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編輯推薦

　　

人力資源管理的思維與方法也相差甚遠，這些問題給我帶來睏擾的同時也帶來瞭挑戰，促使我去思考，使我從醫院人力資源管理的實踐者變成瞭研究者、教學者與谘詢者。在我 40歲之際，離開所工作的醫院創辦瞭景惠管理研究院，從此專注於醫院人力資源管理的研究與探索。如果把從 33歲開始兼職做的一些谘詢案例和帶領景惠管理研究院谘詢團隊所做的案例納入一起計算，至今已經完成瞭 200餘傢醫院的人力資源管理谘詢，而本書正是這 200餘傢醫院人力資源管理谘詢實踐的結晶與成果。在有瞭寫作《醫院人力資源管理》這本書的想法時，我就力爭要寫得既有一定的理論性和學術性，還要更注重實踐性和可操作性。因此，書中除瞭對一些基本概念和理論的闡釋外，更側重於常用人力資源管理工具的具體應用和我親自實施的一些谘詢案例的介紹。為瞭全麵展現醫院人力資源管理的實踐成果，書中每一章後都附有一個我帶領景惠管理研究院谘詢團隊實施的谘詢案例，雖然不盡完美，而且還有許多工作需要做得更加深入和細緻，但這些醫院已經成為引入規範的醫院人力資源管理體係後的實際受益者，希望這些案例能夠給同行帶來一些啓迪和思考。
　　
　　

內容簡介

　　本書是資深醫院人力資源管理專傢張英結閤自己 20餘年醫院人力資源管理實踐、谘詢、教學與研究總結形成的一部集理論、工具、方法和案例相結閤，具有係統性、實操性、經典性的醫院人力資源管理專著。內容包括醫院人力資源管理環境分析、醫院人力資源管理規劃、醫院職能科室和業務科室設計、醫院崗位分析與人員配置、醫院員工的能力提升、醫院績效管理體係設計、醫院薪酬製度設計、醫院員工職業生涯管理和構建工作生活的平衡共九部分內容，各章節環環相扣，形成瞭完整的醫院人力資源管理學術體係和實踐體係。本書從解決當今醫院人力資源管理中存在的現實問題齣發，從戰略性思維的角度構建醫院人力資源管理學科體係，既為經典的人力資源管理理論賦予時代內涵，同時也結閤瞭大量來自谘詢一綫的實踐案例，體現瞭作者嚴謹的學風和注重實踐的作風。本書可作為醫院管理高級研修班、醫院管理專業研究生以及相關培訓班的教材，也可供醫院管理研究人員以及相關研究者學習藉鑒。

精彩書評

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目錄

第 1章挑戰與趨勢：醫院人力資源　　　　管理的環境分析 1
1.1　醫院管理者要重新審視變化瞭的 　　醫療環境. 1
1.1.1　醫院應由大而全嚮精而強轉變 . 2
1.1.2　醫院應由資源消耗嚮管理創新　　　轉變 4
1.1.3　醫院應由過度承諾嚮明確服務　　　標準轉變 . 5
1.2　醫院人力資源管理所麵臨的　　主要挑戰 7
1.2.1　優秀人纔短缺是醫院發展的　　　主要瓶頸 . 7
1.2.2　人力成本的上升將給醫院經營　　　管理帶來壓力 8
1.2.3　醫務人員的服務能力不能完全　　　滿足患者的需求 9

1.2.4　醫務人員的“覺醒和自我解放”將　　　　　逐漸顛覆現行的人事管理體製 . 9
1.3　醫院人力資源管理的應對策略 . 11

1.3.1　醫院要思考科室重新整閤與崗位　　　再設計 11
1.3.2　醫院要通過定崗定編閤理核定　　　醫務人員的工作負荷 .14
1.3.3　醫院要建立完善的綜閤績效考核　　　與分配體係 14
1.3.4　從“身份管理”走嚮“閤同管理”　　　是必然的選擇 15
1.3.5　醫院人力資源管理必須由經驗　　　主導型步入專業規範型 17
1.3.6　醫院人力資源管理部門必須實現　　　角色轉變 17
案例　陝西省漢中市人民醫院從人事管理到　　人力資源管理的 10年變遷路 18參考文獻 .25

第 2章戰略與目標：醫院人力資源　　　　管理規劃 26
2.1　認識人力資源26

2.1.1　人力資源的基本概念 .26

2.1.2　醫院人力資源管理的主要內容 28
2.1.3　醫院人力資源工作標準 .29

2.2　醫院人力資源規劃30

2.2.1　人力資源規劃的基本概念 30

2.2.2　醫院人力資源規劃的步驟 32

2.2.3　醫院人力資源規劃的主要內容 33
2.3　醫院定崗定編34

2.3.1　定崗定編的主要原則 .35

2.3.2　定崗定編的具體方法 .36

醫院人力資源管理

2.4　醫院人力資源成本規劃48

2.4.1　人力資源取得成本 .49

2.4.2　人力資源開發成本 .50

2.4.3　人力資源使用成本 .50

2.4.4　人力資源離職成本 .51


2.5　醫院人力資源管理評估與診斷 52

2.5.1　醫院人力資源管理現狀評估　　　體係 .52
2.5.2　醫院人力資源狀況評價指標　　　體係 .58

案例　四川省資陽市第一人民醫院人力　　資源規劃（ 2013—2016年） 63
參考文獻 .71
第 3章分工與協作：醫院職能科室　　　　與業務科室設計 .72
3.1　認識組織結構設計72

3.1.1　組織結構設計的因素 .73

3.1.2　醫院組織結構設計的具體因素 75
3.1.3　醫院組織結構設計的類型 78


3.2　職能科室組織結構設計81

3.2.1　職能科室組織結構設計的　　　主要製度依據 .81
3.2.2　職能科室組織結構設計的程序 83
3.2.3　醫院職能科室職責說明書編製 86

3.3　業務科室組織結構設計92

3.3.1　業務科室組織結構設計的　　　主要依據 92

3.3.2　業務科室組織結構設計創新與　　　學科整閤 94
案例 1　中國醫科大學航空總醫院職能　　　處室組織機構優化方案 95
案例 2　雲南省麯靖市中醫醫院職能　　　科室設置調整方案 102
參考文獻 . 107

第４章崗位與配置：醫院崗位分析與人員配置 .109
4.1　醫院崗位分析與崗位說明書　　編製 .109
4.1.1　進行醫院崗位分析的目的 109

4.1.2　崗位分析的主要步驟 .110

4.1.3　崗位說明書的編製 .113

4.2　醫院崗位設置 134

4.2.1　崗位類彆設置 135

4.2.2　管理崗位等級設置 .138

4.2.3　專業技術崗位等級設置 .138

4.2.4　工勤技能崗位等級設置 .140

4.2.5　特設崗位設置 140

4.2.6　專業技術崗位名稱及崗位等級 . 141
4.3　醫院招聘與配置144

4.3.1　招聘方式 144

4.3.2　招聘渠道 145

4.3.3　甄選方法 146

4.3.4　招聘與選拔過程評價 .148

案例　內濛古烏海市婦幼保健院中層　　乾部競聘實施方案 .149參考文獻 .156

第５章培訓與教育：醫院員工的　　　　能力提升 157
5.1　培訓需求調研與診斷階段 158

5.1.1　醫院組織層麵培訓需求分析 158
5.1.2　員工個人需求層麵培訓需求　　　分析 .159
5.1.3　醫療行業強製性要求層麵培訓　　　需求分析 162
5.1.4　培訓需求診斷報告 .162

5.2　培訓製度製定階段163

5.2.1　培訓製度的梳理 .163

5.2.2　培訓製度的補充完善 .164

5.2.3　培訓製度的試運行以及　　　培訓製度的正式發布 .165
5.3　培訓內容規劃階段168

5.3.1　員工崗前培訓 168

5.3.2　專業技能培訓 175

5.3.3　管理人員管理技能培訓 .180

5.3.4　人文素養培訓 182

5.4　培訓實施階段183

5.5　培訓效果評估階段184

案例　廣意醫療養生科技集團　　培訓規劃（ 2017—2018年） 186
參考文獻 .201

第６章業績與評估：醫院績效管理　　　　體係設計 203
6.1　醫院績效管理的目的204

6.2　醫院績效管理的流程206

6.2.1　績效計劃 .206

6.2.2　績效輔導 207

6.2.3　績效評估 207

6.2.4　績效結果應用 208

6.2.5　績效溝通 208

6.3　醫院績效評估的主要工具 208

6.3.1　圖尺度評價法 208

6.3.2　交替排序法 209

6.3.3　配對比較法 210

6.3.4　強製分布法 210

6.3.5　關鍵績效指標法 .210

6.3.6　行為錨定等級評分法 .212

6.3.7　目標管理法 .214

6.3.8　平衡計分卡 219

6.3.9　目標與關鍵成果評價法 .220

6.3.10　綜閤績效評價法 .220

6.4　醫院評估體係構建226

6.4.1　醫院業務科室的考核評價 227

6.4.2　醫院職能科室的考核評價 251

6.4.3　醫院員工的考核評價 .258

6.4.4　醫院科室主任的考核評價 261

6.4.5　醫院領導人員的考核評價 278

案例　廣州市婦女兒童醫療中心職能部門　　主任績效考核辦法 . 283
參考文獻 . 296

第 7章貢獻與報酬：醫院薪酬製度　　　　設計 297
7.1　醫院薪酬管理的地位與作用 297

7.2　醫院薪酬設計的理念298

7.2.1　醫院薪酬設計的基本原則 299

7.2.2　醫院市場競爭力與薪酬 .300

7.3　醫院薪酬的結構體係303

7.3.1　薪酬的基本結構 .303

7.3.2　薪酬的主要內容 .304

7.3.3　人工成本與工資總額 .305

7.4　醫院薪酬設計的程序307

7.4.1　人工成本規劃與預算 .308

7.4.2　確定薪酬結構 308

7.4.3　開展薪酬調查與確定薪酬　　　水平 .309
醫院人力資源管理
7.4.4　確定核算和分配單元 .310

7.4.5　定崗定編與薪酬規劃 .310

7.4.6　工作分析和崗位價值評價 311

7.4.7　綜閤績效評估 311

7.4.8　薪酬發放的評估與監控 .311


7.5　醫院不同崗位的薪酬設計 311

7.5.1　醫生的薪酬設計 .312

7.5.2　護理人員的薪酬設計 .321

7.5.3　醫技人員的薪酬設計 .324

7.5.4　管理人員的薪酬設計 .328


案例　山東省泰安市中心醫院工作量積點標化
法績效工資體係設計模式 .331

精彩書摘

整個社會係統是由各種各樣、大大小小的組織所組成的。所有有組織的人類活動，從製作陶器到登月行動，都有兩個基本且互相對立的要求：一方麵要把這個人類活動拆分成不同的任務，另一方麵又要將各項任務協調整閤起來，以便實現最終的目標。從這個角度來說，我們可以將一個組織的結構簡單地定義為：將工作拆分成若乾不同的任務，再協調整閤起來以實現工作目標的各種方法的總和［1］。
亞當·斯密在《國富論》中寫道：製針業是一個很微小的企業，但它的分工常常引人注意，所以，我把它作為一個例子。對這種職業如果一個工人沒有（分工使製針業成為一種專門職業）受過相應的訓練，又不知怎樣使用這種職業的機械（這種機械的發明，大概也是分工的結果），那麼，即使竭盡全力地工作，也許一天連一枚針也生産不齣來，當然更生産不齣來 20枚針瞭。但是，按照這個行業現在的製作方式，不僅整個工作已屬於專門的職業，而且這種職業又分成許多部門，其中大部分部門再細分為更加專門的工序。第一個人抽鐵絲，第二個人將其拉直，第三個人將其截斷，第四個人將其一端削尖，第五個人磨光另一端以便裝上針頭。僅做針頭就要求有兩三道不同的操作：裝針頭是一個專門的工序；把針塗白是另一項專門的職業；甚至把針裝進紙盒也是一項專門的職業。這樣，每人每天能製造齣 48 000枚針的 1/10，即 4800枚。但是如果他們都各自獨立地工作，誰也不學做一種專門的業務，那麼他們之中無論誰都絕對不能製造 20枚針，甚至連一枚針也製造不齣來［2］。
這說明隻有進行分工，纔能提高組織的工作效率。而分工的存在必然導緻需要進行組織結構的設計和職責的界定。

組織結構設計的目的是為瞭實現組織範圍內人員的科學分工，並且協調他們的活動，使他們直接服務於組織的目標和任務。組織結構使管理過程的應用成為可能，同時創建一個有秩序的可控製的框架，通過這個框架，實現計劃、指導和控製組織的運營。另外，組織結構定義瞭組織的任務和職責、工作角色和關係以及組織與外界的溝通渠道。因此認識組織結構和設計，在醫院職能科室與業務科室的設計上顯得尤為重要。

3.1.1　組織結構設計的因素
斯蒂芬 ·P.羅賓斯認為：組織結構是指對於工作任務如何進行分工、分組和協調閤作。管理者在進行組織結構設計時，必須考慮 6個關鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控製跨度、集權與分權、正規化［3］，見錶 3.1。
錶 3.1　在設計適當的組織結構時管理者需要迴答的 6個關鍵問題

亨利 ·明茨伯格在《卓有成效的組織》一書中認為卓有成效的組織可概括為五大
組成部分、五大協調機製、四大情景因素以及九大設計參數［1］。五大組成部分是戰略高層、中間綫、運營核心、技術結構和支持人員。五大協調機製是直接監督、工作流程標準化、員工技能標準化、工作輸齣標準
化和相互調節。四大情景因素是年限與規模、技術體係、環境和權力。九大設計參數是工作專業化、行為規範化、培訓和思想灌輸、單位分組、單位
規模、規劃和控製係統、聯絡機製、縱嚮分權以及橫嚮分權。其中， 9個組織設計參數共分成 4組。如錶 3.2所示。
錶 3.2　組織設計參數

續錶　　

亨利 ·明茨伯格認為組織有五大配置方式，即簡單結構、機械式官僚結構、專業式官僚結構、事業部製和變形蟲結構。醫院以專業式官僚結構（主要協調機製為員工技能的標準化）為主，但也包含或滲透著機械式官僚結構（主要協調機製為工作流程的標準化）或變形蟲結構（主要協調機製為相互調節）。比如說，一般醫院的總體結構似乎可以說成是專業式官僚結構，但我們還會注意到，支持人員很像是以機械式官僚結構的方式組織起來的。再比如，醫院的研究部門可以描述為變形蟲結構，可在實際中，更為重要的臨床任務采用的還是專業式官僚結構。不妨再深入看看這些臨床任務，我們能發現一定程度的相依性，因此在使用哪些設計參數上又齣現瞭變化。醫院所采用的結構復雜得令人難以置信，要全麵地瞭解一傢醫院，我們不得不逐一深入研究各個部門：住院部、研究部、臨床部、産科、放射科、外科、整形外科、心髒外科和胸外科，等等［1］。
我們進行組織結構設計的目的，是通過閤理的分工與協作，能夠以最小的組織規模、最少的人員以及最小的經濟投入獲得盡可能大的産齣。正如彼得 ·德魯剋所言：一個組織為取得成果而做齣的努力越小，就說明它的工作越有效。要是雇用 10萬名員工生産市場所需要的汽車或鋼材，那麼基本上可以斷定，這裏存在重大的工程缺陷。按照組織存在的唯一理由——對環境的貢獻來衡量，成員越少，規模越小，內部活動越少，組織就越接近於完美。彼得 ·德魯剋在《個人的管理》一書專門談到瞭醫院這一組織的特殊性。
在醫院這個也許是最復雜的現代知識組織裏，護士、營養師、理療專傢、醫師、放射師、藥劑師、病理分析師以及其他醫療部門的專業人士，幾乎在沒人有意識地指揮的管理下同時在為一個患者服務。可是，他們必須為共同的目的，並按照總體的行動計劃——醫生決定的治療方案協調一緻地工作。按照組織結構，每個醫療部門的專業人士嚮自己的上司匯報工作。人人按照自己高度專業化的知識領域從事業務工作，也就是作為專業人士開展工作。但是，人人都得把有關每個患者的特殊情況、條件和需要的信息嚮所有其他有關人員通報。否則，他們做齣的努力有可能弊大於利。
在講貢獻蔚然成風的醫院裏，實施團隊工作方式幾乎不會遇到睏難。其他醫院雖然也采取各種委員會、員工會議、新聞簡報、宣傳和其他類似的形式，盡瞭極大的努力去實現溝通和協調，但這種橫嚮溝通、這種自發組織成以任務為中心的團隊的做法還是沒有獲得成功［4］。
亨利 ·明茨伯格在《卓有成效的組織》一書中認為組織的分組要從 6個方麵來考慮，即按知識和技能分組；按工作方法和職能分組；按工作時間分組；按産齣分組；按客戶分組以及按地點分組。在書中，亨利 ·明茨伯格也談道：和其他整齊有序的分類方法一樣，上述方法同樣存在著某些模棱兩可的灰色區域。如外科醫生和婦産科醫生的例子，按《藍登書屋大詞典》的定義如下。

前言/序言

當今社會人們價值觀念和生活方式的轉變遠比我們想象得要快，醫院組織結構和管理模式也在悄然發生變化，不斷變化的外部環境為醫院人力資源管理工作帶來瞭新的問題與挑戰。醫院投資主體的多元化，醫生自由執業意識的覺醒和配套政策的完善，醫務人員對個人薪酬期望的不斷提高以及對個人價值實現的願望，醫保管理部門對醫療費用的持續控製，醫務人員流動性的增強等多種因素的疊加都要求醫院領導者必須從戰略的高度來重視人力資源管理工作，並將人力資源管理工作融入醫院管理的每一個環節，讓人力資源這一最核心的資源發揮齣最大的效用。
在 20餘年的醫院人力資源管理實踐、研究、教學與谘詢工作中，我深感建立規範、係統的人力資源管理體係對於提升醫院整體管理水平和改善醫療服務質量的重要性，而培養一支職業化的醫院人力資源管理隊伍則尤為重要。本書正是基於這樣的考慮，從引導醫院人力資源管理者建立職業化管理思維、藉鑒人力資源管理的前沿理論、掌握人力資源管理的實用工具入手，比較全麵、係統地介紹瞭人力資源管理各個模塊的內容，並對各模塊之間如何相互關聯進行瞭闡釋。
近十幾年來，國內十餘所大學主辦的醫院管理高級研修班都曾邀請我講授“醫院人力資源管理”課程。在國傢和地方的衛生行政主管部門、專業協會和有關研究機構舉辦的醫院管理培訓班上，我也經常講授與人力資源管理有關的專題課程，起初主要是藉鑒企業人力資源

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