哈佛商学院最受欢迎的领导课 ["What to Ask the Person in the Mirror: Critical Qu] epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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产品特色

编辑推荐

① 适读人群：职场人士；对商学院有需求的人；高中层管理者；希望快速get老板指令的基层员工；

② 核心内容：卡普兰教授提供了一个清晰的领导力框架；“1个策略方向、4个领导力关键流程、2个成为领导人的关键素质” 打造个人技能，规划你的职业生涯，成为更杰出的主管或领导人。只要反复训练，每个人都可能具备领导力。

③ 各界推荐：学院派清华博导郑毓煌、青年KOL成甲倾情作序推荐，联合商业社群笔记侠推出思维导图。

④“全球知名商学院经典课程系列”典藏版：

新版校译装帧，质量升级；

随书附赠便携版思维导图；

清华博导郑毓煌作序推荐；

海外留学生经验复盘分享；

职场多维度跃迁通识读物。

内容简介

领导力与你的企业规模大小、工作内容都无关，一个人就算没有任何直接部属或被正式指派的责任，也需要具备领导力。

哈佛商学院管理学教授卡普兰提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，这个领导力框架由愿景、要务、时间管理和工作授权等关键问题构成。本书的首要目标并不是建议你该采取哪些行动才能缔造自己的辉煌事业和公司成就，因为每个人、每家公司都是****的，而不同的产业、地理和文化环境都会对整体情况产生深远影响，它们

决定着哪种做法和策略在特定的情形下才是合理的选择。

《哈佛商学院*受欢迎的领导课》的首要目标是鼓励你反思，好好思考“该对镜自问哪些问题”。不论哪家机构，全体员工都需要共同的信念，相信自己并信任自己的公司，从而达到不错的表现

作者简介

罗伯特·史蒂文·卡普兰（Robert Steven Kaplan），毕业于哈佛商学院，平衡积分卡（Balance Scorecard）创始人之一。哈佛商学院高级副院长，哈佛商学院管理实务课的教授，主攻领导力课程，并于哈佛商学院主管教育课程中教导过为数甚多的资深领导人。

卡普兰担任多个机构的领导职位：于2015 年任达拉斯联邦储备银行总裁兼首席执行官；曾在高盛集团工作22 年并担任副总裁；担任印达巴（Indaba）资本管理有限责任公司的主席兼联合创始人；全球公益创投企业（德雷珀·理查兹·卡普兰基金会）联合主席；谷歌股份有限公司投资顾问委员会主任委员。卡普兰也于《哈佛商业评论》中写过多篇深受好评的文章。

精彩书评

现在很多年轻人进入职场，希望先拿高薪，再认真工作，心里想的是我工资待遇够，凭什么努力工作。但实际上*后真正在职场取胜的，是那些不计较个人得失辛勤工作，持续不懈努力的人。原因是老板和员工的思维差异，员工希望先得到报酬再工作，老板喜欢那些先拼命工作不计报酬的人，然后就会重用这样的人。《哈佛商学院*受欢迎的领导课》用平实的语言，讲出了领导和员工应该具备的职场力。

——俞敏洪 新东方教育集团董事长兼总裁

卡普兰本人就是一位杰出的企业管理者。在本书中, 他提供了一个有价值且切实可行的领导力框架，如果能付诸实践，无论是商业机构，还是公益组织，都会受益匪浅。这个领导力框架由关键问题构成，领导者要想达到目标，充分发挥自己的潜力，这些问题非问自己不可。

——亨利·保尔森 美国第74 任财政部长、美国高盛公司前董事会主席兼总裁

领导力是每个人都需要的能力，但是很多人把领导力视为天赋或某种特质，然而卡普兰教授这本领导力经典作品却告诉我们通过清晰的框架反复训练，每个人都能具备领导力。

——成甲 《好好学习：个人知识管理精进指南》作者、文化旅游全案咨询品牌“京都风景” 创始人

当今世界正在高呼领导力。在我读过的关于领导力的书里，这本书无疑是有代表性的。书中提出的想法发人深省,不论你是经验丰富的管理者,还是志存高远的年轻员工，都将从这些想法中获取极养分。

——约翰·怀特黑德 美国前副国务卿、高盛前联合主席

读卡普兰这本精彩的新书，就像被一个伟大的导师耳提面命。这本书不仅写得清晰流畅，而且有大量来自真实世界的案例。这些案例源于他帮助数百位杰出管理者提升领导力的经验，并糅合了各方面扎根于现实的建议。不要只是看过就罢，一定要把他的思想融入你的领导行为当中。

——比尔·乔治 《真北》作者、哈佛商学院管理学教授

卡普兰成功地将他对领导领域的丰富知识转化为清晰、优美的语言，就好像他正在与读者对话一样。他讲述了引人入胜的故事来阐明他的观点——这是赋予抽象概念生命有效的方式。

——多丽丝·卡恩斯·古德温 普利策奖得主、美国著名传记作家、历史学家和政治评论家

目录

推荐序 教育改变命运，我们改变教育/郑毓煌 IX

前 言 领导力不是什么都懂，而是有勇气提出关键问题/罗伯 特·史蒂文·卡普兰 XIII

第一章 设定愿景与要务 001

当你身处职场，你的时间和其他资源都很稀缺，这时你和你的员工在做出重要决定前，最好先知道你们的方向，这样抵达目的地就容易许多。

清晰描绘企业愿景 005

重要的不只是金钱 006

愿景的棱镜效果 008

实例：清晰愿景带来的力量 010

即使是街角餐馆也有愿景 015

构筑共同愿景 015

定义关键要务 021

一种模式并非适合所有 026

传达和再三传达都很重要 029

动力与变化 031

重要基石：要紧的事先做 035

建议后续步骤 036

第二章 时间管理 039

当领导者进退维谷时，他们利用时间的方式经常难以和业务上最迫切的需求相互匹配，而这通常会导致真正重要的方案没得到足够重视，整家公司的运作逐渐偏离正轨。所以，领导者根据愿景和要务分配时间至关重要。

时间最宝贵 042

计划、追踪并评估时间 043

说“好”的代价 045

时间与要务的匹配 048

将待办事件分门别类 048

打破利用时间的方式 051

领导者的时间管理及其效应 052

领导者的矛盾信息 054

这份工作适合我吗？ 056

给员工的管理练习 057

时间配置要保持动态 058

正视并克服脱节问题 059

建议后续步骤 063

第三章 给予反馈，接受反馈 065

很多领导者都会宣称， 培养人才是公司成功与否的关键。尽管说得很对， 但现实生活中许多公司及其领导者在这方面的表现都很差。高效的领导者不但本身就是好教练，同时也会主动为自己寻找 教练。

接受教练挑战 068

反馈意见：强有力的管理工具 069

给出反馈意见的常见障碍 073

创造教练制环境 081

寻求来自下属的反馈意见 084

接收来自上层的反馈意见 086

善于学习的企业文化 094

建议后续步骤 095

第四章 接班规划与工作授权 097

领导者肩负的重任中，其中一项便是“把对的人放到对的位置上”；换句话说，吸引、招募、培养人才，以及恰如其分地将这群人才放到重要位置上，对大部分公司而言是至关重要的成功要素。面对终将退位的现实，领导者需要拟出完善的接班规划。

培养接班人 100

危险指标：朋党式领导团队 102

部门的人才真的不够多吗？ 104

领导力工具：接班规划 107

提拔领导者的考量之一：是否培养了接班人 108

稳健接班流程的优势 109

发展有利于接班规划的文化 110

领导是种团体运动 117

无意中出现的决策挡路人 118

领导者身后的影子 121

滑向未来 122

建议后续步骤 124

第五章 为你的团队把脉，做出相应调整 125

许多成功的公司都会经历一段达成重要目标的完美时光，但是迟早有一天，某件事情会打乱特有的节奏，导致公司或轻或重地偏离正轨。刚开始可能不明显，要过一阵子才会发现，但挑战已悄悄扎根。所以，领导者需要适时鼓起勇气，重新评估你的团队。

案例：打造非凡的科技公司 129

如履薄冰是好事 135

定期更新行为模式 136

“该做什么”和“要怎么做” 138

案例：施乐公司的防微杜渐 139

从经济大衰退中学到的一课 141

开足马力，继续调整 142

公司特别小组：没有什么是不能批评的 143

领导者也会与现实脱节 145

定期进行契合度分析 147

跳出“集体思维” 149

领导力的两项考验 150

建议后续步骤 151

第六章 领导者要成为团队的典范 153

领导者既是愿景家、教练/ 导师、组织架构师， 还是推动变革的主要力量。此外， 领导者可能还要扮演“ 睿智船长” 的角色—— 纵然无人能知前方会出现什么， 你仍愿相信船长有足够的能力领航 前行。

他人如何看待你 156

言与行：你的言行一致吗？ 158

自我探索的过程 164

不吝分享荣誉 164

从180 磅的主管到800 磅的大猩猩 167

你珍视何种价值 169

临危时的抉择 172

破解压力源 174

推卸责任的代价 175

协助下属 177

成为典范 179

建议后续步骤 180

第七章 发挥你的潜能 181

如果你要成为一位优秀领导者，你必须深刻了解自己，并有意识地将你的特质与性格融入日常工作中。卓越的团队之所以“卓越”，是因为领导者愿意将自身特性融入工作中，并且也鼓励员工效仿。

了解你的优势和不足 185

终生学习者 188

认清你的热情所在 189

发挥工作激情 191

培养适合自己风格的高效领导力 193

写下来很有用 194

倾听真相 195

将自信与公司信念结合 199

相信公平 200

偏离轨道：不是首席执行官，而是“愤世嫉俗官” 202

为公司注入能量 205

公平环境带来的正面效果 206

领导力的精髓 208

拒绝恐吓式领导风格 209

谨慎行事也有风险 211

建议后续行动 213

第八章 统整所有概念，迈向优秀领导力 215

带领一家公司是非常消耗精力的，甚至用“一团乱麻”来形容也不为过。因此，许多领导者难以抽出时间反思重要议题，也就不令人惊讶了。但是，领导者迫切需要停下来反思，别错过先发制人、把握诱人机会、做出重大改变好让公司（以及自己的职业生涯）往前进的黄金时机。

时间与资源要用在刀刃上 218

你不需要知道所有问题的答案 219

养成探询的习惯 220

创造生活中的反思空间 220

懂得反思的公司 222

迈向未来 225

建议后续步骤 225

附 录 高效领导，发挥潜能—不可不问的关键问题 227

致 谢 239

精彩书摘

领导力第一课：设立愿景和要务

清晰描绘企业愿景

如果你成功的话，愿景就是清晰描绘出你希望看到的企业景象。5年后的你回头检视现在，你希望能说出哪些已完成的目标？你对这个组织的未来有什么期许？

对新手来说，愿景最根本的基础在于审慎分析，找出自己独特的能力。你真正擅长的方面有哪些？你和竞争对手的差别在哪里？

有位办公用品分销行业的新任首席执行官刚刚上任，想为自己的新角色找到一个合适的起点。她的家族经营这个企业达三代之久，家族成员持有企业所有的股份。我们初次见面时，我问她这个企业的愿景是什么。她解释道：“这个嘛，办公用品行业有点儿无趣，这个行业不太讲求什么愿景和志向。”

我答道：“这听起来倒挺像生活用品行业的，那你和别人的不同之处在哪里呢？为什么我应该买你们家的产品，而不去选择其他品牌呢？你在这一行想要做到什么程度呢？”

她心中早已有了答案：“首先，我们不做零售，只为商界及大型机构服务。我们重点关注美国东北部，在当地已建立起为数众多的长期合作关系。我们提供一条完整的办公用品生产线，这点我们相当引以为荣，客户可以在我们这里一次购齐所有办公用品。我们的产品价位并不低，但我们提供的产品种类广泛，服务优良，而且我们有能力临时接单，即使有时候接这种单子不划算也会答应。此外，我们愿意满足客户特殊的要求，并提供客户定制化服务。在客户眼中，我们是不可或缺的可靠的办公用品供货商，为此我们深感自豪。”

她的答案中透露出什么信息？数十年来，公司领导层早已决定了根本方向，呈现出这家企业的特色。这家公司的价值定位很明确，并以此为基础提供服务。多年来，这位首席执行官和她的同事仍在努力不懈地朝着愿景前进。每当企业取得了出色成绩，他们都引以为荣。

定义关键要务

愿景固然重要，但单单有了愿景还不够，你还需要一份具体的路线图。

愿景必须伴随着一系列可掌控的优先要务，若能坚持完成这些优先要务，那么你和你的团队就能够实现这个远大志向。确定关键要务之后，你和你的同事便能明白得先把哪些任务做好，才能实现众人心中的愿景。将最应优先处理的几项要务列成一份简短的清单，这份清单上的内容就是你应集中大部分时间和精力来完成的关键任务。

务必慎重选择

不可避免地，列出要务时必然要做出抉择。你一天只有24 小时，手边能运用的人力和财力资源也有限，因此不免要经过一番思量，才能挑出真正重要的事，并将其列入要务清单。要列出一份15~20 项的要务清单很简单，但我认为这和没列出要务并无区别。生而为人，我们通常只有在精神集中时才能有高水平的表现；而你列出的要务数量越多，集中精神就越困难。冗长的清单代表的是你对于艰难选择的逃避。

要找出最重要的3~5 项优先要务，并承诺拨出时间和资源来完成工作，通常颇为困难。这些优先要务会成为你集中精力攻克的焦点，而你对要务所下的定义同时暗示了哪些是不那么重要，甚至不重要的任务。

我发现把关键任务分成系列一、系列二和系列三很管用。系列一是你务必要做到最好、以求成功的任务。系列二也属于待办任务，但不需要做到最优的程度。系列三的任务如果可以做也不错，但如果它们溜走了或者你直接略过它们，你依旧过得去。我通常会用“最优”和“刚好就好”这两个词来形容任务的完成程度。哪些任务是你必须做到最优（做到最好）的，而哪些任务做得刚好就好（应该完成这些任务，但质量水平没那么重要）？

为了将关键要务减少到剩下3~5项，你可以试试上述分类法，最后集中精力回答这个问题：“如果我们要实现愿景，哪些关键任务是我们必须做到最好的？”

领导销售队伍：确定关键要务确实很关键

有一家大型民生用品公司，他们的全国销售总监因为某区域销售经理未能完成该区域销售指标而深感沮丧。他为了要提高销售业绩而备感压力，而且不断对他的下属表现出这种焦虑。我请他列出区域销售经理最应该完成，也有助于提高销售业绩的3~5项关键要务。他答道：“要把这份工作浓缩到3~5项关键要务太不切实际了，至少也有15项，要把这份清单删到剩下5项，不是很妥当。”

哇，减少到5项都不行？我大声告诉他，如果我是他的员工，那我还真的不知道要把时间集中在哪项任务上。他明确表示不同意我的看法，但同时也答应让我和几位区域销售经理谈谈。结果如我所料，他们根本不知道上司到底让他们做什么。这位主管未能勉力做出抉择，列出要提高销售量最应完成的任务清单；而他的下属也无法选出一致的关键要务。此外，我还发现有些任务似乎没那么重要，却占用了他们相当多的时间。原因呢？他们告诉我：不知道。

他们无法解释这些工作和提高销售业绩之间存在何种关联，但这些工作是公司的惯例。

这位全国销售总监决定花时间想想这个问题。这需要几周的思考时间，来咨询他手下最优秀的销售经理，以及思索他个人的职业生涯发展。最后他找出了若想要提高销售业绩需要完成的4 项关键要务。

在4 项关键要务中，以锁定目标客户的大规模行动最为重要。通过这个行动，公司得以找出以往未尽力深入的客户群，再针对此类客户群研发出特定的策略，“击破”各个目标客户。这个计划是清晰的，而且是可实现的。销售部门把这个任务完成得很出色，整体销售业绩最终有了明显进步。后来他们发现，公司80% 的销售量（以及利润）都来自大型客户，但由于大型客户比小型客户更难招揽，因此公司花在大型客户和小型客户方面的销售资源一样多。为了避免重蹈覆辙，销售经理必须清楚地将大型客户当成关键要务。此外，这位总监也不再将几项对公司目前销售目标不甚重要，但颇花费时间的惯例列为要务了。

依据愿景做出取舍

再重申一下，列出15 项要务等于一项也没列出。你和你的团队有几项要务呢？有多少要务是前人留下的，已经过时了？身为一位经理，你有责任将愿景转化为数项可掌握、可实现的要务。

下文为关键要务的范例，内容可能包括：

? 创新/研发新产品

我们想要在研发新产品和提供新服务方面做到首屈一指，我们愿意拨出资金、物力、人力增强创新能力。首席执行官及高层领导愿意为此做出牺牲，贡献合适的人力资源，向众人传达“创新/研发新产品”是公司的重要功能。我们将会制定标准来评判成功与否。此项要务将会影响重要职位人员的聘任、创新想法的组织方式（如何与其他功能分离或整合），以及奖励创新的方式。此外，领导层必须确定何种企业文化最能提供创新发展的动力。同时，领导层也必须决定公司全体员工在此项要务中所扮演的角色。

? 客户关系与服务

为了完成目标，我们究竟要将产品研发与客户关系打造得多好？客户关系对此项销售有多重要？理解客户需求、针对客户需求提供解决方案，这些事情有多重要？我们是一家提供产品的公司，还是针对客户不同需求提供解决方案的公司？还是两者兼而有之？我们独特的核心能力究竟是什么？是结合现有的多种产品以解决客户问题，还是创造出单一生产线来满足客户特定需求，以提供更广泛的解决方案？在这项要务中，要做的可能包括招募一定水平的销售人员、组织销售部门、重新调整薪资制度。我们在下一章中将会谈到，这项要务内容也会决定首席执行官应该花多少时间在客户身上。

? 定价

我们是低端品牌，还是高端品牌？这个定位会深深影响我们的营销方式、产品质量、创新程度等。如果我们把自己定位为低端品牌，就要视压低成本为要务；如果我们把自己定位为高端品牌，就要逐步开发出我们自己的营销渠道，这样才能像苹果于2001 年开设自己的连锁零售店那样，更能掌握客户的购物经验。

? 吸引最优秀的人才，留住他们，将他们培养得更加优秀

首席执行官应该花多长时间招募与培

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