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编辑推荐

　　危机和增长是一对孪生兄弟，危机让市场富有变化，而变化正是增长的机遇
　　坚信增长才是重要的，增长不受环境的影响。增长是一种理念，并以这样的理念来指导企业的行动

内容简介

　　在不确定性成为常态的时候，持续增长会遭遇挑战，需要转变企业的增长方式，寻找企业成长的下一个机会。
　　在每个危机时代都会涌现出一批成功的企业，在我自己的研究和学习中，我始终对那些经历了数次变革、渡过各种危机、保持旺盛生命力的企业充满敬意，如亨利·福特与福特汽车、盛田昭夫与索尼、鲁伯特·默多克与美国新闻集团、约翰D.洛克菲勒与美孚石油、老托马斯·沃森与IBM、罗伯特·伍德拉夫与可口可乐，我相信还有许多人和许多公司战胜了经济危机。
　　从这些行业背景截然不同、个性迥异的公司中，我们很容易看出，这些公司都有共同的重要特征：
　　坚信增长才是重要的，增长不受环境的影响。增长是一种理念，并以这样的理念来指导它们的行动。
　　财务必须保守，只有资金的运用是高效能的，才真正具有安度危机的基础。
　　释放员工能量，靠员工来取得事业的成功。
　　用低价格出售高品质的产品。
　　坚持贴近客户，要求企业必须成就顾客而不是自己。
　　以创新危机。
　　树立信心，稳健财务，带领员工，为顾客提供期望的优质低价产品，让企业安然渡过经济危机，是领导者的职责，经营者意志的体现。

作者简介

　　陈春花，北京大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。

目录

总序　比使命更重要的是行动
序　境由心造
前言　寻找答案
第1章　增长不受环境的影响 001
信心比黄金还重要 002
信心来自正确的认识 006
危机中蕴含着机会 025
激发增长信念的行动 027
第2章　保守的财务 039
企业的生命周期 040
“现金”是金 045
严控资金使用效率 050
保守财务的行动 053
第3章　释放员工能量 061
靠员工来取得事业的成功 062
员工带来竞争力 065
释放员工能量的行动 072
第4章?用低价格出售品质好的产品 083
成功的产品观 084
品质和价格都是硬道理 087
构建产品力的行动 094
第5章　坚持贴近顾客 103
顾客才是企业得以存在的根本 104
企业不能独立创造价值 108
承诺的能力 115
贴近顾客的行动 122
第6章　以创新超越危机 131
创新与机遇 132
创造性才能化解危机 136
获得创新的行动 139
结语　经营的意志力 147
参考文献 152

前言/序言

　　寻找答案
　　1932年，28%的美国人没有任何收入。
　　1929～1933年的“大萧条”尽管已经过去了80多年，至今回忆起来，人们仍会认为它是20世纪以来最严重的经济危机。
　　人们曾回忆那时如何努力掩盖自己的窘境。一个律师可以西装革履地出门，却由于失去工作要跑到离家很远的地方去做小贩。为了省饭钱，人们可以用几分钱买一杯咖啡，目的是获得一杯免费的热水，到吃饭时间，再把一点儿番茄酱倒进热水搅拌，它就变成一杯美味的西红柿汤了。冬天很冷，人们就在街边捡点儿报纸塞到衣服里。但是鞋子是个大问题，鞋子一旦破掉就很难再补好了，所以人们尽可能少穿鞋。
　　为了找工作，有人在招工的公司外面等了9个晚上，甚至有人步行1400公里去应聘！那时候纽约一家企业招工，只要6000名工人，你知道有多少人来应聘？10万人。令你难以置信的是，那时美国还有游荡罪。有人离开曼彻斯特去哈密尔顿找工作，被判游荡罪而遣返。
　　如果还找不到工作怎么办？那就向人寿保险公司借钱、向亲戚借钱，在家里试着用自己的一技之长谋生。如纺织工在家里织布、女人帮助街坊洗衣服，但是这些方法在这种大环境中是很难维持生计的。当能尝试的方法都失败之后，人们就彻底一无所有了。
　　可能没有人会想到，激动人心的美国世纪却是从“大萧条”开始的。
　　2007年，全球陷入金融海啸。
　　2007年4月2日，美国第二大次级抵押贷款机构新世纪金融公司申请破产保护，次贷危机初现端倪。
　　2007年7月16日，美国第五大投资银行贝尔斯登旗下两只基金宣布清盘。
　　2008年9月7日，美国政府宣布接管两大住房抵押贷款融资机构房利美和房地美。
　　9月15日，美国第四大投资银行雷曼兄弟控股公司宣布申请破产保护。同日，美国第三大投行美林公司被美国银行收购。
　　9月16日，美国政府同意向美国国际集团（AIG）提供紧急贷款，以控股79.9%的方式接管这家全球最大的保险机构。
　　9月21日，华尔街仅存的两大投资银行高盛和摩根士丹利发布公告，将接受美联储监管，转型成为银行控股公司。
　　9月25日，美国最大的储蓄银行华盛顿互惠银行由监管机构接手，成为美国历史上倒闭的最大规模的银行。
　　10月3日，美国众议院投票表决通过7000亿美元救市方案。
　　10月8日，全球11家央行联合大幅降息。
　　10月9日，降息的消息未能抵挡全球股市大幅下跌。美国、日本、英国等国股市纷纷跌至近年来新低。
　　10月13日，欧盟各国政府承诺用约2万亿欧元救市。道琼斯指数创出史上最大单日上涨点数。
　　这场金融危机开始波及亚洲国家。在全球化的今天，没有哪个地区可以不受影响。
　　2008年10月15日，广东省东莞市樟木头镇合俊集团旗下的两家大型玩具厂（合俊玩具厂和俊领玩具厂）突然倒闭，近7000名工人一夜间失业。
　　合俊玩具厂的倒闭令工人措手不及，租住在工厂附近的工人领完政府垫付的工资后，纷纷搬家，有的去了其他工厂，有的干脆返回家乡。
　　合俊集团代工的产品包括知名玩具品牌美泰、孩之宝等，产品销往欧洲、北美和日本，年销售额超过10亿港元。合俊集团半年报显示，2008年上半年，塑料成本上升20%、最低工资上调12%及人民币升值7%，尽管在成本减省及与客户洽谈价格方面付出巨大的努力，合俊集团仍亏损约2620万港元。
　　对于合俊玩具厂和俊领玩具厂的倒闭，无论是供应商还是政府，都将主要原因归结为企业的内因：一是2008年企业意外遭遇水灾，遭受重大损失，影响了企业的盈利；二是企业盲目投资矿产，投资失败导致资金链断裂。但不可否认，金融危机的袭来成为压死骆驼的最后一根稻草。
　　相反，经历了2000年网络泡沫的腾讯董事长兼CEO马化腾于2008年11月6日对《广州日报》的记者说：如果在“冬天”里过分谨慎反而会丧失机会，对未来的长远发展不利。同期遭遇网络泡沫的阿里巴巴创始人马云也说：我们就是一家互联网公司，我们是一家电子商务公司，坚持这一点会让我们找到属于我们的机会。
　　这一次是不是中国激动人心的世纪的开始呢？要看到柳暗花明的那一天，企业首先要在经济危机中过了那道坎，保持增长，化危机为机会。其实与在顺境中经营企业相比，困难时期更能彰显企业特质，并检验企业是否真正具备核心竞争力。如果每家企业都能这样思考，我们确信将进入属于中国企业的激动人心的世纪。
　　如果从2008年算起，到2015年，无论是全球经济还是中国经济都进入一个新的经济周期，全球经济的复苏非常迟缓，特别是欧元区，在很多国家或地区，经济发展都陷入了极为困难的状态。中国经济也进入调整期，经济增长的速度也做了相应的调整，这个时期被称为“新常态”。
　　互联网技术发展，对传统行业而言，更加快了调整和淘汰的速度，同时对于人力资源的要求、创新能力的要求，也一样导致很多人因能力不匹配而被淘汰。这一系列的情形给人们带来巨大的冲击和压力，甚至导致一些企业与个人陷入焦虑的状态，有人惊呼危机再一次到来。
　　事实上，危机一直存在，无论是资源、环境、技术还是市场，其实都处在不断被调整、不断被迭代、不断更新及替代的变化中，如果企业只能在稳定的状态下、熟悉的环境中实现增长、创造业绩，这本身就是一种危机。所以，我们需要不断寻找答案，让自己可以与危机相处。
　　答案
　　从2008年9月开始，企业界的朋友不断地问我，他们该如何面对这场金融海啸。从市场角度看，市场环境确实发生了巨大的变化，这种变化来得如此之快，使得我们几乎没有时间进行调整，一切就发生了。
　　根据新华网消息，国际货币基金组织（IMF）大幅下调2009年全球经济增长预测，并预计发达经济体明年将出现第二次世界大战以来的首次经济收缩。
　　IMF将其对今明两年中国经济增长率的预期分别下调至9.7%和8.5%，但该组织认为，三大因素使这次金融危机对包括中国在内的东亚经济体影响相对较小。
　　欧洲央行宣布将主导利率从3.75%降至3.25%，为该行一个月内第二次降息。英国央行同日宣布大幅降息1.5个百分点，降至3%，以刺激正在步入衰退期的英国经济。
　　由于担心全球经济疲软将严重影响世界能源消费需求，国际油价9月6日再度大幅下挫。纽约市场指标原油期货价格下跌4.53美元，收于每桶60.77美元，为19个月来的新低。
　　美国零售商销售业绩欠佳、申请失业救济的人数居高不下，以及公司纷纷下调业绩预期均加剧了投资者对经济衰退的担忧情绪，9月6日纽约股市再次受到重挫，三大股指跌幅均超过4%。
　　据美国劳工部报告，首次申请失业救济的人数为48.1万人，连续第16周高于40万人。通常，经济学家将失业人数达到40万人视为经济衰退的标志。同时，持续申请失业救济的人数增至384万人，达到25年来的最高水平。9月7日美国政府将公布2008年10月劳动力市场报告，经济学家预期可能创5年来最糟糕的纪录，失业率可能攀升0.2个百分点，达到6.3%。
　　到了2010年，互联网技术的冲击几乎要颠覆每个行业，曾经的大企业被新兴的小企业挑战并可能败下阵来，很多成功的企业处在无所适从的状态。很多传统企业陷入僵局，变化之大、之快与2008年的金融危机相比有过之而无不及。
　　事实也是如此，到了2015年腾讯成为一家具有全球影响力的公司，同样经历了2000年网络泡沫的阿里巴巴，更是成为全球第一市值的中国公司，2015年实现销售收入3万亿元，更加令人惊奇的是，这个销售额与沃尔玛的全球销售额相当，但是沃尔玛需要动用234万人，阿里巴巴只需要7000多人。
　　越来越低迷的市场环境的确让我们有些灰心，并且多年奋斗的疲劳感也显现出来，是否再继续与市场斗争下去呢？我知道经营企业很苦，但是如果环境成为一种经营条件，我们需要面对的不仅是环境，还有企业自身的调整。
　　我非常推崇马克思的一句名言：“哲学家们只是用不同的方式解释世界，而问题在于改变世界。”也许深受其影响，面对危机，我开始强调人的作用，重视人的主观努力，强调企业自身的能力，而非环境的约束，虽然我和马克思一样信奉唯物主义。
　　事实上，在每个危机时代都会涌现出一批成功的企业，在我自己的研究和学习中，我始终对那些经历了数次变革、渡过各种危机、保持旺盛生命力的企业充满敬意，如亨利·福特（HenryFort）与福特汽车、盛田昭夫（AkioMorita）与索尼、鲁伯特·默多克（RupertMurdoch）与美国新闻集团、约翰D.洛克菲勒（JohnD.Rockefeller）与美孚石油、老托马斯·沃森（ThomasWatsonSr.）与IBM、罗伯特·伍德拉夫（RobertW.Woodruff）与可口可乐，我相信还有许多人和许多公司战胜了经济危机。
　　从这些行业背景截然不同、个性迥异的公司中，我们很容易看出它们都有共同的重要特征：
　　增长是一种理念，并以这样的理念来指导它们的行动。
　　这些领导者及其领导的公司可能处在良性的环境中，也可能处在充满危机的环境中；可能处在一个高增长的领域，也可能处在增长已经陷入停滞的行业。但是，这些领导者及其领导的公司经过自身的艰苦奋斗，实现了同行无法比拟的增长，年复一年，不管经济处在繁荣期，还是处在衰退期，保持增长都是他们坚定不移的信念。
　　1923年，罗伯特·伍德拉夫加入可口可乐公司，在随后的40年里，直到1965年正式退休，他一直统治着可口可乐帝国。他在位时曾经历了一段声势浩大的增长期，可口可乐公司也因此成为全球性企业。随着第二次世界大战的临近，人们对企业发展感到迷茫，罗伯特·伍德拉夫承诺：“我们将确保每个士兵花5美分就能喝上一瓶可口可乐，不论他身在何处。为此，我们公司将不惜一切代价。”可见，反而是战争使可口可乐传遍全世界。
　　中国企业的发展空间依然存在，政策面持续向好，对市场和消费者的认识与挖掘以及不断发展的机会，都决定了处在冬天里的中国企业的春天很快就会来临。
　　为什么这些企业不受环境的影响并能够战胜危机而没有轰然倒塌呢？我反复思考这个问题，也不断地在这些公司的成长历程中寻找答案，并与其他原因进行比较，我认为在危机时要把握住的第二个显著特征是：
　　财务必须保守，只有资金的运用是高效能的，才真正具有安渡危机的基础。
　　著名经济与管理学家阿里·德赫斯（AriedeGeus）在总结自己在皇家荷兰壳牌集团公司38年的工作体验，以及对世界上长寿公司进行研究之后，得出了这样的结论：为积蓄财力而在财政上采取保守政策是长寿公司的特征之一。
　　长寿公司从不轻易地用自己的资本去冒险，其良好的资金配置使其足以应付企业成长的需要。虽然这一点常常被认为是传统或保守的，尤其是在这个高速运转的变化的时代，但它是企业持续发展的战略性因素，我们可以在经营上、技术上、产品上创新，但财务上一定要保守。
　　不用资本去冒险，必须了解现金在其全部资产中的重要性，已经有太多有很好基础的高成长企业去做资本的对赌从而使自己陷入危局。持有现金可以使企业在竞争对手无法办到的情况下捕捉到机会或更好地应付危机，其资金配置足以支持企业增长和发展的需要。那些一直保持增长的企业都对资金使用效率永不松懈地关注，如果不是这样，冒进的财务政策往往会导致灾难性的结果。
　　只有稳健的财务、丰沛的现金流仍然不够，因为最能创造价值的是人。直面危机的公司的第三个特征是：
　　释放员工能量，靠员工取得事业的成功。
　　《基业长青》这本书讲述了惠普创始人的故事。1946年，因为第二次世界大战结束，国防合约枯竭，已经有10年历史的惠普公司营业收入减少了50%，它面临紧迫的现金周转危机，当时市场上又没有可以立刻解决问题的商机，就像普克描述的那样：“我们都在庆祝大战结束，但是同时知道我们会有很严重的问题，1946年，我们的销售额从前一年的大约150万美元降到只剩一半，我们很担忧，不知道能不能维持下去。”
　　在这种情况下，惠普公司只能选择裁员，裁减了大约20%的员工，与此同时惠普公司还采取了一个行动，对于一个业务缩减50%的公司来说，这种行动堪称胆大妄为。当时，所有靠国防合约生存的机构都面临艰苦的日子，惠普公司决定利用这一事实，到战时政府资助的研究机构聘请杰出的科学家和工程师，并决定挽留公司内部最优秀的高新人才。正是这些人才，推出了许多大受欢迎的创新性产品，让惠普公司在之后的20年里取得巨大的成功。
　　在经济危机的环境中，人员的变动会直接影响公司的增长，一些无法增长的公司想到的第一种措施就是大量裁员，其实如果能够合理地借助经济环境的调整重建人力资源结构，释放员工的能量，则会取得意想不到的成绩，正像通用电气金融服务公司的首席执行官加里·温特（GaryWendt）指出的：“企业的发展是每个人的责任。”如果每个员工都承担这个责任，公司就一定可以实现增长。
　　有了信心，有了财务保障，再有了要为企业负责的员工，在危机中成功的企业就有了第四个特征：
　　用低价格出售高品质的产品。
　　在沃尔玛的商店里，我们很少见到2.99美元或者5.95美元等接近整数的标价，更多的是诸如2.73美元或5.22美元的价格牌。这是为什么呢？
　　1950年，一家名为“沃尔顿小店”的商店在阿肯色州本顿维尔市开业，半个多世纪以来，沃尔玛的创始人山姆·沃尔顿（SamWalton）一直把“最大可能地向顾客提供最低价位的商品”作为沃尔玛的经营宗旨，沃尔玛的成功也得益于这个简单而又平凡的道理。
　　沃尔玛是怎样实现其“天天平价”承诺的呢？它不是通过处理积压商品或劣质商品，而是通过不断降低管理成本来实现的。
　　正是由于沃尔玛奉行这个简单而又平凡的道理，才使得沃尔玛在遭遇经济危机的时候可以持续地增长。2001年，互联网泡沫破灭，美国经济萎靡不振，一大批重头公司盈利减少，股价暴跌，裁员成风。与此形成鲜明对照的是，前两年并不被专家看好的“旧经济”代表沃尔玛连锁零售集团稳步发展，独占鳌头。
　　20世纪70年代，沃尔玛的销售收入约为4000万美元，现在已发展成为拥有100万名员工的全球最大的企业。山姆·沃尔顿当年曾经许诺说，如果公司业绩突飞猛进，他就会在华尔街上跳夏威夷草裙舞，后来他真的信守了诺言，山姆·沃尔顿的惊人之举给很多投资者留下了深刻的印象。自1972年沃尔玛的股票上市以来，它的股票价格年均增长率高达27%，沃尔玛股票惊人的回报率给沃尔顿家族带来了滚滚财源，直到今天，沃尔顿家族仍然持有沃尔玛公司38%的股票份额，家族中的5人包揽了全球富豪榜的第六位至第十位，总资产1029亿美元，沃尔玛的这5名持股人组成了名副其实的全球最富家族。
　　我认为企业无论是在顺境还是在逆境，终极解决的都是顾客问题，所以能战胜危机的企业最重要的特征是：
　　坚持贴近客户，要求企业必须成就客户而不是自己。
　　在美国房地产遭遇危机而出现增长停滞的时候，恰恰有个名为BuildNet的房地产服务商创造了奇迹。在美国市场，一般的建筑商需要盖精装修的房子并配置家具电器，企业利润率为7%，经济不景气时利润率不足4%。BuildNet对行业进行分析之后得出结论：竞争激烈使购房者不停地对比价格；购房者一般居住15年，期间可能用坏4万件东西，而且平均一辈子换3次房子。对此，BuildNet制定了自己的策略，就是关注服务价值：用最好的材料盖最好的房子，以成本价出售，赚取其后15年服务带来的利润，这令其他竞争对手无法应对。现在，BuildNet从房地产开发商转变为房地产服务商，原有的10万家竞争对手成为BuildNet的开发商；它拥有客户超过千万人，供货商超过1万家；公司专注于提供服务，而对房屋价格敏感的购房者并不计较换电器零部件的价格，公司一举扭转了低收益的局面。BuildNet所做的正是和客户走在一起，满足了他们的需求。
　　这样看来，企业能否成为市场的主导者，最关键的是找准客户并为其贡献价值，只要客户还在，即使没有了厂房、没有了设备，企业也有生存下去的希望。这既适用于制造企业、服务公司，也适用于技术型公司。企业是处于快速增长的行业还是处于停滞衰退的行业并不重要，重要的是企业要知道面对的用户群是谁，如何为其创造价值。所以问题的关键不是环境和市场，而是贴近消费者的能力，换句话说，只要能够提升对消费者价值的认识、符合消费者期望就可以超越环境。
　　除了上面的特征之外，直面危机的企业还具有再创造的特征：
　　以创新超越危机。
　　危机和压力相对于一些企业来说，所带来的反而是创造力的迸发，正是因为创造性地解决问题，才使这样的企业拥有了全新的市场地位。
　　很简单的事实是，危机来临的时候，人们会发现“市场这张大饼”的增长的确在变慢，但是分饼的企业也在减少，这是否意味着企业有机会拥有更大的市场份额呢？在我回顾近百年危机的历程中，我发现有些企业在危机中构建了新的市场格局，而它们获得这样的地位的方法就是创新。
　　比如汽车行业，第二次世界大战前，世界经济危机重创北美汽车业，大批中小厂商倒闭，通用汽车、福特汽车、克莱斯勒公司适时推出一批以V8发动机为主的流线型设计产品，受到市场欢迎，遂成为底特律“三巨头”，雄霸世界汽车市场半个世纪。正是创新让这三家企业在经济危机中获得全新的市场机会。
　　对那些渴望度过寒冬并有所作为的企业来说，我的方案不会一蹴而就，也不主张企业“病急乱投医”，我论述的这些特征我认为中国企业并不难实现，但是

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