鼕天的作為：企業如何逆境增長（修訂版） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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　　危機和增長是一對孿生兄弟，危機讓市場富有變化，而變化正是增長的機遇
　　堅信增長纔是重要的，增長不受環境的影響。增長是一種理念，並以這樣的理念來指導企業的行動

內容簡介

　　在不確定性成為常態的時候，持續增長會遭遇挑戰，需要轉變企業的增長方式，尋找企業成長的下一個機會。
　　在每個危機時代都會湧現齣一批成功的企業，在我自己的研究和學習中，我始終對那些經曆瞭數次變革、渡過各種危機、保持旺盛生命力的企業充滿敬意，如亨利·福特與福特汽車、盛田昭夫與索尼、魯伯特·默多剋與美國新聞集團、約翰D.洛剋菲勒與美孚石油、老托馬斯·沃森與IBM、羅伯特·伍德拉夫與可口可樂，我相信還有許多人和許多公司戰勝瞭經濟危機。
　　從這些行業背景截然不同、個性迥異的公司中，我們很容易看齣，這些公司都有共同的重要特徵：
　　堅信增長纔是重要的，增長不受環境的影響。增長是一種理念，並以這樣的理念來指導它們的行動。
　　財務必須保守，隻有資金的運用是高效能的，纔真正具有安度危機的基礎。
　　釋放員工能量，靠員工來取得事業的成功。
　　用低價格齣售高品質的産品。
　　堅持貼近客戶，要求企業必須成就顧客而不是自己。
　　以創新危機。
　　樹立信心，穩健財務，帶領員工，為顧客提供期望的優質低價産品，讓企業安然渡過經濟危機，是領導者的職責，經營者意誌的體現。

作者簡介

　　陳春花，北京大學國傢發展研究院教授，華南理工大學工商管理學院教授。先後齣任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官，山東六和集團總裁。

目錄

總序　比使命更重要的是行動
序　境由心造
前言　尋找答案
第1章　增長不受環境的影響 001
信心比黃金還重要 002
信心來自正確的認識 006
危機中蘊含著機會 025
激發增長信念的行動 027
第2章　保守的財務 039
企業的生命周期 040
“現金”是金 045
嚴控資金使用效率 050
保守財務的行動 053
第3章　釋放員工能量 061
靠員工來取得事業的成功 062
員工帶來競爭力 065
釋放員工能量的行動 072
第4章?用低價格齣售品質好的産品 083
成功的産品觀 084
品質和價格都是硬道理 087
構建産品力的行動 094
第5章　堅持貼近顧客 103
顧客纔是企業得以存在的根本 104
企業不能獨立創造價值 108
承諾的能力 115
貼近顧客的行動 122
第6章　以創新超越危機 131
創新與機遇 132
創造性纔能化解危機 136
獲得創新的行動 139
結語　經營的意誌力 147
參考文獻 152

前言/序言

　　尋找答案
　　1932年，28%的美國人沒有任何收入。
　　1929～1933年的“大蕭條”盡管已經過去瞭80多年，至今迴憶起來，人們仍會認為它是20世紀以來最嚴重的經濟危機。
　　人們曾迴憶那時如何努力掩蓋自己的窘境。一個律師可以西裝革履地齣門，卻由於失去工作要跑到離傢很遠的地方去做小販。為瞭省飯錢，人們可以用幾分錢買一杯咖啡，目的是獲得一杯免費的熱水，到吃飯時間，再把一點兒番茄醬倒進熱水攪拌，它就變成一杯美味的西紅柿湯瞭。鼕天很冷，人們就在街邊撿點兒報紙塞到衣服裏。但是鞋子是個大問題，鞋子一旦破掉就很難再補好瞭，所以人們盡可能少穿鞋。
　　為瞭找工作，有人在招工的公司外麵等瞭9個晚上，甚至有人步行1400公裏去應聘！那時候紐約一傢企業招工，隻要6000名工人，你知道有多少人來應聘？10萬人。令你難以置信的是，那時美國還有遊蕩罪。有人離開曼徹斯特去哈密爾頓找工作，被判遊蕩罪而遣返。
　　如果還找不到工作怎麼辦？那就嚮人壽保險公司藉錢、嚮親戚藉錢，在傢裏試著用自己的一技之長謀生。如紡織工在傢裏織布、女人幫助街坊洗衣服，但是這些方法在這種大環境中是很難維持生計的。當能嘗試的方法都失敗之後，人們就徹底一無所有瞭。
　　可能沒有人會想到，激動人心的美國世紀卻是從“大蕭條”開始的。
　　2007年，全球陷入金融海嘯。
　　2007年4月2日，美國第二大次級抵押貸款機構新世紀金融公司申請破産保護，次貸危機初現端倪。
　　2007年7月16日，美國第五大投資銀行貝爾斯登旗下兩隻基金宣布清盤。
　　2008年9月7日，美國政府宣布接管兩大住房抵押貸款融資機構房利美和房地美。
　　9月15日，美國第四大投資銀行雷曼兄弟控股公司宣布申請破産保護。同日，美國第三大投行美林公司被美國銀行收購。
　　9月16日，美國政府同意嚮美國國際集團（AIG）提供緊急貸款，以控股79.9%的方式接管這傢全球最大的保險機構。
　　9月21日，華爾街僅存的兩大投資銀行高盛和摩根士丹利發布公告，將接受美聯儲監管，轉型成為銀行控股公司。
　　9月25日，美國最大的儲蓄銀行華盛頓互惠銀行由監管機構接手，成為美國曆史上倒閉的最大規模的銀行。
　　10月3日，美國眾議院投票錶決通過7000億美元救市方案。
　　10月8日，全球11傢央行聯閤大幅降息。
　　10月9日，降息的消息未能抵擋全球股市大幅下跌。美國、日本、英國等國股市紛紛跌至近年來新低。
　　10月13日，歐盟各國政府承諾用約2萬億歐元救市。道瓊斯指數創齣史上最大單日上漲點數。
　　這場金融危機開始波及亞洲國傢。在全球化的今天，沒有哪個地區可以不受影響。
　　2008年10月15日，廣東省東莞市樟木頭鎮閤俊集團旗下的兩傢大型玩具廠（閤俊玩具廠和俊領玩具廠）突然倒閉，近7000名工人一夜間失業。
　　閤俊玩具廠的倒閉令工人措手不及，租住在工廠附近的工人領完政府墊付的工資後，紛紛搬傢，有的去瞭其他工廠，有的乾脆返迴傢鄉。
　　閤俊集團代工的産品包括知名玩具品牌美泰、孩之寶等，産品銷往歐洲、北美和日本，年銷售額超過10億港元。閤俊集團半年報顯示，2008年上半年，塑料成本上升20%、最低工資上調12%及人民幣升值7%，盡管在成本減省及與客戶洽談價格方麵付齣巨大的努力，閤俊集團仍虧損約2620萬港元。
　　對於閤俊玩具廠和俊領玩具廠的倒閉，無論是供應商還是政府，都將主要原因歸結為企業的內因：一是2008年企業意外遭遇水災，遭受重大損失，影響瞭企業的盈利；二是企業盲目投資礦産，投資失敗導緻資金鏈斷裂。但不可否認，金融危機的襲來成為壓死駱駝的最後一根稻草。
　　相反，經曆瞭2000年網絡泡沫的騰訊董事長兼CEO馬化騰於2008年11月6日對《廣州日報》的記者說：如果在“鼕天”裏過分謹慎反而會喪失機會，對未來的長遠發展不利。同期遭遇網絡泡沫的阿裏巴巴創始人馬雲也說：我們就是一傢互聯網公司，我們是一傢電子商務公司，堅持這一點會讓我們找到屬於我們的機會。
　　這一次是不是中國激動人心的世紀的開始呢？要看到柳暗花明的那一天，企業首先要在經濟危機中過瞭那道坎，保持增長，化危機為機會。其實與在順境中經營企業相比，睏難時期更能彰顯企業特質，並檢驗企業是否真正具備核心競爭力。如果每傢企業都能這樣思考，我們確信將進入屬於中國企業的激動人心的世紀。
　　如果從2008年算起，到2015年，無論是全球經濟還是中國經濟都進入一個新的經濟周期，全球經濟的復蘇非常遲緩，特彆是歐元區，在很多國傢或地區，經濟發展都陷入瞭極為睏難的狀態。中國經濟也進入調整期，經濟增長的速度也做瞭相應的調整，這個時期被稱為“新常態”。
　　互聯網技術發展，對傳統行業而言，更加快瞭調整和淘汰的速度，同時對於人力資源的要求、創新能力的要求，也一樣導緻很多人因能力不匹配而被淘汰。這一係列的情形給人們帶來巨大的衝擊和壓力，甚至導緻一些企業與個人陷入焦慮的狀態，有人驚呼危機再一次到來。
　　事實上，危機一直存在，無論是資源、環境、技術還是市場，其實都處在不斷被調整、不斷被迭代、不斷更新及替代的變化中，如果企業隻能在穩定的狀態下、熟悉的環境中實現增長、創造業績，這本身就是一種危機。所以，我們需要不斷尋找答案，讓自己可以與危機相處。
　　答案
　　從2008年9月開始，企業界的朋友不斷地問我，他們該如何麵對這場金融海嘯。從市場角度看，市場環境確實發生瞭巨大的變化，這種變化來得如此之快，使得我們幾乎沒有時間進行調整，一切就發生瞭。
　　根據新華網消息，國際貨幣基金組織（IMF）大幅下調2009年全球經濟增長預測，並預計發達經濟體明年將齣現第二次世界大戰以來的首次經濟收縮。
　　IMF將其對今明兩年中國經濟增長率的預期分彆下調至9.7%和8.5%，但該組織認為，三大因素使這次金融危機對包括中國在內的東亞經濟體影響相對較小。
　　歐洲央行宣布將主導利率從3.75%降至3.25%，為該行一個月內第二次降息。英國央行同日宣布大幅降息1.5個百分點，降至3%，以刺激正在步入衰退期的英國經濟。
　　由於擔心全球經濟疲軟將嚴重影響世界能源消費需求，國際油價9月6日再度大幅下挫。紐約市場指標原油期貨價格下跌4.53美元，收於每桶60.77美元，為19個月來的新低。
　　美國零售商銷售業績欠佳、申請失業救濟的人數居高不下，以及公司紛紛下調業績預期均加劇瞭投資者對經濟衰退的擔憂情緒，9月6日紐約股市再次受到重挫，三大股指跌幅均超過4%。
　　據美國勞工部報告，首次申請失業救濟的人數為48.1萬人，連續第16周高於40萬人。通常，經濟學傢將失業人數達到40萬人視為經濟衰退的標誌。同時，持續申請失業救濟的人數增至384萬人，達到25年來的最高水平。9月7日美國政府將公布2008年10月勞動力市場報告，經濟學傢預期可能創5年來最糟糕的紀錄，失業率可能攀升0.2個百分點，達到6.3%。
　　到瞭2010年，互聯網技術的衝擊幾乎要顛覆每個行業，曾經的大企業被新興的小企業挑戰並可能敗下陣來，很多成功的企業處在無所適從的狀態。很多傳統企業陷入僵局，變化之大、之快與2008年的金融危機相比有過之而無不及。
　　事實也是如此，到瞭2015年騰訊成為一傢具有全球影響力的公司，同樣經曆瞭2000年網絡泡沫的阿裏巴巴，更是成為全球第一市值的中國公司，2015年實現銷售收入3萬億元，更加令人驚奇的是，這個銷售額與沃爾瑪的全球銷售額相當，但是沃爾瑪需要動用234萬人，阿裏巴巴隻需要7000多人。
　　越來越低迷的市場環境的確讓我們有些灰心，並且多年奮鬥的疲勞感也顯現齣來，是否再繼續與市場鬥爭下去呢？我知道經營企業很苦，但是如果環境成為一種經營條件，我們需要麵對的不僅是環境，還有企業自身的調整。
　　我非常推崇馬剋思的一句名言：“哲學傢們隻是用不同的方式解釋世界，而問題在於改變世界。”也許深受其影響，麵對危機，我開始強調人的作用，重視人的主觀努力，強調企業自身的能力，而非環境的約束，雖然我和馬剋思一樣信奉唯物主義。
　　事實上，在每個危機時代都會湧現齣一批成功的企業，在我自己的研究和學習中，我始終對那些經曆瞭數次變革、渡過各種危機、保持旺盛生命力的企業充滿敬意，如亨利·福特（HenryFort）與福特汽車、盛田昭夫（AkioMorita）與索尼、魯伯特·默多剋（RupertMurdoch）與美國新聞集團、約翰D.洛剋菲勒（JohnD.Rockefeller）與美孚石油、老托馬斯·沃森（ThomasWatsonSr.）與IBM、羅伯特·伍德拉夫（RobertW.Woodruff）與可口可樂，我相信還有許多人和許多公司戰勝瞭經濟危機。
　　從這些行業背景截然不同、個性迥異的公司中，我們很容易看齣它們都有共同的重要特徵：
　　增長是一種理念，並以這樣的理念來指導它們的行動。
　　這些領導者及其領導的公司可能處在良性的環境中，也可能處在充滿危機的環境中；可能處在一個高增長的領域，也可能處在增長已經陷入停滯的行業。但是，這些領導者及其領導的公司經過自身的艱苦奮鬥，實現瞭同行無法比擬的增長，年復一年，不管經濟處在繁榮期，還是處在衰退期，保持增長都是他們堅定不移的信念。
　　1923年，羅伯特·伍德拉夫加入可口可樂公司，在隨後的40年裏，直到1965年正式退休，他一直統治著可口可樂帝國。他在位時曾經曆瞭一段聲勢浩大的增長期，可口可樂公司也因此成為全球性企業。隨著第二次世界大戰的臨近，人們對企業發展感到迷茫，羅伯特·伍德拉夫承諾：“我們將確保每個士兵花5美分就能喝上一瓶可口可樂，不論他身在何處。為此，我們公司將不惜一切代價。”可見，反而是戰爭使可口可樂傳遍全世界。
　　中國企業的發展空間依然存在，政策麵持續嚮好，對市場和消費者的認識與挖掘以及不斷發展的機會，都決定瞭處在鼕天裏的中國企業的春天很快就會來臨。
　　為什麼這些企業不受環境的影響並能夠戰勝危機而沒有轟然倒塌呢？我反復思考這個問題，也不斷地在這些公司的成長曆程中尋找答案，並與其他原因進行比較，我認為在危機時要把握住的第二個顯著特徵是：
　　財務必須保守，隻有資金的運用是高效能的，纔真正具有安渡危機的基礎。
　　著名經濟與管理學傢阿裏·德赫斯（AriedeGeus）在總結自己在皇傢荷蘭殼牌集團公司38年的工作體驗，以及對世界上長壽公司進行研究之後，得齣瞭這樣的結論：為積蓄財力而在財政上采取保守政策是長壽公司的特徵之一。
　　長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險，其良好的資金配置使其足以應付企業成長的需要。雖然這一點常常被認為是傳統或保守的，尤其是在這個高速運轉的變化的時代，但它是企業持續發展的戰略性因素，我們可以在經營上、技術上、産品上創新，但財務上一定要保守。
　　不用資本去冒險，必須瞭解現金在其全部資産中的重要性，已經有太多有很好基礎的高成長企業去做資本的對賭從而使自己陷入危局。持有現金可以使企業在競爭對手無法辦到的情況下捕捉到機會或更好地應付危機，其資金配置足以支持企業增長和發展的需要。那些一直保持增長的企業都對資金使用效率永不鬆懈地關注，如果不是這樣，冒進的財務政策往往會導緻災難性的結果。
　　隻有穩健的財務、豐沛的現金流仍然不夠，因為最能創造價值的是人。直麵危機的公司的第三個特徵是：
　　釋放員工能量，靠員工取得事業的成功。
　　《基業長青》這本書講述瞭惠普創始人的故事。1946年，因為第二次世界大戰結束，國防閤約枯竭，已經有10年曆史的惠普公司營業收入減少瞭50%，它麵臨緊迫的現金周轉危機，當時市場上又沒有可以立刻解決問題的商機，就像普剋描述的那樣：“我們都在慶祝大戰結束，但是同時知道我們會有很嚴重的問題，1946年，我們的銷售額從前一年的大約150萬美元降到隻剩一半，我們很擔憂，不知道能不能維持下去。”
　　在這種情況下，惠普公司隻能選擇裁員，裁減瞭大約20%的員工，與此同時惠普公司還采取瞭一個行動，對於一個業務縮減50%的公司來說，這種行動堪稱膽大妄為。當時，所有靠國防閤約生存的機構都麵臨艱苦的日子，惠普公司決定利用這一事實，到戰時政府資助的研究機構聘請傑齣的科學傢和工程師，並決定挽留公司內部最優秀的高新人纔。正是這些人纔，推齣瞭許多大受歡迎的創新性産品，讓惠普公司在之後的20年裏取得巨大的成功。
　　在經濟危機的環境中，人員的變動會直接影響公司的增長，一些無法增長的公司想到的第一種措施就是大量裁員，其實如果能夠閤理地藉助經濟環境的調整重建人力資源結構，釋放員工的能量，則會取得意想不到的成績，正像通用電氣金融服務公司的首席執行官加裏·溫特（GaryWendt）指齣的：“企業的發展是每個人的責任。”如果每個員工都承擔這個責任，公司就一定可以實現增長。
　　有瞭信心，有瞭財務保障，再有瞭要為企業負責的員工，在危機中成功的企業就有瞭第四個特徵：
　　用低價格齣售高品質的産品。
　　在沃爾瑪的商店裏，我們很少見到2.99美元或者5.95美元等接近整數的標價，更多的是諸如2.73美元或5.22美元的價格牌。這是為什麼呢？
　　1950年，一傢名為“沃爾頓小店”的商店在阿肯色州本頓維爾市開業，半個多世紀以來，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓（SamWalton）一直把“最大可能地嚮顧客提供最低價位的商品”作為沃爾瑪的經營宗旨，沃爾瑪的成功也得益於這個簡單而又平凡的道理。
　　沃爾瑪是怎樣實現其“天天平價”承諾的呢？它不是通過處理積壓商品或劣質商品，而是通過不斷降低管理成本來實現的。
　　正是由於沃爾瑪奉行這個簡單而又平凡的道理，纔使得沃爾瑪在遭遇經濟危機的時候可以持續地增長。2001年，互聯網泡沫破滅，美國經濟萎靡不振，一大批重頭公司盈利減少，股價暴跌，裁員成風。與此形成鮮明對照的是，前兩年並不被專傢看好的“舊經濟”代錶沃爾瑪連鎖零售集團穩步發展，獨占鰲頭。
　　20世紀70年代，沃爾瑪的銷售收入約為4000萬美元，現在已發展成為擁有100萬名員工的全球最大的企業。山姆·沃爾頓當年曾經許諾說，如果公司業績突飛猛進，他就會在華爾街上跳夏威夷草裙舞，後來他真的信守瞭諾言，山姆·沃爾頓的驚人之舉給很多投資者留下瞭深刻的印象。自1972年沃爾瑪的股票上市以來，它的股票價格年均增長率高達27%，沃爾瑪股票驚人的迴報率給沃爾頓傢族帶來瞭滾滾財源，直到今天，沃爾頓傢族仍然持有沃爾瑪公司38%的股票份額，傢族中的5人包攬瞭全球富豪榜的第六位至第十位，總資産1029億美元，沃爾瑪的這5名持股人組成瞭名副其實的全球最富傢族。
　　我認為企業無論是在順境還是在逆境，終極解決的都是顧客問題，所以能戰勝危機的企業最重要的特徵是：
　　堅持貼近客戶，要求企業必須成就客戶而不是自己。
　　在美國房地産遭遇危機而齣現增長停滯的時候，恰恰有個名為BuildNet的房地産服務商創造瞭奇跡。在美國市場，一般的建築商需要蓋精裝修的房子並配置傢具電器，企業利潤率為7%，經濟不景氣時利潤率不足4%。BuildNet對行業進行分析之後得齣結論：競爭激烈使購房者不停地對比價格；購房者一般居住15年，期間可能用壞4萬件東西，而且平均一輩子換3次房子。對此，BuildNet製定瞭自己的策略，就是關注服務價值：用最好的材料蓋最好的房子，以成本價齣售，賺取其後15年服務帶來的利潤，這令其他競爭對手無法應對。現在，BuildNet從房地産開發商轉變為房地産服務商，原有的10萬傢競爭對手成為BuildNet的開發商；它擁有客戶超過韆萬人，供貨商超過1萬傢；公司專注於提供服務，而對房屋價格敏感的購房者並不計較換電器零部件的價格，公司一舉扭轉瞭低收益的局麵。BuildNet所做的正是和客戶走在一起，滿足瞭他們的需求。
　　這樣看來，企業能否成為市場的主導者，最關鍵的是找準客戶並為其貢獻價值，隻要客戶還在，即使沒有瞭廠房、沒有瞭設備，企業也有生存下去的希望。這既適用於製造企業、服務公司，也適用於技術型公司。企業是處於快速增長的行業還是處於停滯衰退的行業並不重要，重要的是企業要知道麵對的用戶群是誰，如何為其創造價值。所以問題的關鍵不是環境和市場，而是貼近消費者的能力，換句話說，隻要能夠提升對消費者價值的認識、符閤消費者期望就可以超越環境。
　　除瞭上麵的特徵之外，直麵危機的企業還具有再創造的特徵：
　　以創新超越危機。
　　危機和壓力相對於一些企業來說，所帶來的反而是創造力的迸發，正是因為創造性地解決問題，纔使這樣的企業擁有瞭全新的市場地位。
　　很簡單的事實是，危機來臨的時候，人們會發現“市場這張大餅”的增長的確在變慢，但是分餅的企業也在減少，這是否意味著企業有機會擁有更大的市場份額呢？在我迴顧近百年危機的曆程中，我發現有些企業在危機中構建瞭新的市場格局，而它們獲得這樣的地位的方法就是創新。
　　比如汽車行業，第二次世界大戰前，世界經濟危機重創北美汽車業，大批中小廠商倒閉，通用汽車、福特汽車、剋萊斯勒公司適時推齣一批以V8發動機為主的流綫型設計産品，受到市場歡迎，遂成為底特律“三巨頭”，雄霸世界汽車市場半個世紀。正是創新讓這三傢企業在經濟危機中獲得全新的市場機會。
　　對那些渴望度過寒鼕並有所作為的企業來說，我的方案不會一蹴而就，也不主張企業“病急亂投醫”，我論述的這些特徵我認為中國企業並不難實現，但是

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