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编辑推荐

适读人群 ：企业管理者和HR

绩效管理面临着一个很大的悖论：传统的绩效管理方式正在扼杀绩效。

我们知道，却没有找到替代的方法挣脱它。

现在钱德勒给出了解决方案。

从现状入手，她提出的传统绩效管理的八个致命缺陷（见第2章）可能让你点头赞同，让你感到共鸣，还会让你认识到仅有好的意愿是不够的。

接下来她讨论了可以怎么做。她介绍的八个转变（见第3章）为读者提供了一个前进的蓝图。这些转变是关于能让责任产生的信息和人的基本假设。

接着她开始以终为始，讲述了绩效管理的三个积极的目标（见第4章）：培养员工、公正奖励、推动组织绩效。她基于这三个目标进行绩效管理重组，并表明这如何促进积极的谈话。

定义了转变和目标之后，她建议重启绩效管理，重启的前提是信任和定制。信任意味着在员工和管理者之间要建立关系、互相倾听、共同决策、一起致力于共同的目标。定制意味着要根据公司、工作和个人进行修改而不是全盘采纳。要修改责任解决方案，而不要一个僵化的标准化的流程。她提供了重新设计绩效管理的具体过程，分为以下五个阶段。

? 动员：计划和邀请参与者，准备开始。

? 起草：就接下去如何做达成一致。

? 配置：准备绩效解决方案。

? 搭建：修改解决方案。

? 实施：计划、改变和付诸行动。

对于这五个阶段中的每一个，她提供了具体的例子和工具供管理者使用。

内容简介

作者根据多年咨询实践经验，从现状入手，剖析了传统绩效管理的八个致命缺陷，并以此为基础介绍了八个转变，为读者提供了前进的路线图，接着讲述了绩效管理的三个积极目标，最后给出建议――重启绩效管理。

作者通过切实可操作的解决方案、表格和样例等，提供了重新设计绩效管理的具体过程（动员、起草、配置、搭建、实施）和激励员工的清晰步骤，帮助管理者或者HR找到有效提升绩效的方法。

作者简介

一位真正的人力专家。凭借对激励的多年研究与经验，她为寻求最终双赢的组织提供了一种创新的解决方案：受到鼓舞的人能够推动鼓舞人心的绩效。她还是PeopleFirm公司的首席执行官和共同创始人，这是位于西雅图的一家蓬勃发展的咨询公司。钱德勒具有25年的经验，指导客户完成各种复杂的业务转型项目。她是其所处的领域的先锋，屡获殊荣，曾两次被《咨询》（Consulting）杂志评为美国**咨询师之一。

目录

第1部分重新思考
第1章欢迎来到绩效管理重启 2
第2章八个致命缺陷 10
第3章八个根本转变 27
第4章三个共同目标 53

第2部分重新设计
第5章动员 68
第6章起草 78
第7章配置 93
第8章梦想成真 105

第3部分重新启动
第9章搭建并实施 139
第10章坚持到底 149

附录A工具箱 172
后记 197
注释 202

精彩书摘

　　《绩效革命：重思、重设、重启绩效管理》：
　　根本转变4抛弃统一。
　　从一刀切转变为定制的和微妙的。
　　你有没有从绩效管理流程和政策对员工的影响这个角度来看你的绩效管理流程和政策?你是否不管它们想要实现什么，却总是去关注它们对整个公司内不同的个人和部门的支持有多好?你可能没有，但为什么应该这样做?我们的企业往往默认采用一刀切的方式。大多数公司根本从不考虑这些政策有多符合员工的不同地理位置、关注点、背景、技能、职业阶段和角色需求。
　　我们正处于一个痴迷于效率和有效性的时代，所以我们一直在全球拓展流程，通过消除重复的问题和建立共同的惯例来寻求高质量、一致性、低成本和高收益。许多组织的准则是“简化、优化和标准化”。所以，我们建立一个通用的标准化解决方案在整个组织中推行，而没有考虑边界、员工类型或文化差异，这是完全可以理解的。
　　以下是我建议的转变。如果我们在看绩效管理流程时考虑一下使用者呢?如果不用相同的解决方案来覆盖整个组织，而是建立更加灵活的制度，允许员工选择适合他们的方式，可以作为个人（合适的时候）也可以作为组织内的工作组?想象一下，组织的权力是为那些有独特需求的部门或个人制定程序，以便这些项目和政策准确地反映他们所支持的人的要求、成熟度、地点和愿望。不再用一个绩效管理系统统一说：“这是你们需要做到的。”想象一个允许每个团队、部门、业务单元、工作组或个人来确定自己个性化方法的组织。
　　举个例子，假设你允许加利福尼亚州的销售团队用与巴基斯坦的软件开发团队或佛蒙特的工厂工人不同的绩效管理方式。当我这样说的时候，好像很明显，对吧?不同的员工群体几乎没有什么共同点，统一地对待他们没有任何意义，而且通常会有负面的绩效效应，更别提强迫员工遵守不适合他们方案的争吵了。脱离复制、粘贴的官僚体系中的那些标准规则，你可以自豪地构建一家向员工展示公司重视其个人需求和风格的公司。
　　我知道，如果你是人力资源或业务领导者，你的脊梁骨可能正在冒寒意。一个大型组织，每个实体都有自己的定制方法，这究竟要怎么管理?你怎么能控制所有这一切?那么，如果你试图不控制这一切呢?如果你提供一些选项，让企业中的部门或个人选择呢?这些选择应该植根于绩效对你的组织的意义以及你希望如何管理该目标的一些共同原则。对于这种细微差别的工作方式，你需要确保自己从扎实的基础开始，这个基础使你所要努力实现的愿景和战略以及你期望如何一起实现这些成果的文化清晰明了。
　　这就好像你正在尝试创建一个菜单，为组织细分的部门提供膳食选择。首先，你可能会制定一些共同的规则，如要求每个部门都要包括主菜和菜单上列出的三种蔬菜中的一种或多种。但除此之外，由他们自己选择：让他们决定是否要开胃菜、沙拉、其他辅菜或甜点。
　　在现实世界中，可能看起来更像这样：你要求关键业务部门和中央支持职能的领导者率先设计最能满足其团队需求的绩效解决方案。你通知设计主管，所有员工都应完成季度目标，以支持公司明确的战略（主菜）。你的三个蔬菜选项包括社交媒体目标与反馈过程、基于项目的期望和计划共享的模板，以及每月关键指标记分卡（更多的是针对以制造或指标为驱动的团队）。其他附加选项（开胃菜和甜点）可能包括导师项目、人才评估讨论、同级奖励计划、基于角色的能力评估工具，部门需要这些支持来建立团队和设定团队目标。
　　只有在考虑了你的人才组合及该组合如何在你的员工组中创建不同的需求之后，才能创建这些菜单项。菜单准备就绪之后，你只需要担任服务员，提供指导，但让他们做出自己的选择。这种方法不仅可以让你的团队考虑哪些是最适合他们的，而且我相信，随着各种团队创建新的方法和工具，这个菜单将随着时间的推移而增长。如果管理得当，这些想法可以被组织中的其他人捕获、分享和采纳。这时你可能开始认识到，这种方法会改变传统人力资源团队所扮演的角色。今天，人力资源部门通常设计并推出标准，然后花费数月管理这些标准。这种转变让人力资源团队感觉比监督政策更有乐趣，并为他们开辟了创造选择、工具和内容的机会，这些选择、工具和内容着重于帮助人们提高绩效、关联到公司愿景及发展自己的事业。
　　根本转变5欢迎谈话中有更多声音。
　　从少量选择转变为多样化的输入和丰富的对话。
　　……

前言/序言

序

绩效管理面临一个很大的悖论。

一方面，员工和管理者都已经认识到，并且经过研究证实，绩效管理是人力资源中最不受欢迎的实践。绩效管理对于受表扬的员工来说感觉就像被戏弄一样，而对提出表扬的管理者来说感觉则像在排挤他人。所以，管理者喜欢把自己隐藏在需要量化和证实的绩效管理过程的背后。绩效管理过程进一步使员工和管理者疏远，成为没有价值的行政手段。人们嘲讽这个过程，绩效管理并不能提高绩效。

另一方面，责任很重要。不是所有员工在所有任务上都完成得很好。员工通常会有不同的绩效。员工通常由自己的意图（一般是积极的）而非结果（可能不是积极的）来判断自己。没有责任，员工不会表现得很好。很少有人会在归还租来的车之前洗车，但很多人会加油，这是因为有明显的责任区分。我试过在不称重的情况下减重，但我的这种良好意愿没有实现，因为没有责任。没有责任，人们不可能改变和提高绩效。

因此，绩效管理面临一个难题。不做任何绩效管理，责任会松懈，绩效会下降；不断构建复杂的绩效流程，这个流程会出问题，绩效也会下降。

塔玛?钱德勒（Tamar Chandler）不仅对这个绩效管理谜题进行了了不起的描述，而且提供了一些深思熟虑的替代方案。作为一名咨询师，她有机会观察许多业界领先的公司，这些公司在绩效管理上有成功的，也有失败的。她的作品中充满了有趣的比喻、图片和实用的例子。她将这个难题简单化，从读者的角度，尝试对绩效管理进行重新思考和改造。

她从现状入手。她提出的传统绩效管理的八个致命缺陷（见第 2 章）可能让你点头赞同，让你感到共鸣，还会让你认识到仅有良好的意愿是不够的。

接下来她讨论了可以怎么做。她介绍的八个转变（见第 3 章）为读者提供了前进的路线图。这些转变是关于能让责任产生的信息和人的基本假设。

接着她开始以终为始，讲述了绩效管理的三个积极的目标（见第4章）。她基于这三个目标进行绩效管理重组，并表明这将如何促进积极的谈话。

定义了转变和目标之后，她建议重启绩效管理，重启的前提是信任和定制。信任意味着在员工和管理者之间要建立关系，互相倾听，共同决策，一起致力于共同的目标。定制意味着要根据公司、工作和个人进行修改而不是全盘采纳。要修改责任解决方案，而不要一个僵化的、标准化的流程。她提供了重新设计绩效管理的具体过程，分为以下五个阶段。

? 动员：计划和邀请参与者，准备开始。

? 起草：就接下去如何做达成一致。

? 配置：准备绩效解决方案。

? 搭建：修改解决方案。

? 实施：计划、改变和付诸行动。

对于这五个阶段中的每一个，她提供了具体的例子和工具供管理者使用。

在这本书中，她承认大多数人已经认识到的，即绩效管理更多的不是关于流程（设定目标、确保标准、得到结果、提供反馈），而是关于建立在关系之上的积极谈话。但她并没有停留在表面的“进行积极谈话”上，而是更深入地提供了具体的指南、工具和话语，以帮助构建积极的谈话。这就好像她是站在想帮助员工通过积极、有责任感的谈话来改进的管理者肩膀上的一个精灵。她没有开出一个流程的方子，而是致力于建立信任和定制绩效改进的流程。在适当的时候，她加入了研究以验证她的建议（如Hofsted的职场文化）。通过她提供的例子，显然可以看出她担任过许多教练的角色，帮助有良好意愿的管理者在严格的流程与责任退位之间找到平衡。

这本书另一个好的地方是，作者提出的原则既适合营利组织也适合非营利组织。可以想象，将这些原则稍作修改就能用于社会团体、教会甚至家庭，这些地方也存在责任悖论。

最后一章（第10章）是一个很出色的、有价值的补充。许多人知道如何做却没有做（例如，饮食健康、对陌生人友好、更多倾听）。通过预先设想会遭到拒绝并提前进行处理，管理者可以克服有可能会出错的地方。这本书可以与能够帮助管理者进行改变的七条可持续性法则相提并论。

这本书是责任悖论的万能药吗？可能不是。但它远不止帮助修复责任感缺失的地方，它在如何通过积极的谈话来建立定制的、充满信任的关系上也有特别的见解。员工是否喜欢知道他们做得如何以及需要做什么来改进？在很多情况下可能并不喜欢。管理者是否喜欢传达坏消息并树立起责任感的镜子？在很多情况下可能并不喜欢。但是，通过让管理者重新思考、重新设计和重新启动绩效管理，责任可以让员工发展得更好，让奖励更公正，让组织绩效更加持久。

戴维?尤里奇（Dave Ulrich）

密歇根大学Rensis Likert商业教授，RBL Group合伙人

前言

绩效管理实际上在扼杀绩效？

听上去有点儿夸张，不是吗？我承认本书的名字可能有点夸大了，但实际上，我个人的经验和大量的研究表明，设计用来提高主动性和效率的绩效管理的实际效果恰恰相反。我的目标是帮助你理解为什么绩效管理实际上在扼杀绩效，但更重要的是要向你表明你可以怎么做。

实际上，这可能是第一本关于如何设计现代的、定制的绩效解决方案的全面指南。虽然本书是关于绩效管理的，但不要对它产生错误的印象。它讲述的绩效管理是真正具有革命性的东西，与我们今天所知道的绩效管理一点也不像。所以，它是关于创造高绩效组织、促进个人发展和提高团队整体能力的。简单地说，就是以一种能够识别出你的员工与组织独特性的方式去重新思考、重新设计和重新启动绩效管理。

不管你是人力资源还是人才管理的专业人士，商业领导者还是咨询师，或者来自组织的其他部门，你都来到了正确的地方。本书是为你们而写的：任何组织中勇敢的个人——无论组织大小，是本地的还是全球的，是高科技公司还是低科技公司——那个决定到了关键时刻来重新思考和重新设计团队绩效管理方式的人。我的目标是既给你开始的勇气，又引领你的组织历经深思熟虑的重新启动绩效管理的过程，并构建符合你组织的战略、文化、需求，以及你对员工所做的承诺的解决方案。

但是，本书并不仅仅为你而写。它也是为你的管理团队、你的商业领导者、你的管理者和你的员工而写的。为什么？因为我想帮助每个对这个话题感兴趣或在这个过程担任某个角色的人，让他们理解为什么传统的绩效管理方式没有用，以及我们能怎么做，如何转变我们的思维来为所有涉及的人创造更好的体验和结果。

这是为绩效管理涉及的所有人写的，建立这种理解是本书第1部分“重新思考”的核心目标。“重新设计”是实践部分：一个前所未有的、对如何设计自己的定制解决方案的全面指南。其次，也是最重要的是“重新启动”，这部分提供了搭建和实施解决方案并让其稳固的技巧。最后补充的是“工具箱”，包含了指南、工作表和其他可以帮助你实际应用绩效重启过程的工具。你可以在其中找工具箱的图标。

如果你要在未来的绩效管理解决方案中担任“带头架构师”的工作，那么本书就是引导你达到目的地的不可或缺的路线图。一次性读完本书，然后当你完成第2部分中的每个设计步骤时再回到本书来寻找有用的工具、方法、技巧和辅助指南。

我强烈建议你请你的商业领导者和在你的绩效管理过程中担任角色的其他人特别阅读“重新思考”部分。用它来开始在你的组织中的谈话，让更大的团队参与到重新启动的过程。

在阅读过程中，你会注意到我在讨论传统绩效管理的陷阱时有时会开些玩笑，特别是在第2章：对于那些有才能的、敬业的、长期以来那么努力促进绩效管理的人力资源从业者，我只有尊重和敬仰，别无他意。我和你们是一队的，和你们的共同点可能比你们所知道的还要多；毕竟，我自己作为一个资深的咨询师和商业领导者，我有几十年时间是和你们站在同一条壕沟里的。实际上，我自己作为日立咨询公司的人力资源领导者建立过一套非常高效和全面的传统绩效管理解决方案。在那里，做过那件事，使我明白了一点：应该超越传统去寻求方法将人力资源专业人士从充满压力、低效的过程及经常被他们的上司负面看待的角色中解放出来。

在我看来，出错的是制度，而不是被困于制度中的人们。这么想的显然不止我一个。2015年6月，我在拉斯维加斯的全国人力资源管理协会（Society of Human Resource Management，SHRM）向约1 250名人力资源专业人士演讲了这个主题。在演讲开始的时候，我请真正喜欢绩效管理项目的听众站起来。

1 250人当中有多少人站了起来？两人。

在我演讲结束之后，有一个人来找我，对我说他站起来的唯一原因是他的公司没有绩效管理项目。这很好笑，但同时也有点悲哀。

现在，你呢？你会为当前的绩效管理解决方案站起来吗？如果你的第一反应是要为你和你的团队已经投入几小时、几天、几个月甚至几年而搭建和改进的东西辩护，那也是可以理解的。你总是有值得尊敬的意愿，可能久而久之你改进了你的方式使之变得更有用、更一致和更受信任。或者你可能会想：“好吧，我不喜欢我们的项目，但它也有一些不那么糟糕的部分，甚至有一些是相当好的。”我知道是会有的，我希望你在搭建新的解决方案时不要扔掉那些好的部分。

用本书来帮助你思考那些不那么好的部分，将人力资源组织绩效过程中的角色转变得对你和同事来说更有趣，也更受上司重视。你的人力资源团队可以从监督和监视可能影响效率的、令人困惑的过程转变成为你的管理者和员工设计优秀的工具和内容。想象一下将人力资源团队从盘存完整的审核、为评分辩论、追着人们提交表格这些事情当中解放出来，将这些令人头疼的事情转换成更多的时间去教育、指导和激发组织中的员工。这样就有了“站起来”的理由。

从某种意义上来说，本书是我自己站起来的方式——为一种新的、更好的做事方式，也为那些正在努力为他们的员工创造更丰富的体验以及为他们的组织创造更积极的结果的人们。当我最开始决定写本书时，我接触到了一个很好的作者圈子，并让他们每个人都分享其在写作、出版和影响方面的经验。这是我未涉猎的领域，在整个过程中他们的见解都是非常宝贵的。

杰夫?贝尔曼（Geoff Bellman）就是这些作者之一。他和我在他位于西雅图北部的起居室里度过了一个可爱的寒冬下午，我们俯视普吉特海湾，享受着热茶和曲奇。我们谈了一会儿写作，这时杰夫问我：“那么，你为什么写这本书呢？”我猜我自己

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