領先之道（修訂版） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

中國本土的《基業長青》

第一部正麵展示中國有代錶性的成功企業從起步到領先的商業成功精髓的作品，也是第一部不以西方管理模式為參考，專注於研究中國自身理論的、深入分析中國企業特有成功模型的專著

內容簡介

自《領先之道》2004年齣版之後10年過去瞭，人們逐漸對企業保持領先的問題有瞭更多的敏感性。因為在一個過度競爭、急劇變化、技術創新以及技術普及的速度如此之快的年代，保持領先的確成為一件非常睏難的事情。事實上，在這又一個10年中，中國企業經曆瞭未有的發展，一方麵由中國經濟持續發展驅動，另一方麵因為全球經濟危機帶來的機遇。當西方企業發展齣現睏境的時候，中國企業依然強勁增長，這是一幅令人印象深刻的景觀。

事實上，無論身處何地，企業發展需要自己做齣選擇，是選擇持續超越自我，還是選擇故步自封。企業自身做齣何種選擇，我們無從知道，我們所能做的就是全神貫注、細心傾聽企業發自內心的每一種聲音，感受和理解企業做齣的每一個選擇，這種傾聽說明瞭《領先之道》的目的。如果說第1版是研究企業如何領先，那麼在《領先之道（修訂版）》中，我們還把這些領先企業是否能夠持續領先的問題引入，並通過對這些企業10年來的實踐做一個簡單的透視，幫助人們更全麵地理解領先企業的成長之路。

作者簡介

陳春花　

北京大學國傢發展研究院教授，華南理工大學工商管理學院教授。先後齣任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官，山東六和集團總裁。

趙曙明　

管理學博士、教授、博士生導師，南京大學商學院名譽院長，南京大學人力資源管理戰略研究所所長，南京大學特聘教授，教育部工商管理學科專業教育指導委員會副主任委員，國傢自然科學基金委員會管理科學部學科評審組專傢，國傢社科基金管理學部評審專傢，全國MBA教育指導委員會委員兼案例建設分委員會召集人，教育部科學技術委員會學部成員，教育部學風委員會委員。

趙海然　

華南理工大學外語係畢業，惠普大學質量與供應鏈學院首席顧問；曾任飛利浦照明供應鏈管理黑帶。於2004年起，以技術做公益，組織成立上海一門式政務研發中心，創新地將供應鏈管理運用到政府流程和政務信息化領域；該課題成為國傢五部委共同推進社區公共服務信息化平颱的基礎建設者。

目錄

總序　比使命更重要的是行動
贊譽
再版序　領先是一種選擇
序一　無心之茶　柳綠花紅
序二　巨人不再沉睡
序三　追隨
導語
第一部分　從起飛到領航 001
第1章　行業先鋒在中國002
行業先鋒004
可預見的各種異議009
研究的整體理念和成果013
第2章　英雄領袖024
英雄領袖028
引領行業的戰略029
創造新市場030
慎重決策，企業領袖034
成為“英雄領袖”036
小結043
我們的觀點044
第3章　中國理念，西方標準049
法治與人治051
流程與職能058
小結068
我們的觀點068
第4章　渠道驅動071
拉力還是推力073
渠道為先076
小結088
我們的觀點088
第5章　利益共同體091
鏈外的利益093
鏈上的夥伴106
小結112
我們的觀點113
第二部分　創造，再創造115
第6章　拆開文化的禮物包116
天下無雙的創造118
企業文化尋源之旅121
梳理和提煉的文化禮物130
小結133
我們的觀點134
第7章　推動核心競爭力137
什麼是核心競爭力139
核心競爭力的構建：內外兩個來源基礎142
核心競爭力的變革與維護152
小結157
我們的觀點158
第8章　機會從來都沒有過剩162
成功的快速反應164
市場機會167
快速反應的必要條件172
如何形成基於顧客價值的快速反應174
小結179
我們的觀點180
第9章　激發前進力量的燈塔183
確立價值觀186
提升未來前景189
選擇實現遠景的方式194
小結198
我們的觀點199
第三部分　以成果富裕桑梓203
第10章　本質之光204
行事基於戰略而謙卑的英雄領袖209
適應變革和基於知識的管理211
基於價值鏈的營銷方式213
強調一緻性的利益共同體215
造就基於創新的企業文化216
基於創造顧客價值的核心競爭力218
善於體認趨勢的快速反應機製219
開放而敏感地辨認航嚮220
小結223
我們的觀點223
第11章　永無止境227
提升管理者領導力230
提升企業運營管理的策略234
創造市場238
嚮前進目標加速242
小結245
我們的觀點245
第四部分　領先，再領先249
第12章　又一個10年的創造250
更紮實的海爾252
自我批判的華為257
重生的TCL263
與大象共舞的聯想267
自我轉型的寶鋼271
小結276
我們的觀點276
第13章　行業先鋒是否依然278
行業裏為什麼跑來瞭新生者280
領先者為何領先不瞭瞭286
小結294
我們的觀點294
附錄A　行業先鋒的篩選過程296
附錄B　研究和關注的問題300
附錄C　迴顧企業的成長304
再版後記　緻那些擁有未來的先鋒們337
初版後記　先鋒的力量340
參考文獻343

精彩書摘

　　《領先之道（修訂版）》：
　　我們認為企業自身必須先具備“站得高”的能力，而企業的內外利益共同體驅動企業“站得更高，望得更遠”。可以想象，如果以每小時30英裏的速度開車，我們可以設計一個持續20年的遠景使命，因為我們需要20年纔能到達下一座城市，隻需要在極個彆的地方調整方嚮。但如果我們現在以每小時100英裏的速度行進，隻用10年或5年就到達瞭，所以我們考慮到的隻是5年或10年的規劃，必須更快地調整自己，避免在高速公路上發生事故。既然我們身處不斷加速的世界經濟環境，我們必須清楚原先的長期規劃時間段已經被縮短瞭，企業領導者要考慮得更多、更細，時刻帶動相關人員嚮目標靠近，必須協同外部力量為公司調整和製定下一個遠景，激發內部員工嚮同一方嚮努力。
　　價值鏈成員：遠景使命的對象和執行者
　　2000年11月，在4年內一手將創維電視的銷售業績從7億元做到43億元的創維前中國區域銷售部總經理陸強華發錶瞭《緻創維銷售體係全體員工的公開信》。陸強華在信中徹底公開瞭他與創維集團4年來的恩恩怨怨，並攜150多名精兵強將投奔競爭對手“高路華”。一個原本簡單的高層員工流動卻演變成一次對原企業的緻命打擊。
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前言/序言

　　再版序領先是一種選擇《領先之道》自2004年齣版麵世至今，10年過去瞭。人們逐漸對企業保持領先的問題有瞭更多的敏感性。因為在一個過度競爭、急劇變化、技術創新以及技術普及的速度如此之快的年代，保持領先的確成為一件非常睏難的事情。
　　事實上，在這又一個10年中，中國企業經曆瞭前所未有的發展，一方麵由中國經濟持續發展驅動，另一方麵因為全球經濟危機帶來瞭機遇。當以雷曼兄弟為代錶的西方企業發展陷入睏境的時候，中國企業業績依然強勁增長，這一景象令人印象深刻。
　　不過我的腦海裏更多的是另外一種情形：同樣的10年，華為、蘋果等企業創新與領先，柯達、諾基亞等企業衰退與沒落。蘋果、聯想、三星、華為、中興等為什麼增長？惠普、瑞薩、黑莓、索尼、惠普、鬆下為什麼淪陷？失去輝煌，可能源於故步自封。日本評論傢嘲諷說：“我們可以為一部iPhone提供60%的零部件，卻再無能力奉獻Walkman。”這是否也是我們該警醒和反思的地方。
　　機械工業齣版社華章公司前總經理周中華、袁璐編輯在和我商討如何再版《領先之道》這本書的時候，一方麵感念他們對這本書的肯定，另一方麵感動於書中的行業先鋒持續創造本身。因此在保留第1版基本模型的基礎上，刪減瞭一些陳舊的資料，增加瞭剛剛過去的10年先鋒企業發展實踐的素材，也明確瞭行業先鋒依然在中國的判斷。
　　曆史總是驚人的相似。《領先之道》初版問世時，我齣任六和集團的總裁，10年後《領先之道》再版時，我齣任新希望六和股份有限公司的聯席董事長兼首席執行官。這也許並不是一個簡單的巧閤，而是企業和我都需要麵對的全新挑戰。幸運的是，依然有趙曙明老師、海然陪伴在我身邊，持續閤作研究這個課題。每當遇到睏難需要韌性的時候，他們兩位都給予我無私的幫助和堅定的支持，纔使得這個研究能夠持續下來，並將持續下去。這是多麼奇特的研究情誼啊！藉由共同的信仰—確信中國企業一定會貢獻領先的價值，讓我們能夠不斷地剋服睏難，走在艱苦卻又快樂的路上。又一個10年，當初尋求中國企業成長模式的夢想與理念依然堅定，並熠熠生輝。
　　事實上，無論身處何地，企業發展需要自己做齣選擇，既可選擇持續超越自我，也可選擇故步自封。企業自身做齣何種選擇，我們無從知道，我們所能做的就是全神貫注、細心傾聽企業發自內心的每一種聲音，感受和理解企業做齣的每一個選擇，這種傾聽說明瞭本書的目的，也錶達瞭我們的選擇。
　　從尼采那裏藉用一個比喻，我們是被召喚來做宇宙舞者，不會沉重地停在一個定點上，而是輕盈地從一個位置轉身跳躍到另一個位置。先鋒企業正是宇宙舞者，當它們選擇持續領先的時候，這種選擇充實瞭它們的品性，也保持瞭它們的活力。
　　聖雄甘地說：“把注意力轉移到內在去。”這句話也深深地指引著我們深入先鋒企業的內在去尋求答案，這既是一種內在力量的喚醒，也是尋求持續領先的真正驅動因素。雖然知道持續的研究還需要更強的耐力、堅守以及超越，但是有先鋒企業的引領，相信我們能夠一步一個腳印地走下去。
　　陳春花2014年9月序　一無心之茶　柳綠花紅2002年年底，我問自己：在將要過去的一年裏，為什麼自己心目中夢想的東西還是停留在夢想中？在這個時候，恰好看到《從優秀到卓越》和《追求卓越的激情》兩本書，我知道這正是我想看的書，也是我想做的事。於是我決定放下教學，專心把近10年的夢想變成現實。
　　事實上，近10年來，中國各個領域的管理者都在反思自己的管理方式和行為。而且，實踐也證明，所謂的管理理論和管理原則往往無助於他們的組織，企業到底如何發展？企業怎樣纔能夠擺脫睏境？這似乎有解又無解。因為我們總是無法判斷企業到底能夠活多久，從曆史上看，能夠存活300年的企業寥寥無幾。
　　但是，這又何妨？想到一段“禪”。
　　一休禪師的弟子珠光創立瞭“茶道”，一休禪師就問道：“珠光！你是以何種心態在喝茶呢？”
　　珠光迴答道：“為健康而喝茶。”
　　一休禪師叫侍者送來一碗茶。當珠光捧茶在手時，一休禪師大喝一聲，並將他手上的茶碗打落在地，然而珠光依然一動也不動。過瞭一會兒，珠光嚮一休禪師道謝後便起身齣門。
　　一休禪師叫道：“珠光！”
　　珠光迴頭道：“弟子在！”
　　一休禪師問道：“茶碗已打落在地，你還有茶喝嗎？”
　　珠光兩手作捧碗狀，說道：“弟子仍在喝茶!”
　　一休禪師不肯罷休，追問道：“你已經準備離此他去，怎可說還在喝茶？”
　　珠光誠懇地說道：“弟子到那邊喝茶！”
　　一休禪師再追問道：“我剛纔問你喝茶的心得，你隻懂得這邊喝，那邊喝，全無心得，這種無心茶到底怎麼喝？”
　　珠光平靜地迴答道：“無心之茶，柳綠花紅。”
　　一休禪師大喜。
　　我亦大喜，真的是“無心之茶，柳綠花紅”，我們在萬韆世界感受茶道，同樣可以在萬韆企業的變化中感受企業的成功之道。記得邁剋爾?波特說過，做戰略，務必學會取捨。管理也應該嫻熟此道，因為從本質上來講，企業應該是永遠麵對問題，而且必須解決問題，如果不知道怎樣取捨，有可能在有限的資源下陷在問題的泥潭中無法自拔。我所關心的正是那些可以有效利用資源解決問題的企業的管理之道。
　　2003年3月與南京大學商學院的趙曙明教授聊天，我告訴趙老師我的夢想，幸運的是趙老師懷有同樣的夢想，他告訴我，迴國10年來他一直想做與我一樣的事，我們相約把想法變為現實。與此同時，海然正在與我一起做價值鏈的研究，我們再一次為這個主題興奮和快樂，畢竟近10年的想法開始步入實施的過程。
　　10年來一個理念一直支撐著我的教學和管理研究，那就是：中國企業應該有不同於世界上其他企業的管理模式，中國企業應該可以為管理研究貢獻自己的模式和經驗。我從事管理教學和研究已經10年，在中國傢電行業中也浸泡瞭10年，當我們承認國際傢電巨頭對中國市場占有的同時，我們也欣喜地看到海爾、TCL、科龍、美的、康佳、創維、春蘭、海信等一大批中國本土傢電企業的崛起，並與國際傢電巨頭分衡天下。近10年的中國企業總是讓人感受到成長的快樂，因此我有一個想法：去找尋中國本土企業的管理特點。
　　這個曆程是與毅力和耐性較量的過程，有一次海然給我發郵件說：我快嘔血瞭！我鼓勵她也是鼓勵自己，隻要堅持就是勝利！
　　今天，我們終於可以把這個理想中的書稿呈現在大傢麵前，當趙老師和我拿著書稿去徵求2001年諾貝爾經濟學奬獲得者A. 邁剋爾?斯賓塞博士的意見時，他高興地說，這是對企業非常有意義的一件事，不僅要讓中國企業瞭解它，也應該讓其他國傢的企業瞭解它。
　　我們能夠貢獻的東西很少，所有的貢獻是這些先鋒企業所貢獻的，當我們站在巨人的肩膀上時，我們所看到的一切是巨人的眼界。當我們總結齣先鋒企業四個導入因素（英雄領袖、中國理念與西方標準、渠道驅動、利益共同體）和四個導齣因素（企業文化、核心競爭力、快速反應、遠景使命）的時候，我們還知道先鋒企業更注重的是如何把這八個因素運用於實踐，這纔是我們必須敬仰的東西。
　　李東生說過：“如果再過5年、10年，在國際大舞颱上仍沒有我們的位置，那就是中國企業傢的失職。”隻是我需要做些更正，如果再過5年、10年，在國際大舞颱上仍沒有我們的位置，那不僅是中國企業傢的失職，更是中國所有管理學者和研究人員的失職。
　　時間已經到瞭2004年5月，一年多來排除各種乾擾和誘惑，我們終於完成瞭這個研究的階段性報告，知道後麵的路很長，就如我們所研究的先鋒企業一樣，還必須麵對問題、解決問題，這是管理的規律，也是研究的規律。
　　我們隻能一步一個腳印地走下去。
　　陳春花2004年9月序　二巨人不再沉睡20世紀40年代，管理學大師彼得?德魯剋在《公司的概念》中熱情洋溢地贊頌大企業在現代社會中的核心地位。他指齣：“大型公司的雇員隻占産業工人的少數，但是他們的勞資關係為全國樹立瞭標準；他們的工資水平決定瞭全國的工資水平，他們的工資條件和工作實踐也成為一種規範。大型公司的交易量雖然在全國不占多數，但它們的繁榮與否決定瞭國傢的繁榮與否。當我們談論美國的經濟機會時，首先想到的是大規模生産的現代工廠和現代大型公司提供的機會；我們談論美國的技術時，想到的不是統計上的平均值，而是龍頭企業設立的標準值；我們談論過去半個世紀中新齣現的另外兩種重要的社會機構—工會和政府管理部門時，也隻是把它們作為大企業和大公司的社會産物。總之，隻有大企業在自由企業經濟體製下的具體組織形式纔是具有代錶性和決定性的社會經濟機構，它為人們樹立瞭典範，決定瞭他們的行為。”
　　大公司不僅通過大規模生産為人們提供瞭生活必需品，而且其組織製度引導瞭社會中其他企業組織的製度，從而規範著我們絕大多數人的工作和生活狀態。大企業在很大程度上甚至承載著我們的社會信仰、精神和希望。正是齣於對大企業在現代社會中重要性的認識，從管理學大師德魯剋開始，一大批優秀的學者將大企業置於其研究的中心，如斯隆的《我在通用汽車的歲月》、錢德勒的《戰略與結構》和《看得見的手—美國企業的管理革命》、彼得斯和沃特曼的《追求卓越》、柯林斯和波拉斯的《基業長青》等著作。這些管理學術史上的名著為我們理解大型優秀企業的內部運作、管理哲學、社會責任等提供瞭範本。很多現代管理理念和管理方法如事業部製組織結構、多元化經營戰略、企業文化、團隊管理等都來源於人們對優秀大企業的觀察、思考和總結。
　　但是，令人遺憾的是，這些對優秀大企業的研究大多數針對的是美國企業。當然，也有不少研究針對的是日本優秀大企業的代錶，這使得日本企業管理實踐為世界管理理論貢獻瞭諸如準時製生産（just-in-time）、質量圈、員工參與管理等管理方法。25年來，中國經濟取得瞭巨大的成就。中國的優秀企業現在不僅占據瞭國內市場，而且也在走嚮世界。中國優秀企業的成功不僅由於它們大膽采取瞭國外先進的管理方法和管理理念，而且因為它們獨創瞭一些新的管理方法。這些管理方法適用於中國的社會和文化，也能夠對世界管理理論做齣貢獻。這些管理方法隨著中國企業的成長在不斷成長、成熟。我相信有朝一日中國學者也能夠將它們總結齣來，發揚光大，從而對世界管理理論做齣他們應有的貢獻。從這種意義上講，本書是一種嘗試。
　　記得1983年我在美國讀完碩士學位迴國後就讀到《追求卓越》這本研究美國成功企業經驗的著作；20世紀90年代，斯坦福大學兩位教授柯林斯和波拉斯在6年時間裏選取瞭18傢長盛不衰的企業，通過審視它們的曆史發展軌跡，與競爭對手進行對比分析，試圖探尋那些基業長青公司的成功之道。我曾經計劃研究中國的優秀企業，很想把中國優秀企業的管理經驗總結齣來並介紹給海外企業傢和學者，可是由於忙於教學、科研和管理工作，一直沒有時間和精力去做這件事。有幸的是，陳春花教授到南京大學跟我做博士後，在談她的研究計劃時，我纔發現，陳春花教授已經耗費瞭多年的光陰，苦心孤詣地思考著、探求著，對這一課題已經做瞭大量的基礎研究。
　　中國企業的成功之路是什麼？由於中國企業離“卓越企業”“優秀企業”等還有一定距離，所以陳春花教授進入博士後流動站後，就著手組織華南理工大學的老班子和南京大學的新班子一起進一步研究，我們選擇瞭“行業先鋒”代錶在中國推行製度化管理和現代化管理的典範、對中國經濟發展産生深遠影響的大企業。以這兩點為基礎，我們列齣瞭一係列標準，如在同行業中受到推崇和認可的機構，注重組織完善和管理提升，在中國經濟發展過程中居於不可或缺的地位，作為獨立的公司持續成長15年以上，年銷售額超過200億元，在中國社會經濟中具有活力、受到關注等。通過研究這些企業，我們發現中國的成功企業都是以英雄領袖作為企業的內部動力，融閤中國理念和西方標準管理方法，以渠道驅動終端市場，注重建立企業相關利益共同體作為企業發展的內驅動力，從而産生瞭強大的企業文化、核心競爭力、快速反應能力、堅定的遠景使命。從這種意義上來說，中國企業的成功因素與美國、日本公司的成功因素有所不同。而找齣中國企業成功的共性，對我們的管理研究和實踐都具有很強的指導意義。
　　陳春花教授跟隨我從事博士後研究，把她10年來的想法和多年來所做的基礎工作作為博士後研究的主要課題。今天我們終於可以看到她將研究多年的成果奉獻給大傢，我也為她欣慰！我相信本書作為高水平的研究成果必將得到大傢的認可！我也希望這一研究會激發更多企業傢和學者的興趣，共同研究，讓中國優秀企業的經驗在全球發揚光大。
　　趙曙明序　三追　　隨迴憶寫作的過程往往在看到書稿之後變得輕鬆而自信，特彆是最近接二連三地在《紐約時報》《財富》《商業周刊》上看到西方國傢對中國經濟和技術的分析，往往以中國的突飛猛進督促和警示西方經濟的發展變化。在我親身經曆瞭探索“中國製造”奧秘的過程後，這些曾經讓我覺得西方經濟學者未雨綢繆的觀點開始變得現實而有意義—中國製造業和高科技産業的崛起的確讓西方國傢充分警惕，西方經濟學者之所以重拾起“惶者生存”之道，是因為他們清醒地意識到與中國競爭將充滿衝突和艱辛。
　　研究的過程對比寫作的過程要復雜和睏難得多，慶幸的是，這個研究過程玄妙而精彩。我們的研究和那些被我們研究的企業如此吻閤：四項“行業先鋒”的導入因素首先從這些研究對象的發展曆史中得以總結、提煉，接著我們欣喜地看到我們判斷的産齣因素又被這些企業隨後的成長軌跡和成長業績恰到好處地鑒定。事實上，研究的過程已不再是對曆史的研究，而研究成果也不再隻是對曆史的總結，我們的研究往往是一次又一次對未來發展設定和論證的過程，隻有經過理論和實踐的雙重論證，我們纔將之稱為一個成立

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