名企人纔招聘最佳管理實踐·名企HR最佳管理實踐係列叢書 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

內容簡介

　　本書全麵係統地講述瞭招聘管理的操作實踐。從企業戰略導入人纔解決方案，通過係統的管理體係架構和理論知識招聘管理體係流程來構建“七招”聘好人纔、管理好人纔，同時全書總結瞭五十多個優秀企業招聘經典案例，每章中高度提煉的“智慧分享”以及招人風險防控，讓讀者全方位吸收招人管理的精髓。

作者簡介

　　潘平，高級經濟師，資深人力資源管理實戰專傢，人力資源管理全國理事會理事，《中國培訓》全國理事會常務理事，中國人民大學年度中國人力資源管理學院奬年度人物，中國機械工業企業人力資源管理研究會理事會副理事長，《職業》理事會常務理事，北京國際人纔交流協會常務理事，中國十大創新型汽車企業人力資源總監，對外經濟貿易大學等高校導師，北京交通大學經濟管理學院中國汽車産業發展研究中心、北京信息科技大學經濟管理學院、北京市勞動保障學院客座教授。
　　二十餘年資深HR工作經驗，在集團管控、HR戰略、領導力發展、人纔招募、培訓績效與薪酬等有較深入研究和豐富實戰經驗。曾接受《哈佛商業評論》、《中國培訓》、《人力資源》等多傢媒體訪談，著有暢銷書《上承戰略下接人纔——人力資源管理高端視野》、《老HRD手把手教你做培訓》專著，參與翻譯《變革領導力：動蕩年代如何引領復雜、持續的變革》。

精彩書評

　　這是一本專業性、實戰性都很強的人纔招聘管理指導性書籍，在人纔招聘各管理要素上很好地結閤瞭實踐和人纔發展新趨勢,具備相當強的理論體係及實用價值。
　　——萬達金融産業集團人力資源總監徐凱

　　跨界、雙創、國際化……給企業人纔供給帶來瞭新的挑戰。本書從招聘應掌握的相關理論知識、招聘實戰經驗、運用大數據對人纔招聘的創新應用等方麵進行瞭盤點與剖析，這對HR管理者、經理人確保策略與執行的成功非常有藉鑒價值。
　　——科銳國際人力資源有限公司總裁，原美世大中華區總裁郭鑫

　　本書作者是我多年的夥伴和摯友，他用真誠與激情、經驗與智慧，係統地將招聘業務中的實踐經驗進行總結提煉與分享，這對讀者來說實為開捲受益!
　　——大瀚人纔集團總裁Steven

　　這是一本真實的實戰體悟：對職場從業者來說，有各種實用的招數拿來就用，開捲自有諄諄之音;對“職場老鳥”來說，有諸多獨到之見解，發人深省，掩捲仍覺綿綿之意。此書，宜存於觸手可及之處!
　　——北京北森雲計算股份有限公司總裁王朝暉

　　本書深度介紹和分析瞭知名企業人纔招聘管理的策略、渠道、方法和流程，包括典型案例的分析與解讀，是學習和從事招聘相關工作的必備圖書。
　　——北京聯洋人纔科技股份有限公司CEO張林軍

　　我與潘總相識多年，潘總的溫和與乾練相得益彰，作為多年老友，今承濛為他又一新書寫推薦語。此書基於豐富的實戰與管理經驗，充分展現他對人纔招聘工作的獨道視角和深度見解，相信定能惠及人力資源同儕的管理實踐。
　　——戴姆勒大中華區人力資源副總裁滿靜

　　這是潘總結閤自身多年招聘工作經驗傾心奉獻的行業乾貨，為招聘業務疑難雜癥開具的經典處方。書中通過對真實案例的全析全解，讓我們對現在和未來人纔發展趨勢加深瞭理解，不論您是行業從業者亦或是企業高管，本書都會為您的實際工作提供很好的藉鑒和幫助!
　　——智聯招聘集團高級副總裁劉東

　　雙創背景下，創業公司麵臨的不僅是技術和市場的競爭，更是人纔的競爭。隻有通過加大人纔投資，推進企業變革轉型，纔能推動企業的快速發展。本書通過係統梳理人纔招聘體係架構以及實踐案例總結，幫助從業者快速認識戰略、快速整閤社會人纔，值得每一位創業者去深入研讀。
　　——拉勾網聯閤創始人CEO馬德龍

目錄

第一章 重新定義人纔招聘 // 001
1.1 追溯引纔幾韆年——古人求纔 // 002
1.2 韆人海聚人纔歸——國傢重纔 // 003
1.3 人纔流動多樣性——企業引纔 // 005
1.4 人纔成就鑄偉業——人纔是財 // 007
1.5 當優秀招聘專傢——慧眼識纔 // 008
1.6 做業務閤作夥伴——人纔雙贏 // 010
第二章 企業生命周期人纔特點——掌握規律隨機應變 // 013
2.1 企業生命周期主要特點 // 014
2.2 初創期人纔招聘策略 // 015
2.3 成長期人纔招聘策略 // 017
2.4 成熟期人纔招聘策略 // 018
2.5 衰退期人纔招聘策略 // 020
第三章 人力資源規劃——員工招聘計劃依據 // 023
3.1 什麼是人力資源規劃 // 024
3.2 人力資源規劃的要素 // 024
3.3 人力資源規劃的流程 // 026
3.4 編製好人纔發展計劃 // 031
第四章 職位與任職資格管理——員工招聘選拔標準 // 033
4.1 職位管理的相關概念 // 034
4.2 職位設計要素及架構 // 035
4.3 職位任職資格的管理 // 038
4.4 職位任職資格的應用 // 041
第五章 員工績效評價管理——員工轉正上崗準繩 // 043
5.1 什麼是績效管理 // 044
5.2 績效管理的內容 // 045
5.3 績效結果的應用 // 051
5.4 新員工績效評價 // 052
第六章 薪酬與福利激勵政策——員工薪酬談判技巧 // 055
6.1 薪酬福利及策略 // 056
6.2 多模式薪酬激勵 // 058
6.3 薪酬結構的組成 // 060
6.4 薪酬福利的定位 // 062
第七章 編製人纔招聘計劃——戰略人纔一脈相承 // 065
7.1 戰略解讀定好方嚮 // 070
7.2 績效評價找準問題 // 071
7.3 人纔盤點找齣差距 // 074
7.4 明確需求編製計劃 // 079
7.5 招聘費用預算管理 // 086
第八章 實施計劃有效布局——資源分配滾動管理 // 089
8.1 招聘實施責任分工 // 090
8.2 招聘渠道閤理布局 // 092
8.3 招聘進度定期分析 // 093
8.4 招聘計劃滾動管理 // 097
第九章 招聘渠道資源管理——閤適渠道招閤適人 // 101
9.1 招聘渠道分類及釋義 // 102
9.2 招聘渠道資源優劣勢 // 104
9.3 獵頭資源選用前提 // 106
9.4 獵頭資源開發甄選 // 107
9.5 獵頭資源簽約入庫 // 111
9.6 獵頭資源閤作關鍵 // 113
9.7 獵頭資源評價優化 // 116
第十章 高效鎖定目標人選——快速推進招聘保證 // 123
10.1 高效組織管理體係 // 124
10.2 計劃與資源的匹配 // 126
10.3 提高資源利用效能 // 127
10.4 職位發布的“三度”// 131
10.5 簡曆篩選快速傳遞 // 136
10.6 招聘會的組織管理 // 139
第十一章 科學人纔測評技術——識彆人纔價值利器 // 143
11.1 人纔測評的定義 // 144
11.2 人纔測評的原理 // 145
11.3 人纔測評主要類型 // 146
11.4 人纔測評常見方式 // 147
11.5 人纔測評流程構建 // 150
第十二章 有效應用麵試方法——應用好纔能有價值 // 153
12.1 選擇麵試法三原則 // 154
12.2 麵試方法有效組閤 // 156
12.3 不同人纔麵試特點 // 160
12.4 製定流程按需準備 // 167
第十三章 協議談判技巧攻略——掌握技能成功談判 // 179
13.1 人纔流動的內外因 // 180
13.2 談判準備關鍵業務 // 186
13.3 流程清晰抓好效果 // 192
13.4 “四陣法”搞定協議 // 197
13.5 協議談判製勝秘籍 // 200
13.6 談判人員素質能力 // 205
第十四章 錄用與入職期間管理——關注過程纔有結果 // 209
14.1 如何做好背景調查 // 212
14.2 Offer 的過程管理 // 218
14.3 入職過程跟蹤管理 // 225
14.4 入職報到細節管理 // 227
14.5 後續工作逐項落地 // 231
第十五章 入職培訓與文化融入——引導改變快速融閤 // 235
15.1 入職培訓的重要性 // 237
15.2 建立培訓管理體係 // 238
15.3 培訓的組織與評估 // 240
15.4 文化融入的重要性 // 244
15.5 如何做好文化融入 // 247
第十六章 試用期評價與轉正管理——評價達標招聘閉環 // 255
16.1 四個維度評估價值 // 257
16.2 建立有效考評機製 // 261
16.3 充分應用考評結果 // 266
第十七章 人纔情報與人纔地圖——知人纔纔能獵好纔 // 275
17.1 信息情報相關內容 // 278
17.2 外部環境信息情報 // 281
17.3 企業信息情報摸排 // 282
17.4 人纔信息模型構建 // 286
17.5 人纔信息獲取秘籍 // 288
17.6 有效管理人纔信息 // 291
17.7 繪製核心人纔地圖 // 293
第十八章 大數據下的招聘管理——數據說話引領時代 // 301
18.1 大數據相關基礎知識 // 302
18.2 大數據招聘管理特點 // 304
18.3 大數據招聘管理 IT 技術 // 306
18.4 大數據招聘管理策略 // 309
18.5 大數據招聘管理模型 // 309
18.6 大數據招聘閥門管理 // 312
18.7 大數據引領招聘未來 // 321

精彩書摘

　　1.4 人纔成就鑄偉業——人纔是財
　　人纔謀求自身的成就性，企業保持人纔的競爭性，獵頭追求企業的利益 性，這三性加速瞭人纔的流動，企業要發展就要獲得人纔，如何獲取人纔， 這就要熟知人纔招聘的內涵。
　　1. 人纔是財富——人纔自身看
　　人纔意識到自身的價值及價值規律的周期性就要想辦法變現最大化，變 現的方式就是流動。不管是在企業內部流動還是在外部流動，隻要保值增值 瞭自身價值就是人纔，自身的價值就得到瞭體現，人纔是否增值需要從以後 的工作環境、薪資、發展前途持久性等方麵來衡量。否則如曇花一現，“過山 車”的現象在職場中不勝枚舉。找準自身的位置，評估好自身的能力，平衡 好自己的生活，纔能施展纔華實現自我價值，纔能成就自我。
　　2. 人纔是財富——企業看人纔
　　企無人則止，凡是優秀的企業都把人纔作為企業戰略資源來經營。從戰 略的高度來重視人纔，對此企業製定人纔戰略、人纔規劃，在組織機構方麵 設置相應的部門來管理人纔。從企業的發展曆程上看，重視人纔經營管理已 經成為企業的頭等大事，好的人纔成就一個企業。當今互聯網行業發展迅速， 人纔的競爭尤為激烈，一個工作 3~5 年的優秀工程師年薪好幾十萬，如此之 貴讓 HR 從業者無語、企業老闆無奈。可見，有人纔企業纔能有好發展，因 此企業把人纔當成最核心的競爭資源，不惜代價去挖、去保護、去培養。
　　3. 人纔是財富——獵頭看人纔
　　靠獵取人纔吃飯是獵頭的根本，人纔的結構矛盾是企業最頭疼之事，最 頭疼之事反而成就瞭獵頭。你要人纔但不知道人纔在哪裏，即使知道在哪裏 又如何把他招進來不是簡單的。獵頭看準這個機會不斷地說服企業，為企業做人纔解決方案幫助企業獵纔，當然獵頭並不是無償服務的。獵頭投入人力 物力幫企業獵纔，企業得齣服務費。企業人纔結構矛盾越突齣，獵頭的生意 就越好做。獵頭在工作時，需要建立人纔庫並對人纔進行評價，說服人纔接 受麵試，督促人纔與企業簽訂協議並報到上崗這樣纔能賺到獵頭費。其實在 他們眼中和實際行動中，人纔就是商品就是財富，一般的人纔賣一迴是一迴， 好的人纔多次賣，直到賣不動為止。
　　4. 人纔是財富——HR 看人纔
　　獵好人纔，履好職責，為企業負責，為人纔負責，自己的工作業績上去瞭， HR 管理者就會獲得上司的認可，提職加薪，自己的財富就增加瞭，反之則不 然。因此，作為 HR 管理者，如何管好人纔這一財富呢?一是洞察詮釋企業 的發展戰略，製定人纔發展的戰略規劃。二是製訂好人纔計劃，什麼業務什 麼職能需要什麼人纔?何時配置到位?這些都要做詳細的工作。三是掌握管 理人纔的相關 HR 業務，如職位管理知識標準、人纔測評的方法技術、交流 溝通技巧、薪酬福利政策、勞動法規、人纔信息、資源信息、渠道政策製度等。 四是利用好獵頭網站等資源幫助自己快速獵纔。隻有掌握好這些知識，利用 好這些資源，纔能更好地招到所需的人纔，HR 個人的價值纔能實現最大化， 並給企業帶來增值。
　　1.5 當優秀招聘專傢——慧眼識纔
　　我曾經麵試過幾個來公司應聘 HR 的小姑娘、小夥子，通過麵試交流發 現他們的形象氣質都不錯。當進一步深入交流時，問他們希望從事 HR 哪個 模塊時，他們迴答不是培訓就是招聘，問他們為什麼要做這樣的選擇，有的 人說培訓比較時尚可以學習知識、可以更多地與人交流，較容易上崗發展…… 而做招聘呢?在實習時幫助搜索簡曆，安排候選人麵試，報到上崗等，招聘 工作易入手，成長快，接觸很多人……我接著問，“你們做瞭這段時間，你們 知道做好招聘工作需要瞭解 HR 模塊的相關知識嗎”?搖頭，再搖頭，有人迴答，“不就是領導安排做什麼就做什麼嗎”?我一臉愕然，原來招聘就那麼 “簡單”，我做瞭那麼多年 HR，甚至齣瞭人纔戰略和培訓管理方嚮的兩本書， 也未真正感覺到那麼輕鬆簡單。
　　怪不得獵頭公司的小獵頭工作者(這裏姑且稱他們為“工作者”，不可叫 顧問)很難華麗轉身成為優秀的 HR 管理者，而一生都是“獵頭工作者的命”。 那麼如何成長為優秀的招聘專傢呢?學習掌握相關 HR 模塊知識非常重要。
　　1. 懂人力資源規劃
　　製定人力資源規劃必須對企業的戰略進行詮釋，並根據業務的戰略目標， 組織架構標杆分析、能力與業務發展趨勢對比等諸多因素組閤分析評估纔能 製定。對於企業的人纔戰略規劃、人纔發展目標均是人纔管理的關鍵，不知 企業的戰略規劃自然不能與人纔交流，講故事、講曆史、講未來，自己的招 聘計劃又是從何而來?招聘人纔來企業是為瞭解決什麼問題。
　　2. 懂職位任職管理
　　候選人經常會問獵頭：招聘此職位的職位描述、匯報關係、職責權限、管 理的人數規模，有無績效考核指標等。這些內容是什麼?就是職位與任職資 格管理的內容。精準的職位管理，包含要素：職級架構、職業族、職位、崗位、 職位名稱、匯報關係、任職資格、管理權限等。
　　3. 懂人纔測評技術
　　對人的能力素質評價要素包含：核心價值觀、必備經曆、專業力、領導力 等，不同的職位要求人的能力是有較大差彆的。不同的人能力述職差彆又很 大，因此我們要懂什麼是能力素質模型、素質能力測試，利用人纔測評的方 法技術去識彆人纔等。隻有掌握這些纔能去測試、評估其能力，精準地做簡 曆的篩選、人纔的麵試評價。否則你隻是一個麵試組織者，當不瞭麵試官。
　　4. 懂薪酬福利政策
　　企業對不同的職位會做職位價值評估，並製定其對應的薪酬福利政策，
　　而人纔的流動，薪酬福利待遇又是最關鍵的因素之一。有一句話說得好“沒 有好的平颱、好的薪酬福利待遇，如何去招人留住人”。因此，薪酬的架構、 水平、分配激勵方式均對人纔的去留帶來較大影響，如何與其談協議，把企 業的薪酬福利政策結構水平激勵模式介紹清楚，讓候選人很快地接受非常重 要。同樣，不懂薪酬政策的人，也僅僅是形式上的麵試者。
　　5. 懂績效評價管理
　　什麼樣的職位對應什麼樣的績效指標及目標，人招來乾什麼就是解決職 位績效的問題。特彆是職位越高的人，績效管理就越重要。否則你無法去評 價他，也不好去解雇他。當然在企業的員工關係管理、保密、競業等方麵的 內容也需要進行相應的瞭解並掌握。以上應掌握的 HR 相關業務知識將在本 書的章節中進行介紹，並會在相關章節中應用到。
　　1.6 做業務閤作夥伴——人纔雙贏
　　HR 的價值在哪裏? HR 是為業務提供解決方案，成為戰略業務的夥伴。 什麼是夥伴呢?元魏時軍人以十人為火，共竈炊食，故稱同火時為夥伴，引 申為同伴，後多寫“夥伴”為同夥。對此 HR 要成為業務夥伴，自然要與他 們共竈炊食。當然，HR 要成為業務夥伴，隻掌握 HR 的相關知識是遠遠不夠的。 如一個人雖一身功夫，不上陣殺敵肯定成不瞭英雄，僅是一介武夫而也。因 此要成為真正的 HR，必須懂業務。隻有懂得越多越深，你纔知道業務的痛點、 難點在哪裏，纔能換位思考，讓人力資源為他們服務，纔能得到認可，纔能 創造價值，自己的價值纔能體現，你纔能成為真正的招聘 HR。HR 做業務閤 作夥伴應做到以下幾點：
　　一是當徒工知難易。不恥下問既是心態，也是行動。招聘管理者大都不 是從業務部門轉過來的，他們中不乏從高校畢業後直接從事招聘管理。因此 他們對業務瞭解得太少，不知産品是什麼樣子，工廠是什麼樣子……在他們 腦裏僅是模糊的圖像。管理定員不知工藝節拍，管理績效不知市場指標等。
　　那麼，應該怎麼辦?走進“三場”當學徒：走進工廠當學徒，走進市場當徒弟， 走進業務部門當弟子，拜他們為師學習業務，以此來補業務缺失之課。
　　二是當好助手知流程。要知道業務的管理流程是什麼?流程節點及工作 量，從事工作的上下左右流程，在崗人員的能力如何?他們的積極性又怎樣 等。隻有身臨其中，當好他們的助手纔能學得到、體驗得到。你纔會去重新 思考你的製度流程、規章、法規、配置的資源閤理性等。
　　三是當好專傢通業務。要真正地瞭解業務，僅當助手級層次的人肯定是 不行的。隻有不斷深入地學習鑽研業務，你纔能與他們建立起業務交流語言。 你在推進 HR 的相關項目時，纔有發言權。否則你會被他們踢齣圈子，說你 不懂業務亂定目標和規矩。
　　四是當好夥伴獲認同。懂業務並知問題的關鍵所在，你可以幫助他們發 現問題，提齣問題解決方案，並利用自己的資源，主動地幫助解決問題，提 高他們的績效，他們一定會竪大拇指為你“點贊”。
　　五是懂得業務成領導。HR 的目標是支持和服務業務，你懂他們，他們也 就懂你瞭。這是一個共贏的時代。你因為懂業務而知他們的痛，幫助支持他 們治好痛，幫助他們達成績效目標，老闆對他們“點贊”，並提拔他們，你同 樣會獲得點贊和提拔。綜上，人纔是國傢和企業關注的重點及焦點，“人挪活、樹挪死”，人纔 需要不斷流動尋找相適應的沃土。企業對人纔的需求以及人纔對自我價值提 升的需求導緻人纔的流動，同時獵頭行業的迅速發展，更是推進瞭人纔的快 速流動。企業尋覓優秀人纔，獵頭要讓自己的企業基業長青，人纔渴求增值， 這是人纔發展的生態鏈。在這個鏈條上，誰的理念超前、能力強，誰就會在 這個鏈條中生存得越來越好。因此，人纔招聘非常重要。如何理清企業招聘什麼人纔?如何快速聘到人，招聘人纔真正能解決的 是什麼，帶來什麼樣的改變，這些改變不僅是當下的，更是長遠的。因此對 於人纔招聘要從企業、獵頭、人纔多維度來進行評價。
　　……

前言/序言

　　序一 實踐的力量
　　管理就是實踐，實踐是我們最偉大的老師。1954

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紙張質量一般，清晰度還可以

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還不錯，可以的哦

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不錯，書的質量很好，努力給自己充充電吧

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京東物流速度真快，第二天就收到貨瞭，服務態度很好

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實用型人力資源閱讀教材。值得一看。

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