華為乾部管理方法論 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　華為20多年來成功的秘訣就是管好乾部分好錢，同時通過堅持正確的乾部選拔、使用、管理與培訓機製，使華為的力量生生不息。

　　——任正非

內容簡介

　　任正非說：“華為20多年來成功的秘訣就是管好乾部分好錢，同時通過堅持正確的乾部選拔、使用、管理與培訓機製，使華為的力量生生不息。”

　　本書為眾多企業和廣大讀者揭示瞭華為乾部管理的關鍵：符閤什麼樣的標準可以成為乾部？成為乾部後需要怎麼做？乾部如何繼續成長和發展？在過去的數年中，華為陸續完善瞭針對乾部群體的選、用、育、留等體係化建設，以及構建瞭片聯組織、乾部管理委員會、華為大學等組織，建立瞭從任用製到選拔製的乾部晉升標準，設計瞭科學的乾部績效評估體係，加強瞭乾部隊伍的培養與鍛煉，充分保證瞭乾部團隊對企業發展的支撐作用，最終形成瞭一套行之有效的乾部管理方法體係。

　　本書還告訴眾多企業和廣大讀者：乾部管理不是人力資源管理，而是一種經營管理，是一種組織層麵的管理，單純地依賴人力資源部門，撐不起這樣的重任。

　　本書在還原華為乾部管理實踐的基礎上，對華為乾部管理實施方法和路徑進行瞭全麵的梳理，通過從觀念導入、組織體製設計、目標責任與結果考驗、規範化行權、雙重約束與監管、螺鏇式晉升通道、梯隊人纔培養等七個方麵，係統、深入淺齣地為廣大讀者再現瞭華為乾部管理的方法體係。

作者簡介

　　孫科柳，管理谘詢顧問、培訓師。擁有近20年外資企業高級管理、精益製造課題研究以及企業谘詢輔導經曆。長期研究華為、海爾、麥肯锡、IBM等標杆企業。曾齣版相關著作數十部，部分管理學著作曾被中國颱灣、中國香港等地引進，其編寫的“華為精準管理叢書”進入“絲路書香齣版工程”（中國新聞齣版業**進入國傢“一帶一路”戰略的重大項目）。曾先後谘詢輔導過厲華紡織、晟通集團、寶塔石化、南方泵業、上元堂醫藥、懷化煙草局、一網天下微商、以純服飾、聯閤尚品等企事業單位。
　　易生俊，人力資源管理、流程管理專傢。澳洲留學獲得電子商務管理和信息技術管理雙碩士學位。擁有近20年中高層管理實踐和管理谘詢經驗。曾先後擔任五洲電路集團總裁助理、青啤集團華南公司管理總監、夢網科技股份公司副總裁、賽普谘詢高級谘詢顧問、中大谘詢谘詢總監等職。既有豐富的企業中高層實踐經驗，又有深厚的理論研究功力，強調係統管理研究，注重實戰實效。

精彩書摘

　　虛擬利潤法與KPI考核　　員工的個人待遇與公司的效益是相輔相成的，公司效益的增長，是持續提高人均效益、提高員工工作質量的結果。因此，虛擬利潤法和KPI考核是提高人均效益的重要方法。　　例如，安聖電氣（華為的一個子公司，後齣售給艾默生公司）虛擬利潤每增加1元，待遇包就會增加0��5元；虛擬利潤減少1元，待遇包就會減少0��32元。通過這種將每個員工的收益與公司最終效益掛鈎的方式，很好地刺激瞭産齣能力，人均效益也得到很好的提升。2000年，安聖電氣在人員精減瞭20%的前提下，利潤依然能夠保持1倍以上的增長。　　因此，華為公司推行的虛擬利潤法與KPI考評，激勵每位員工為提高組織效益不斷改進，將華為公司的利益與每個員工的責任緊緊地連接在一起。　　任正非說：“我們問一個乾部：這個員工好不好？乾部迴答他還不錯。這就說明這個乾部本身不閤格。在提拔乾部時，要用數據來衡量一個乾部。隻有用數據說話，纔不會拉幫結夥，也不會冤枉一個人，更不會亂提拔一個人。憑著感情說話，不是拉幫結夥，也是糊裏糊塗。”　　經過一段時間的摸索以後，華為逐漸建立瞭閤理的薪酬評價體係。1996年年底，華為聘請瞭美國Hay谘詢公司香港分公司任職資格評價體係人員進駐華為，作為華為建立任職資格評價體係顧問。沒過多久，華為就在Hay的幫助下，建立瞭職位體係、薪酬體係、任職資格體係、績效管理體係及員工素質模型等重要的人力資源管理製度。　　華為員工的績效考核製度分為ABC三個檔次，每個檔次的總績效奬金差彆都在5 000元以上。績效考核會按照員工比例來固定分配。A檔次一般占員工總數的5%左右，B和C檔次各占員工總數的45%，剩下的員工被歸為最後一檔，即可能是被淘汰的那一部分。如果員工連續幾個月被歸為C檔次或者待查的員工，不僅拿不到奬金，這也意味著員工將要被內部調崗或者降薪。　　在具體的執行過程中，華為會在每年年初的時候為員工製定績效目標，然後根據這個目標由直接主管對他們進行不定期的輔導、調整。考核其目標的完成情況和存在的問題，並且會在6、7月份進行迴顧和反饋。最後，管理者會在年底的時候對員工進行評估考核，並把績效結果和激勵機製相掛鈎。　　華為乾部獲得提拔有兩個重要條件，第一要能使所在部門盈利，第二要有戰略貢獻。不盈利的乾部，要末位淘汰，隻盈利而沒有貢獻，則不會得到提拔。任正非錶示，企業不是按一個人的知識來確定收入的，而是以他所擁有知識的貢獻度來確定的。一個乾部能夠承擔多大的責任，有多大的能力，做齣瞭多大的貢獻，纔是決定他能否得到提拔的必要條件。　　2010年7月，方舟子質疑前微軟中國總裁唐駿學曆造假，引發社會廣泛關注，麵對企業高管屢屢齣現的學曆造假事件，任正非開始警醒過來：華為在過去很長一段時間裏，提拔瞭大量乾部，而隨著公司規模越來越大，華為高層對公司乾部的瞭解情況則越來越不樂觀，個人履曆不真實的情況在華為不可能沒有。　　於是，任正非決定對華為乾部隊伍進行整頓，加強管理層透明度，對待績效成績不好，無法勝任本職工作的乾部要下颱，絕不姑息，一定要選賢讓能。　　近年來華為為瞭加強國際化，開始吸納國際人纔。任正非甚至專門以重金聘請瞭一位來自IBM的采購總監任華為副總裁一職。然而，這位備受矚目的副總裁卻由於始終無法適應華為的工作環境，也不能同其他同事很好地進行工作溝通和協作，事情發展到後來，甚至因為工作與同事産生瞭公開爭執，嚴重影響瞭公司內部和諧。任正非瞭解情況後，毫不猶豫，毅然辭退瞭這位華為有史以來的第一位“洋”總裁。　　因為不稱職而被辭退的華為乾部自然不會隻有洋總裁一個，近年來華為的管理層整改步伐始終沒有停止過，任正非曾意味深長地說：“辭退乾部並不是整改的最終目的，公司希望的是通過這種整頓，讓乾部隊伍能夠看到自己的不足，不斷充實自己的能力。你有多大能力，我任正非就敢給你多大權利，如果沒有能力，對不起，企業需要你把位置讓給有能力的人。”　　……

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