他。
他看起來有些驚訝：“哦？那它是關於什麼的？”
“這是一個有關愛的故事。”我說，“它講述瞭一個深愛人類，投入畢生的精力試圖理解人類，並培養能夠服務人類的人的故事。”
沃倫看起來很感動。他很謙遜，不會以這樣的話語來描述他自己或他的工作。但是我可以發自內心地告訴他，他不隻是一個管理、權力或領導力方麵的專傢，即便在這些詞最廣泛的意義上。
他是一個瞭解並且熱愛人類的人。他留給我們的是持久的財富，嚮未來的世人展示瞭不斷尋找、發現和慶祝這種共通的人性的道路。
對於我和凱瑟琳來說，能夠與沃倫和他的妻子格雷絲一起走過這麼多年的旅程，是我們一生的幸事。我希望我們之間最後的這次閤作能幫助人們瞭解沃倫的精神。

史蒂文·B.桑普爾
2014年於洛杉磯

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