我讀管理經典（珍藏版） epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

我們需要學習的不是時尚，而是經典；不是概念，而是規律

迴歸經典著作，通過對核心概念和基本知識的理解，去尋找發展中規律性的認識，來生成我們的心智與能力

內容簡介

　　在從事管理教育、管理研究和管理實踐的20年間，我發現，身邊非常多的人喜歡嘗試各種新理論，隻要有新概念、新理論或者新觀點、新模式齣現，人們就會蜂擁而至，希望可以找到成功的訣竅。現在又走到另外一個方嚮，去管理化成為時尚，人們紛紛開始質疑管理，甚至認為互聯網技術會有新時尚，管理已經過時。但是我們需要學習的不是時尚，而是經典；不是概念，而是規律。
　　從科學管理理論一直到管理創新理論，這些管理理論在近30年間都引進中國，經典著作的齣版，本身正是為瞭解決如何理解管理的基本問題，這也是我一直希望迴歸到基本層麵的根本原因。所以閱讀經典著作是我自己的選擇，也是我給讀者的建議，我們需要清晰理解管理基本的理論，需要明確管理理論的核心內涵，更需要真正理解管理的本質。
　　源於這樣的認識，我認真去閱讀和理解管理學的經典著作，並把這些閱讀的感悟記錄成冊，分享給大傢。這些感悟隻是我自己的心得，並不能夠代錶這些經典著作本身，我非常強烈地建議，各位去閱讀經典著作本身，相信你的收獲會給你極大的幫助。

作者簡介

陳春花，北京大學國傢發展研究院教授，華南理工大學工商管理學院教授。先後齣任新希望六和股份有限公司聯席董事長兼首席執行官，山東六和集團總裁。

目錄

總　序　比使命更重要的是行動
推薦序　華章，一個邂逅經典的地方
前　言　管理是經典而非時尚
上篇　管理的本質：效率 001
第1章　勞動生産率003
泰勒與勞動生産率　《科學管理原理》004
第2章　組織效率011
福列特的四個管理基本原理　《福列特論管理》　012
法約爾與組織效率最大化　《工業管理與一般管理》021
韋伯與現代組織管理　《社會組織與經濟組織理論》027
管理行為中的有限理性判斷　《管理行為》033
我們常常關注組織而忽略個體　《組織與管理》040
第3章　人的效率049
人際關係中關鍵活動是激勵人　《工業文明的社會問題》050
巴納德的意義和經理人員的意義　《經理人員的職能》057
領導方式的有效性取決於環境條件　《讓工作適閤管理者》067
如何有效地激發員工的工作積極性　《再論如何激勵員工》072
人的潛能和價值　《人類激勵理論》078
下篇　管理的特徵：結果評價 083
第4章　企業管理基本原理085
管理者必須卓有成效　《卓有成效的管理者》086
管理實踐的基本原理　“彼得·德魯剋先生管理係列”092
企業是什麼　《管理的實踐》106
創新需轉化為行動及結果　《創新與企業傢精神》110
第5章　企業管理的領域115
在閤適的時間做閤適的事情　《營銷原理》116
競爭力與組織管理的關係　《Z理論》128
遠離競爭　《競爭戰略》134
産品意圖　《競爭大未來》143
重塑企業的經營　《營銷想象力》150
選擇成就卓越　《選擇卓越》157
如何讓管理者勝任　《領導梯隊》162

前言/序言

　　管理是經典而非時尚與企業界的朋友們在一起討論管理的問題，常常感受到一些認知的睏難，這些睏難使我不得不檢討和重新審視：是不是對於規律性的認識不足夠？是不是沒有把握最基本的內涵？是不是沒有瞭“初心”而忘瞭“為什麼齣發”？迴答這些問題的一個途徑，在我看來是迴歸經典著作，通過對核心概念和基本知識的理解，去尋找發展中規律性的認識，來生成我們的心智與能力。
　　華章齣版20年，其經典著作不斷傳遞給讀者，讓我受益。蘇格拉底認為，知識的唯一功能是自知，促進個人在智力、道德和精神層麵的成長，而對禪宗和道傢而言，知識也意味著自知，並視其為獲取智慧達到頓悟之途。對於知識的意義，東西方先哲不約而同地闡述相同的認知，這也是支持我不斷閱讀和理解經典著作的驅動力。
　　今天的管理遇到瞭什麼這是一個很重要的話題。最近5年來我被追問的最多的是，在互聯網時代，管理理論是否過時瞭？比如，《人力資源管理》期刊問瞭我幾個問題，我想這些問題的提齣，也一定是大傢關注的問題，我嘗試著迴答給雜誌社，現在也附上這些問題以及我對這些問題的迴答。
　　《人力資源管理》編者按當前，企業的外部戰略環境迅速變化，倒逼組織變革，人力資源管理也麵臨相應的模式創新。舊的人力資源管理邏輯似乎已經不能滿足企業需求，一個個有悖於傳統的理念被實踐者和學者們提齣，甚至連拉姆?查蘭這樣的大師都提齣瞭“分拆人力資源部”。毫無疑問，人力資源管理正處於“變局”之中，但未來這一職能該何去何從，卻似乎存在諸多分歧。可以明確的是，早一天梳理清楚這個問題，組織就能早一天實現轉型，早一天奔赴未來。鑒於此，我們擬邀請五名國內頂級人力資源管理學者相聚圓桌，共同探討若乾主題，為實踐界齣謀劃策、正本清源。相關主題如下（下麵就是問題以及我的答案）。
　　問：無邊界組織。當前，科層組織似乎越來越跟不上企業靈活對接市場的需求，反而讓企業養上瞭大企業病，決策遲緩，聽不到市場的聲音。有的企業提齣“去中心化”“去掉中層”“把決策權交給一綫”，無邊界組織似乎成為瞭趨勢。您認為這種趨勢會繼續下去嗎？這種趨勢是互聯網産業中新興企業的專利，還是會蔓延到傳統企業？答：“無邊界組織”改為“無邊界管理”也許會更閤適一些。因為組織本身的定義決定瞭它的屬性，關於組織用巴納德的定義比較容易理解，他說：“當兩個或兩個以上的個人進行閤作，即係統地協調彼此間的行為時，在我看來就形成瞭組織。”如此看來，組織的邊界不是形式上的，而是實質上的，那就是“係統協調彼此的行為”。你也可以認為這是組織的邊界，不管采用什麼樣的組織形式，協調行動達成組織目標是根本的屬性，所以我更傾嚮於“無邊界管理”而不是“無邊界組織”。因為如果要協調彼此的行為，就需要各自承擔各自的職責，各自完成各自的任務，每個人需要為組織目標做齣貢獻。
　　我認同今天的技術與環境變化，需要為個體創造柔性化的組織平颱，需要設計更加扁平化的結構，讓個體可以獲得更有效的信息、更多的授權，以及更快速的決策效率。這意味著組織需要有好的信息平颱、有效的溝通、承擔責任以及自律的文化，這些都是讓組織更加扁平的基礎條件。這些不是互聯網新興企業的專利，而是一個良好組織本身的特點，優秀的傳統企業一樣可以做到。
　　問：內部市場化激勵。企業似乎越來越重視在內部引入市場的力量，把企業做成市場。海爾的人單閤一、稻盛和夫的阿米巴經營、澳洋順昌的內部公司製、盛大的遊戲化管理似乎都是希望打造一種靈活的激勵模式。傳統的薪酬模式是為能力、崗位和績效付薪，分為崗位工資、績效工資和福利三大部分，這種傳統模式會被顛覆嗎？答：內部市場化激勵是我非常認同的方式。隨著個體能力及創新的強化，如何為個體提供直接的價值創造平颱，應該是企業激勵的一個挑戰，而內部市場化剛好可以解決這個問題。在一個需要創新、需要擁抱變化的經營環境中，個體創新成為最重要的方式，這就要求企業能夠提供這樣的創新平颱，也需要企業能夠真正幫助到每個個體運用創新提升企業經營的能力和水平，而組織管理的核心命題是價值創造、價值評價、價值分享。前提條件是價值創造能夠被激發齣來，這就首先要求提供價值創造的平颱，所以內部市場化就是實現價值創造的平颱。傳統的薪酬模式並不會被顛覆，因為不同的個體在組織中需要承擔不同的職責，采用什麼樣的激勵方式，取決於價值創造本身，而不是激勵方式本身。如果一個職責或者崗位的價值創造，采用傳統的薪酬方式已經可以達成共識，能夠做到有效的價值評價和價值分享，我相信這種方式依然有效。
　　問：去人力資源管理。當企業實現瞭無邊界組織和內部市場化交易，人力資源管理似乎就成為瞭約束資源配置的負擔。因為人力資源部不用再去做配置，人纔可以自動流入、流動和流齣；人力資源部不用再去做激勵，人纔可以自動經營自己。那麼人力資源這項職能應該被刪除嗎，如同政府放開對於資源配置那隻看得見的手？如果人力資源部不應該被刪除，那麼人力資源部的職能是否應該有新的變化？答：人力資源部的職責不是狹隘地配置人力資源以及人員激勵，在我看來，人力資源部更應該是公司戰略實現的保障部門，這就要求人力資源部理解並落實戰略所需要的與人相關的一切活動。事實上，企業的人力資源工作是管理者自身的職責而非人力資源部的工作，對於一個管理者來說，他的主要工作就是激發人去實現組織的目標，如何讓每個人能夠勝任工作並為組織創造價值，這是對管理者基本的要求，也是最高的要求。但是如何能夠讓管理者有效地發揮自己關於人力資源的職責？這就需要人力資源部提供專業服務，並給予足夠的支撐，這種專業的要求不是越來越少，而是越來越多。也許人力資源部未來會更換新的名稱，但是這個部門本身是不會被刪除的。
　　問：速成化培訓。現在有的企業完全放棄瞭培訓，如拍攝紙牌屋的Netflix（奈飛公司），它們隻和成年人玩，認為培訓是員工自己的事。即使在一些繼續保持瞭培訓職能的公司，它們對培訓也失去瞭耐心，希望有一種速成的模式，比如，由於知識的快速迭代，很多企業已經放棄瞭對知識的培訓。您認為，企業的培訓以後還會是人力資源管理的主要職能嗎？如果這項職能被保留，會走嚮何方？答：企業如何培訓纔能夠應對今天對知識和能力的要求，的確是人力資源部以及企業都需要麵對的挑戰。總體上來講，培訓的多元化、多渠道化、多形式化已經成為現實，並且會有越來越多的技術導入到學習與培訓中，我甚至無法設想培訓會變成什麼樣子，隻是知道培訓無論在內容還是形式上都會生發齣無數的創新來，真的是很值得期待的事情。但是無論發展的速度有多快，知識和能力的纍積是企業必須解決的問題，知識本身可以“拿來主義”，但是也必須是一個“自我更新”的過程，如果不在知識培訓和學習上投入，企業無法真正擁有屬於企業自己的“知識”，因此這項職能不可能被取消。我還無法去判斷未來如何走嚮，但是有兩點肯定是明確的：第一，知識培訓一定與技術變化組閤在一起；第二，能力培訓一定與經營實踐組閤在一起。把握這兩點，可以幫助我們更好地發揮培訓的價值。
　　問：人力資源效能。從2012年年底開始，人力資源效能（HumanResourceEffectiveness）一詞突然引起瞭實踐界的高度關注，老闆們似乎希望直接嚮人力資源管理要結果。這讓很多人力資源（HR）不能適應，他們認為人力資源管理是潤物細無聲，是固本強基，這些要求未免太過苛刻。誰對誰錯，您怎麼看？答：人力資源效能一詞引起高度關注，是一種非常正常的現象，因為“人力資源”已經轉化為“人力資本”，資本的核心是“增值”。企業傢或者企業的管理者很清楚地知道，擁有能力和知識的員工不可能是企業的資源，一定是企業的資本，而對待資本的概念，就應該是投入産齣的邏輯而非簡單地擁有的邏輯。大部分情況下，人們會更加關注員工所創造的價值，員工所帶來的企業應對變化的能力，員工所激發齣來的創新與創造。這一切都是“效能”的內涵。但是一方麵要求HR部門能夠真正理解“人力資本”概念，也要求企業傢能夠真正理解“人力資本”概念，雙方需要在共識基礎上，真正做好員工的價值創造這項工作。另外也要求HR部門轉變工作方式與邏輯，從以往關注人所帶來的成本，轉化為關注人所帶來的創造力；從以往關注高素質人纔的占比，轉化為關注高素質人纔的成長性。
　　問：幸福企業與中國式管理。員工幸福感（EmployeeWell-being）是人力資源管理關注的另一個焦點，海底撈、德勝洋樓、蘇州固鍀、胖東來等企業都成為瞭“中國式管理”的標杆，這種不計代價的投入激勵，贏得員工的信任，再轉化為員工的高績效，似乎成為瞭一種自洽的邏輯。但也有人認為這種模式太“左”，是老闆打造齣來的烏托邦。您認為，這是打造幸福企業的正途嗎？這種模式能不能稱之為“中國式管理”？答：員工幸福感是一個我非常喜歡的話題，也安排研究生去做跟蹤和研究。特彆是海底撈的標杆作用，讓很多企業看到瞭可以學習和藉鑒的可能。任何一傢企業在構建自己的“員工幸福感”的時候，模式應該都不一樣，因為這需要基於企業實際的情況以及擁有的前提條件，所以我不會簡單評價這些企業的探索屬於哪一種模式，是不是老闆打造齣來的烏托邦。因為這些都已經是真實的存在，如果從企業管理的角度去看，這樣的組織氛圍和員工感受是非常不容易得到的，因此非常值得我們學習和藉鑒。如果海底撈或者其他企業的模式被世界公認，或者全球同行學習，我認為那的確可以稱為“中國式管理”，就如日本創造的“精益製造”。但是，在中國企業還未能成為全球企業標杆的時候，“中國式管理”還未形成。
　　問：效能和幸福如何平衡？近年來，人力資源管理領域的兩大熱詞是“人力資源效能”和“員工幸福感”。兩者似乎是一對矛盾：前者關注的是組織獲得的迴報，關注如何用最少的人形成最大的産齣；後者關注的則是員工獲得的迴報（心理、生理、社會感受），關注的是如何使員工在最少的投入中獲得最大的收益。兩者在現實中應該如何平衡？答：我沒有把“效能”和“幸福感”放在對立的層麵去思考，反而認為有“效能”纔會有“幸福感”。“幸福感”本身就包含著一個人在組織中被認可，擁有組織提供的平颱並創造屬於自己的價值，後麵這三點我想就是“效能”內在的意義。從這個意義上講，我堅持兩者是統一的。如果認為組織關注用最少的人形成最大的産齣是“效能”的核心，這個理解有失偏頗，效能一定是用人少、産齣大，但是這不意味著對一個人的投入少，更不意味著對一個人的尊重少，相反應該是多。同樣的道理，如果認為員工關注“在最少的投入中獲得最大的收益”就是“幸福感”的核心，這個認識則是一個根本性的錯誤。員工用自己投入和所得的比較來感受幸福，錶麵上看是沒有問題的，但是也要相信一個對於“幸福感”有願望的員工，一定能夠理解“幸福不會從天上掉下來”的道理，所以我所認識的大部分員工更關注組織提供的機會、平颱和學習的機會，認為這是更重要的幸福來源，員工更關注公司的平等與分享、尊重與互助，這也是幸福的來源。也許我的理解有偏頗，供參考。
　　在迴答這些問題的時候，我也在內心反問自己，為什麼這些問題會存在？在從事管理教育、管理研究和管理實踐的20年間，我發現，身邊非常多的人喜歡嘗試各種新理論，隻要有新概念、新理論或者新觀點、新模式齣現，人們就會蜂擁而至，希望可以找到成功的訣竅。現在又走到另外一個方嚮，去管理化成為時尚，人們紛紛開始質疑管理，甚至認為互聯網技術會有新時尚，管理已經過時。但是我們最需要學習的不是時尚，而是經典；不是概念，而是規律。讓我們來看看過去這30年間，我們都學習瞭什麼。
　　管理到底能發揮什麼作用從改革開放開始，管理終於來到中國人的日常工作中，1983年中國的大學開始設立有關管理學的專業，1992年開始設立工商管理碩士課程（MBA），2002年高級管理人員工商管理碩士課程（EMBA）獲得批準，有關管理知識和概念的普及教育如火如荼地在中國大地展開，這種對管理知識和管理理論的學習，配閤著中國30年改革開放而煥發齣驚人的魅力。
　　通過培訓和學習，人們瞭解到幾乎與世界同步的所有管理知識。1911年泰勒開始讓管理變成科學，隨後分工理論成為管理的核心認知。20世紀40年代的人際關係訓練被看作組織成功的關鍵，而在50年代，彼得?德魯剋先生提齣的目標管理理論又被視為解決管理問題的新方法，大傢覺得隻要目標達成，一切問題都可以解決。隨著管理的深入，發現雖然目標實現瞭，可是很多問題沒有得到根本上的解決。於是分權化成瞭最佳方法，大傢原認為讓人有平颱就可以瞭，卻發現給瞭平颱和權力，並沒有解決更多的問題。進入70年代，人們看到瞭企業戰略，企業運用戰略資源獲取核心競爭力。80年代，因為日本的成功，企業文化作為管理理論進入人們的視野。90年代因為技術的發展，新方法更是層齣不窮。到21世紀，又是管理創新理論引領變化。對於中國企業來講，所有的管理理論和方法都是需要麵對與接受的。而且，這些也基本都被我們的企業采納和實驗過瞭。但結果怎麼樣呢？讓我們看一下現實的數據。
　　數據顯示，在2013年《財富》雜誌世界500強榜單中，95傢中國企業總收入比2012年榜單中的4.2萬億美元增長23.8%，但這些企業的平均利潤率卻由2012年的5.4%下滑至3.9%。此外，在95傢上榜企業中，僅有12傢企業的利潤率達到10%以上，另有11傢500強中國企業在2012年齣現瞭虧損。上榜公司的主體仍是國有企業，中國大陸85傢企業中，國有企業占到九成以上。中國大陸新增加的16傢企業中，有14傢是國企（包括金融類國企），僅有兩傢為民營企業。中國95傢上榜企業利潤總額約2656億美元，9傢銀行利潤占據中國所有上榜企業利潤總額的55.2%。蘋果2012年的利潤差不多420億美元，而聯想的利潤隻有6億多美元，連蘋果的1/80還不到。從銷售收入來講，聯想僅相當於蘋果的1/5。
　　這些數據能夠說明，即便是中國規模最大的公司，在經營水平和盈利能力上，與世界同行有著巨大的差距，原因是什麼？中國企業動用的資源不亞於其他地區企業，中國企業的學習能力不亞於其他地區企業，中國人的吃苦耐勞精神不亞於其他地區企業，如果從我的角度看，問題齣在管理上，管理沒有讓人與資源組閤在一起，發揮齣應有的效率，産齣應有的效益。
　　我們無法讓人與組織的效能最大化。對於個體來說，組織是很重要的，但為什麼中國人組織不起來？魯迅先生說我們是一盤散沙。一些人把這歸結為人性，我沒有認同這種觀點。我認為是我們不懂管理，不知道如何運用管理來組閤人與資源。我們不懂怎麼把資源要素與人的需求以及人內在的秉性組織起來，讓人發揮齣最大的能量。每個人從天性上來講是絕對願意發揮作用的，但是組織並沒有給他一個平颱，嚴格地說，不是組織沒有給予個體平颱，而是管理者沒有給予個體平颱。組織的管理到底起什麼作用，管理者一直沒有搞懂。相反，一部分管理者覺得管理是屬於自己經驗的部分，而且自認為管理經驗豐富；一些管理者甚至不知道，正是自己成為組織的障礙，正是自己讓員工無法發揮效能，正是自己妨礙瞭組織效能。
　　可以肯定地講，我們的經驗是解決不瞭多少問題的。是真的由管理者在決定管理績效，還是由管理自身的特性及規律在決定管理的績效？離開單個人的想法，組織的效率從哪裏來？管理的邏輯如何？這是我們今天遇到的問題，這些問題導緻瞭我們的現實績效結果無比殘酷。同樣的資源和同樣的人組閤在一起，因為管理者對於管理理解的不同，導緻獲得的績效完全不同。世界500強企業的名單，再一次清楚地錶達著這一點。
　　管理需要迴歸經典我們一直嚮標杆企業學習，比如沃爾瑪、蘋果、IBM、三星等企業，都是中國企業學習的對象，很多企業傢對這些企業的理解非常深入，但是並未看到真正的學習成效。華為是個極為特殊的例子，任正非對於IBM的學習，采用瞭“先固化、再僵化、再優化”的原則，花瞭10年的時間，終於讓自己具有瞭全球企業的視野和能力，並形成瞭華為獨特的發展模式和鮮明的企業文化。之所以其他企業非常睏難，就在於找不齣自己的模式和管理文化，如果這個找不到，學標杆隻是一個行為選擇，解決不瞭根本性的問題。
　　我們一直在進行企業改造。在這個層麵上我認為大傢的努力是對的。全球領先企業的很多地方值得我們學，可是在學的過程當中，我們並沒有“學”，反而在“創造”。一部分管理者把所拿來的東西“創造”性地藉鑒，比如流程再造，很多企業都在創造性地使用，可是效果並不好。事實上，企業流程再造中最重要的東西，就是用係統支撐流程，所以流程再造並不是一種理論，流程是一種語言，是思維方式，是每個人的行為習慣。隻有你改變行為習慣，打造流程係統，改變思維方式，企業再造纔可以獲得成效。為什麼這些東西我們做不到？因為我們不清楚最基本的東西是什麼。
　　所以當華章提齣迴到經典概念時，我非常佩服，因為這個努力方嚮是對的，從科學管理理論一直到管理創新理論，這些管理理論在最近30年間都引進中國，經典著作的齣版，本身正是為瞭解決如何理解管理的基本問題，這也是我一直希望迴歸到基本層麵的根本原因。所以閱讀經典著作是我自己的選擇，也是我給學生的建議，我們需要清晰理解管理最基本的理論，需要明確管理理論的核心內涵，更需要真正理解管理的本質。
　　講授“組織行為學”這門課的時候有時覺得睏難，上課時學生會問：“陳老師，您能幫我調整公司的組織結構嗎？”我說：“為什麼要調整組織結構？你的企業結構是拿來做什麼的？”他說：“現在都在講求扁平化結構，我覺得我們也不能落後，所以應該調整結構。”這是學生嚮我谘詢的問題，但是如果是這樣的話，組織結構的作用就沒有瞭。常常遇到學生這樣提齣問題，這就錶明大傢對管理最基本的知識是欠缺的。所以當我們在學習一些最新理論的時候會遇到兩個難題：一個是最基本的知識基礎沒有；一個是對經典理論的理解不夠。如果從這個角度上講，在基本概念沒有理解時，後期做的努力都是無用功。我們認識到這個世界的變化，但是如果最基本的認識沒有，就會使很多人麵對變化時感到惶恐與迷茫。其實，如果你有經典理論的認識，知道最基本的規律是

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陳老師能把企業管理實踐的經曆，用齣書的形式和大傢分享，真是大愛！相信這對我們讀者是福氣，很感謝陳老師，我會認真閱讀！

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