成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具中信出版社 epub pdf mobi txt 电子书下载 2024

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[美] 埃里克·G·弗拉姆豪茨等著，葛斐译

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发表于2024-12-23

商品介绍

店铺：中信出版社官方旗舰店

出版社：中信出版集团

ISBN：9787508672892

商品编码：14188998224

品牌：中信出版（Citic Press）

包装：平装

外文名称：Growing Pains

开本：16开

出版时间：2017-06-01

用纸：纯质纸

页数：486

正文语种：中文

成长之痛：建立可持续成功组织的路径图与工具中信出版社 epub pdf mobi txt 电子书下载 2024

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书籍描述

　　一本书，解读企业发展各个阶段的所有瓶颈；理论与实际结合，助你解决企业的成长之痛。
　　· 基于对星巴克公司、苹果公司成长历程的分析，针对组织遇到的领导力方面的挑战，提出切实可行的建议；
　　· 作者曾在加利福尼亚大学安德森管理学院讲授高管培训课程，也曾在长江商学院讲授CEO领导力等多门课程；
　　· 增添了新的材料、公司案例，第五版为初创企业和大规模组织提供概念、工具和框架。

　　自从30年前第yi版发行之后，本书已经成为了解处于不同成长阶段组织成败的理论和流程的经典教材。
　　经过充分更新和修订之后，《成长之痛》的第五版出版了，它为公司领导、潜在创业者和投资人提供了组织生命周期各阶段的明确指导，以及让公司更强大并zui终保持可持续发展的zui优战略。
　　《成长之痛》提出了三个久经实践考验的框架，帮助人们理解组织效率和组织变革：组织效能模型、组织生命周期模型以及解释“成长之痛”的诱发原因和根本起因的模型。作者详细解释了组织发展的七个阶段、每个阶段遇到的普遍难题以及如何确认公司在某个具体阶段的方法。他们还揭示了建设持续成功的商业组织zui重要的管理工具，并提供了测量和理解组织成长之痛严重程度的工具。

序/I
前言/V 致谢/XIII
第yi部分发展成功组织的框架
创业者的第yi个挑战 / 2
创业者的第二个挑战 / 3
组织转变 / 4
第yi章组织持续获得成功所必须做出的转变 / 7
组织成功、衰退和失败 / 8 建设持续成功的组织 · / 10
创始人和 CEO 们面临的个人转变 / 11
组织转变的需要 / 21
获得持续成功所需做出的转变：案例概览 / 22
总结 / 33
注释 / 34
第二章建立持续成功的组织 ·：组织发展的金字塔 / 37
组织发展的性质 / 38
组织发展金字塔 / 49
金字塔和财务业绩 / 54
将金字塔框架作为一个透镜来建设和评估组织 / 54
改善广州建筑公司的组织发展战略 / 55
成功建立金字塔：星巴克的案例 / 58
总结 / 64
注释 / 65
第三章识别并成功度过组织成长的前四个阶段 / 67
组织的成长阶段 / 68
创业型管理和专业化管理的不同 / 84
成长和组织发展之间的差异 / 88
管理成长阶段之间的转变 / 89 阶段一至阶段四的成长案例：99 美分店 / 91 总结 / 95
注释 / 96
第四章管理成长的高级阶段 / 97
阶段四之后的问题本质 / 97
阶段四后的成长 / 98
复兴的挑战 / 116
总结 / 124
注释 / 125
第五章认清成长痛点，评估变革需求 / 127
成长之痛的性质 / 128
十项zui普遍的组织成长之痛 / 128
测量组织成长之痛 / 137
组织成长之痛、增长率和基础建设 / 144
成长之痛和财务业绩 / 145
组织成长之痛zui小化 / 145
广州建筑公司的成长之痛 / 147
总结 / 150
注释 / 150
第二部分掌握建设持续成功组织 · 的工具
第六章战略规划 / 157
战略定义 / 158
战略规划的性质和“组织战略发展规划” / 159
战略问题 / 160
管理系统的战略规划方法 / 161
国际卡车经销商领导力课程：制订与实施组织的战略发展计划 / 192 战略规划的持续作用 /206
企业不同发展阶段的战略规划 / 206
顾问和战略规划部门 / 212
战略规划的价值 / 213
总结 / 214
注释 / 214
第七章组织结构 / 217
组织结构的性质 / 218
组织结构的三个维度及其相互关系 / 219
宏观组织结构的替代形式 / 220
组织结构设计的不同理念 / 226
组织结构的评估与设计标准 / 228
组织结构的案例分析 / 238
处于不同发展阶段的组织结构 / 245
总结 / 250
注释 / 250
第八章组织控制和绩效管理系统 / 253
组织控制和绩效管理系统的性质与目的 / 254
绩效管理系统和组织控制的其他形式 / 255
绩效管理记分板 / 264
绩效管理系统的实践：高级安全系统公司案例分析 / 271 在个体层面使用绩效管理系统：SCPH 的业绩评价流程 / 277 组织发展不同阶段的控制与绩效管理系统 / 283
总结 / 288
注释 / 288
第九章管理力与领导力的发展 / 291
管理层与领导层角色 / 292
理解管理力与领导力效能的三维框架 / 292
管理力与领导力发展的性质 / 301
管理力与领导力发展的功能 / 304
组织不同层次的管理力与领导力发展 / 306
管理力与领导力发展案例分析 / 311
不同成长阶段的管理力与领导力发展 / 320
领导力发展投资 / 326
总结 / 326
注释 / 327
第十章企业文化管理 / 329
企业文化的性质 / 330
企业文化的关键维度 / 331
企业文化对组织成功和财务业绩的影响 / 336
强势文化与弱势文化 / 337
功能型文化和功能失调型文化 / 338
实际的企业文化对比名义上的企业文化 / 339
企业文化的表现形式 / 341
企业文化是如何变迁的 / 346
如何管理企业文化 / 351
文化规范的重要性 / 363
组织发展不同阶段的企业文化 / 364
总结 / 368
注释 / 369
第三部分在成长和变革中组织转变的具体方面
第十一章建设持续成功的非营利性组织 / 373
将组织发展金字塔应用于非营利性组织 / 374
将组织发展阶段和成长之痛概念应用于非营利性组织 / 379
非营利性组织的战略规划 / 380
非营利性组织的组织结构和结构管理 / 395
非营利性组织的管理和领导层发展 / 397
非营利性组织的业绩管理 / 399
非营利性组织的文化管理 / 400
总结 / 404
注释 / 405
第十二章组织生命周期中遇到的领导力难题 / 407
领导力的性质 / 408
领导风格 / 409
选择领导风格时的影响因素 / 415
两套领导任务 / 419
领导分子 / 425
领导分子在组织中的出现与发展 / 428
领导分子设计 / 432
领导分子模型的实证支持 / 433
不同成长阶段的领导分子 / 434
领导分子对建设成功组织的启示 / 437
总结 / 438
注释 / 439
第十三章建设持续成功的组织 ·：框架、工具和行动方法 / 441
美国世纪投资管理公司的组织发展案例 / 442 Infogix 公司的组织发展案例 / 444 贝尔卡特食品公司组织发展案例 / 449 SmileSaver 案例 / 457
Ballistic Cell 组织发展案例 / 462 GroundSwell 组织发展案例 / 467 结语 / 485
注释 / 485

　　埃里克·G·弗拉姆豪茨（Eric G· Flamholtz），管理系统咨询公司(Management Systems Consulting Corportion)的总裁和共同创始人，在加利福尼亚大学洛杉矶分校安德森管理学院（UCLA’s Anderson School of Management）教授各种高级管理培训课程，现在退休，但仍作为该校名誉教授。他也在中国的许多大学的高级管理人员培训课程中任教。
　　伊冯娜·兰德尔（Yvonne Randle），管理系统咨询公司的执行副总裁和共同所有人，自1983年起，她就在该公司担当咨询顾问。同时，她还是加利福尼亚大学洛杉矶分校安德森管理学院各种高层培训课程的讲师。

　　20多年前，我第yi次读到《成长之痛》，并开始将其作为组织发展的专业知识，在我的工作中使用这些工具和框架。在《成长之痛》这本书中，弗拉姆豪茨博士和兰德尔博士提供了一个循序渐进地培养组织效率的导图。针对组织发展遇到逐步升级的领导力方面的挑战，本书提出了切实可行的建议，使每一个管理者都能从中获益。本书就是他们的参考资料，有助于他们创建高效能的公司。
　　——布莱恩·劳顿博士（Bryan Lawton，PhD），The Doctors Company企业发展部主管
　　在50多年的商业生涯中，我们发现，增加股东价值zui重要的要素是定义明确的管理和战略规划流程。经过不断的尝试和犯错之后，证明《成长之痛》中的流程是zui有效的管理系统，这个管理系统年年将我们家族企业的业绩推至新高。试试看，你的股东会喜欢它，它对任何规模、任何结构的企业都适用。
　　——蒂姆·卡特，贝尔卡特食品公司前CEO
　　我将本书中的概念应用于自己工作过的每一个非营利组织，成功地将它们带入下一个成长阶段。因此，当看到这个版本中新增的“建设持续成功的非营利组织”这一章时，我特别兴奋。我坚信，将《成长之痛》中概括的原则结合到自己的企业使命中，就会提升非营利组织及组织成员的能力，把事情做得更好。正如营利性企业一样，非营利组织也应当尽全力走向持续成功，zui终使社会充分受益。弗拉姆豪茨和兰德尔的《成长之痛》为此提供了行动方案的蓝图。
　　——海伦·汉（Helen Han），全国女企业主协会前总裁和CEO，LeadersUp公司资深战略家
　　埃里克·G·弗拉姆豪茨和伊冯娜·兰德尔在我们从一个初创公司转变成一家专业化管理的金融服务公司的过程中起了重要的帮助作用。多年来，埃里克的框架非常有效地帮助我们识别出组织中的系统挑战，开发有效的组织结构来应对挑战，并测评所取得的进步。当有人问我参照谁的建议来保障公司持续健康发展，我告诉他们，那两个人在《成长之痛》中提供了实用的指导，我正照此执行。
　　——斯科特·迈纳德（Scott Minerd），古根海姆合伙公司的投资部主席和首席投资
　　| 成功建立金字塔：星巴克的案例 |
　　星巴克（早前的“星巴克咖啡公司”）是过去几十年间真正伟大的创业成功故事之一。它的成功程度和成功速度会令人联想到苹果公司、耐克公司、微软公司、安进公司和谷歌公司。
　　星巴克公司作为一个非常成功的组织而成为一个经典案例，它在相对早期就有效地建立了整个组织发展金字塔，并通过完成组织发展的六项关
　　键任务成就了组织的成功，不仅完成了每项独立任务，还有效地发展了整体金字塔。在这一部分，我们将用星巴克的发展来阐明通过使用金字塔作
　　为一个模板来建立持续成功组织的过程，描述如下。
　　确定商业基础
　　起初的星巴克是一家区域性的咖啡烘焙店。1972 年，公司有两家零售店售卖咖啡豆，一家于 1971 年开在西雅图派克市场（Pike Place Market）附近，另一家于 1972年在华盛顿大学校园对面的购物中心中开业。这两家初创星巴克店不卖咖啡饮料，卖的是新鲜烘焙的咖啡豆、茶和调料。但有时，柜台后面的店员也会冲泡一些咖啡，用纸杯盛着做样品。
　　霍华德不是星巴克的初创者。他于 1982年加入公司任零售运营和营销总监。一年之后，他来到意大利的米兰，参加一个贸易展。他在米兰街头闲逛时，惊讶地发现意大利咖啡吧无处不在。他被吸引进入店中，意识到咖啡吧是意大利文化的一部分，是人们家园的一个扩展。他看到机会，回到美国要发展在米兰所见到的咖啡吧生意。1984年4月，星巴克尝试了舒尔茨的点子，在星巴克零售店内部开设了咖啡吧，并立刻取得了成功。尽管试验成功，星巴克的初创者却决定不依照舒尔茨的愿景去做：意大利咖啡吧的美国愿景。舒尔茨离开并于1985 年创建了自己的公司，称作“天天”（Il Giornale）。1987 年 8月，舒尔茨回到星巴克，提议买断星巴克，并提出要将公司建成一个全美国性公司的愿景。 “天天”收购了星巴克的资产和名称，并将其名字改为星巴克公司。
　　简言之，舒尔茨的星巴克生意概念是：在美国专营零售咖啡馆，或者如上所述的，意大利咖啡馆的美国愿景。在zui早期，没有像这样定义明确的战略使命。毫无疑问，战略使命是建立公司的关键所在。类似地，也没有什么明确的核心战略。但是核心战略就是将咖啡馆的性质改变成一种体验。战略使命和核心战略都是在后来发展起来的，这个在第六章将进行讨论。
　　识别市场，开发产品就组织发展金字塔而言，舒尔茨感知到的市场不是咖啡本身，而是一种不同的零售咖啡馆体验。因此，产品不仅是咖啡，还是星巴克咖啡店的氛围和体验。对于客户来说，咖啡店本身就是产品体验的一部分，而不仅仅是购买产品的地方。它是与咖啡相关体验的一部分。舒尔茨还意识到，在星巴克门店，客户服务是所交付的整体产品和体验的一部分。因此，星巴克从一开始就强调客户服务的独特品牌。
　　无论是咖啡还是咖啡馆都不是新产品，但星巴克用某种神奇的方式定义它们。舒尔茨解决了建立成功企业zui初的两个难题：识别市场和开发产品。因此，这也带来了星巴克的快速发展，也带来了新的挑战：获取更多的发展资源和建立匹配的运营系统。
　　获取资源并发展运营系统
　　与许多其他的创业公司不同，星巴克十分关注资源的获取和运营系统的发展。从zui开始，舒尔茨就相信自己有很大机会，他认为星巴克有潜力成为一家营业收入上 10 亿美元的企业。
　　他认识到，如果公司充分发挥潜能，它会需要如一家大公司所需要的所有资源和系统，包括财力、物力（厂房和设备）、技术和人力资源。如他所说：“如果不是从一开始就决定建设一家拥有全国性品牌的全国性公司的话，我们走不到今天。如果要建造一幢 100 层的建筑，我们得打牢100层建筑的地基。”14
　　第yi步是筹钱，这在星巴克快速发展的过程中一直困扰着他们。舒尔茨花了相当多的时间来寻找投资人，没有钞票就没有星巴克！用融资的钱雇用有才能的人把星巴克建设成一个全国品牌，一家全国性的公司。这不仅对强大的高级管理团队适用，也符合在运营层获取人才的情况，比如房地产、财务和零售运营。资金还用来升级公司的烘焙工厂、物流和生产制造系统，以及日常运营系统。
　　星巴克对强大运营团队的投资及基础建设相关方面的投资，给公司带来了多方面的回报。强大的房地产团队引导公司选择稳当的位置，避免其他类似组织，比如波士顿市场快餐店和酷酷肉餐厅（KooKoo Roo）所出现的房地产问题。公司在开发强大财务系统方面的投资引发对门店经济更深刻的理解，随后带来财务健康的生意。
　　开发管理系统
　　在 1994 年，霍华德·舒尔茨和奥林·史密斯（星巴克当时的首席财务官，即 CFO，后来成为星巴克的COO）读了本书的第二版，并邀请本书作者访问星巴克，帮助公司克服“成长之痛”。15这引发星巴克开发更精细化的管理系统，包括类似第六章描述的战略规划系统，并修正了组织架构。在 1995年，星巴克还开发了开发管理和业绩管理系统。此前也有战略和规划，但并不是正式的、整体规划的系统。对客服人员也做培训，但没有做管理层的培训。此外，也有对人员的激励系统，但没有完备的业绩管理系统。
　　总体来看，规划、架构、开发管理和业绩管理系统这些方面都包含在了星巴克的整体管理系统里，并完成了组织发展金字塔第五层的开发（至少在公司发展的现阶段）。
　　管理企业文化
　　组织发展金字塔的zui高层，同时也是发展成功企业所需的第六项任务就是文化管理。从zui开始，舒尔茨对星巴克就有一个清晰的理念，要建立一个成功的企业，文化很重要。此外，霍华德·舒尔茨对于自己想要建立的组织类型也有着明确的定义。相应地，舒尔茨清晰地提出了一套“五项指导原则”，打算以此作为星巴克文化的基石。此后，又增加了第六项指导原则：“包容多元化是我们商业经营的基本要素”。以下这六项指导原则包含了星巴克文化的核心：
　　星巴克公司的六项指导原则
　　1. 提供完善的工作环境，相互尊重，言行得体。
　　2. 以zui高标准进行采购和烘焙加工，提供zui新鲜的咖啡。
　　3. 永远以满腔热忱满足顾客需求。
　　4. 为社区和环境做出积极的贡献。
　　5. 认识到盈利是我们未来成功的基础。
　　6. 包容多元化是我们商业经营的基本要素。除了上述指导原则外，其他一些文化层面的东西也很重要。
　　舒尔茨相信，星巴克这样的组织做生意的方式将成为其拥有持续性竞争优势的源泉。实际上，舒尔茨明白文化在成功建设组织中的作用。虽然那时他还不太了解“企业文化”本身的概念，他只是凭直觉理解其含义。因此，星巴克很注重对雇用员工的人文关怀。他的理想是让星巴克雇用的每一位员工都像“雇主”一
　　样行事。这个概念是我们对待员工的方式将影响他们对待客户的方式，从而影响我们的整体成功。这也带给星巴克许多不一样的人员操作，包括为所有每周工作20小时以上的人员提供完整的员工福利，并提供拥有股权的机会。
　　换句话说，公司采用各种方法来塑造其文化是为了让公司被员工所接纳。
　　整体金字塔
　　星巴克是一个非常成功的创业组织的实例。上述讨论显示，星巴克懂得我们在组织发展金字塔中定义的各方面发展需求，而不只关注产品和市场。1994
　　年以前，公司在组织发展金字塔的前 5 个层次就已经做得不错，也就是说除了管理系统之外，其他方面都做得不错。我们稍后会在此书中看到，这是成功创业企业的经典模式。1994 年开始，星巴克的销售收入大约为 1.75 亿美元，它开始开发促进持续成功发展所必需的管理系统，并完整地完成了组织发展金字塔描述的发展工作。
　　星巴克发生了什么？到 2014 财年年底，星巴克已经成为净销售额超过150 亿美元，在全球拥有 21 000 个门店的公司。很明显，

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