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产品特色

内容简介

企业发展的瓶颈，不在于管理者的人数，而在于管理者的能力，在于管理者能否制定完善合理的制度，能否让执行规范高效，能否令员工心往一处想、劲往一块使。本书紧抓管理中的关键环节，以难点、疑点、敏感点、生长点为突破口，全面介绍管理必备的知识和技能，并将全新管理理念和方法融入其中。针对中国企业执行力现状和特点，在大量咨询案例积累的基础上，总结编写的较为系统的、适合中国企业解决管理问题的领导力指南。

作者简介

孙浩，经济学硕士，现任某知名大学教授，长期从事企业管理理论研究、教学和咨询工作。 曾为多家著名跨国公司和国内上市公司提供管理培训和管理咨询服务。

目录

卷 一 制度，才是管理制胜的王道
第一章 制度，才是真正的管理者
落后的管理靠人治，先进的管理靠法治 / 2
企业规范化的第一个标志就是制度化 / 6
制度化管理是企业常青的根本保障 / 9
扒一扒企业中存在的那些“制度病” / 11
让制度落地，企业才能具有生命力 / 16
企业管理制度最忌讳“朝令夕改” / 21

第二章 完善管理制度，奠定管理基调
管理制度不能生搬硬套，拿来就用 / 25
用人制度的重点还是“以人为本” / 29
薪酬制度决定着人才的去留问题 / 31
绩效考评制度是个重点也是难点 / 34
怎样做，才能把考评做好做到位 / 38
纪律制度的威严性不容任何人侵犯 / 41
赏罚制度务必保证公平性和原则性 / 44

第三章 战略和文化，是支撑基业常青的坐标轴
健全的组织形式是团队生存的骨骼 / 50
良好的团队文化才能引起心灵共颤 / 52
领导者的战略眼光决定团队的上限 / 56
目标管理是团队步调统一的前提 / 58
战略目标与绩效目标应相辅相成 / 62
领导者决策力直接关乎团队竞争力 / 65
科学决策必须众谋、独断、详虑、力行 / 68

卷 二 制度有了，就看你怎样抓执行
第一章 令出必行，管理的威严不容侵犯
没有能力使用命令的管理者等于没有权力 / 76
不要让你的指令最终成为一纸空文 / 80
为团队建立起一种积极的执行文化 / 83
不要让“特权”毁了对制度的执行 / 87
法不责众的思想并不适合现代管理 / 88

第二章 领导者魅力，决定团队执行力
以身作则，别人才会心服口服 / 92
提升能力，拿实力对下属说话 / 95
身体力行，发挥管理者榜样效应 / 97
度己以绳，必要时自惩收纳人心 / 100
说到做到，信誉就是威信的根本 / 104

第三章 把握公平原则，让下属无话可说
公正对待下属，提升管理水平 / 108
以平等的态度对待每一个人 / 110
管理既要讲方法也要讲原则 / 113
别让个人情感影响公平的天平 / 116
罚赏公正，不要掺杂私人喜恶 / 119

第四章 竞争结合激励，点燃团队执行效率
缺乏内部竞争的团队缺乏活力 / 122
利用鲶鱼效应激发团队生命力 / 125
激发良性冲突，遏制恶性竞争 / 129
高效激励，调动员工积极性 / 132
激励方式要动人心弦才有效 / 135

第五章 绝对的权威和该有的恩典，一个都不能少
管理要讲人性，但更要讲原则 / 139
摆架子也是一种领导艺术 / 142
适当给予压力，刺激工作效率 / 145
严肃管理也需要灵活处理 / 148
温和的使用权利一样能解决问题 / 152
管理者应该是个“有心人” / 156

卷 三 抓牢人心，带着团队打天下
第一章 人在一起叫团伙，心在一起叫团队
共同愿景能把员工的心捏在一起 / 162
把争取人心作为管理的头等大事 / 167
管理者滥用权力是最失人心的行为 / 169
把反对者变成拥护者才算是真本事 / 172
不要把自己仅仅看作命令的发布者 / 174

第二章 沟通！沟通改变团队！
心灵管理的关键在于意见的沟通 / 176
善用谈话技巧解决工作问题 / 179
促进信息交流，清除沟通障碍 / 183
化解员工抱怨，解开心中疙瘩 / 186
对员工坦诚相待，赢取对方信任 / 189

第三章 有效解决分歧，让团队更具凝聚力
善意协调是管理中的润滑剂 / 192
对下属不满情绪快速做出反应 / 194
谨防团队与个体之间矛盾激化 / 197
协调好员工之间的矛盾冲突 / 200
处理员工矛盾切忌各打五十大板 / 203

第四章 三分识人，七分用人
了解下属长短板，做到知人善用 / 207
透过四法则看透员工本质 / 211
知道什么样的人适合做什么样的事 / 214
了解用人规则，激发员工干劲 / 219
合理搭配，发挥人才最大效用 / 224

第五章 温情管理，让员工对团队死心塌地
留住人才的根本，是归属感 / 227
用情感、事业、待遇锁住人心 / 230
从细微之处入手进行感情投资 / 235
与员工发展8小时之外的友谊 / 238
一手如钟馗执剑，一手温和如慈母 / 241

精彩书摘

　　领导者决策力直接关乎团队竞争力
　　决策是领导工作的关键环节，决策能力体现的是管理者的基本功，这就要求我们每一个管理者要在实践中不断提高自己的决策能力。决策者必须具备“眼观六路，耳听八方”的能力，并养成勤于思考，善于抉择的好习惯，这样才能在竞争面前立于不败之地。
　　那么，如何提高决策的准确度呢？科学的决策程序主要分为7个阶段即7个环节，这7个环节是依次衔接，互相联系，不可缺少的。简化和忽略其中一环，决策都将受到影响。
　　1.发现问题。发现问题是管理工作的起点，也是管理者的职责。所谓问题，就是应有现象和实际现象之间存在的差距。通过调查、收集和整理情报，发现差距，确认问题，找出问题的关键所在，从而构成了决策的起点。决策是为了解决现实所提出的、需要解决的问题。没有问题，则不需要决策；问题不明，也难以作出正确的决策。应看到，问题的存在和问题的发现有时并不一致，由于客观事物的复杂性和主观认识上的差异，发现问题并不容易。即使看到了问题，进而要确认它是需要解决的问题，是一件十分严肃的事情。同一事物，有的人认为是问题，有的人则认为不是问题。有的事物，利弊参半，也为我们确认问题增加了难度。
　　2.确定目标。问题发现以后，就要确定目标。所谓目标，是指在一定的环境和条件下，在预测的基础上所期望的结果。目标是决策的基础，没有目标，就无所谓决策；而目标选择的正确与否，则直接关系到决策的成败。
　　但是，目标的确立不能是随心所欲的。一般来讲，它有四个特征：
　　①单一性。目标是单一的，只能作一种理解。
　　②定量性。目标的成果或程度是可以计量的。
　　③明确性。设立目标必须具体明确，目标应当是可以计量成果、规定时间、确立责任的。
　　④目标必须区分主次。当决策目标不止一个，而是多个的时候，领导者就要权衡轻重，列出先后次序，分为“必须达成的”和“希望达成的”目标。
　　3.拟订方案。拟订方案就是寻找达到决策目标的有效途径。途径有效与否，要经过比较才能鉴别，因此必须拟订多种可供选择的方案。而且多个方案之间必须要有原则的区别，而不只是细节上的差异。在拟订方案的过程中，应广泛采用各种智囊技术，例如“头脑风暴法”、“哥顿法”、“对演法”等。这些方法尽管各有不同特点，总的要求是尽可能开发创造性思维的方法，鼓励和推动新观念和创造性见解的涌现。
　　4.分析评估。制订出各种可行方案之后，接下来就是分析评估，选择一个最有利于实现目标的方案。对所拟订的各个方案，都应从定性和定量两个方面加以分析评估。定性分析主要是直接利用人们的知识、经验和能力，根据已知情况和现有资料，对决策方案作出相应的评价。对一些受社会经济因素影响较大、所含因素错综复杂而多变、综合性较强的战略决策，定性分析成为极其重要的作用。但这类方法往往主观成分较强、论证不很严密，需要用定量分析方法作补充，两种方法结合起来应用。在分析评估的基础上，权衡，对比各方案的利弊得失，并将各种方案按优先顺序排列，提出取舍意见，送交最高决策机构。
　　5.方案选优。选择方案，是决策过程中决定性的一环。这个工作应当由决策者来完成。在这里，决策者通常依据经验、实验和分析，去作最后选择。在对各种备选方案的权衡中，并不一定各个指标都优的就是最好的方案，往往是主要指标较好，而能兼顾其他指标的方案是领导者所要选择的方案。此外，在选择方案的过程中，领导者要认真听取各方面不同的意见，包括一些尖锐的反对意见。因为不少好的方案是根据对立的观点提出来的。高明的领导者往往不是在众多方案中选取一个方案，舍弃其余方案，而是善于摄取各种方案的优点和长处，综合出一个最佳方案。
　　6.方案实施。制订决定方案的最终目的是为了贯彻实施，实现预定目标。所以，决策制订以后，开始进入实施阶段。当方案选定以后，必须进行局部性试验，以验证其可行与可靠性。如果试验成功，就可以普遍实施。在普遍实施的过程中，要做好四项工作：（1）编制具体实施计划，把决策方案具体化；（2）组织动员群众力量，调动群众的积极性、主动性和创造性；（3）落实责任，建立严格的责任制；（4）建立检查监督制度。
　　7.追踪决策。在决策的实施阶段，由于外部情况的急剧变化，或者由于决策本身的严重错误，原有决策方案在实施中已表明脱离实际，甚至危及决策目标的实现时，就必须对原有方案进行根本性的修正，对此我们称之为追踪决策。因为决策是人作的，人的错误总是难免的，再高明的领导者，也有失误的可能。因此，在进行追踪决策时，领导者要有一定的勇气，敢于承认现实，正视现实，克服阻力，尽可能的减少损失，弥补失误。
　　按照上述程序进行决策，是现代科学决策的重要方面，实践证明，违反了科学决策的程序，就要犯错误，走弯路。领导者应引以为戒，重视对科学决策程序的学习和研究。
　　……

前言/序言

　　中国企业缺什么？缺规范，缺执行，缺少团队向心力。
　　所以，上有政策，下有对策；
　　所以，有令不行，有禁不止；
　　所以，各行其事，各有心思；
　　所以，企业想法与现实背道而驰。
　　企业的规章制度虽然贴在了墙上、印在了纸上、喊成了口号，但却一直无法落实到行动上。许多执行力难题积重难返，一再重申，却无法从根本上加以改变。
　　回顾和反思中国企业几十年走过的历程，我们不难发现，许多企业的失败，既有经营决策上的问题，也有管理上的问题，而后者的负面作用尤为明显。当一个企业完成原始资本积累以后，如果仍停留在个人意志式、简单粗暴式、套用经验式的管理层面时，企业发展就会遭遇紧扼咽喉的瓶颈，实质上，这是管理瓶颈，这不是靠生搬些理念，照抄些方法，喊几句口号，搞几个活动就能够解决的。
　　企业发展的瓶颈，不在于时代和政策的背景，而在于管理者的能力，在于管理者能否制定完善合理的制度，能否让执行规范高效，能否令员工心往一处想、劲往一块使。
　　好的企业必然具备一流的执行力和向心力，一流的执行力和向心力要有一流的制度做保障。任何想拥有高效执行力的团队，必须着力建设一套科学、严谨和完善的制度体系，用以规范各层级间的工作伦理和工作秩序，并将团队成员与团队的关系、成员的行为规范等内容明确下来，才有可能实现团队的高效运转；同时，这些制度也必须获得团队成员普遍的认可，管理工作才会变得卓有成效，团队成员的执行力才能得到提升。
　　一个卓越的管理者，不仅要深谙管理的流程、环节、难点，而且必须是一个思考者、学习者。他不仅能落实文字上面的制度条例，而且能与员工形成心理契约。将制度条例内化于员工心中，让员工对制度达成心理共识，进而自觉遵守并主动维护，这才是管理的理想状态。
　　本书的主旨就在于此，我们希望能够帮助企业管理者构建一套完善的制度执行体系：有标准、有方法、有监督、有考核、简洁而清晰。让上至管理层，下至基层员工，都能明白自己该做什么事，不能做什么，什么事情按照什么标准做，确保事有所知，物有所管，人尽其职，物尽其用，全员高效。
　　本书紧抓管理中的关键环节，以难点、疑点、敏感点、生长点为突破口，全面介绍管理必备的基本知识和基本技能，并将全新管理理念和方法融入其中。该书是笔者针对中国企业执行力现状和特点，在大量咨询案例积累的基础上，总结编写的较为系统的、适合中国企业解决管理问题的领导力指南。

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