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潘平著

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发表于2024-04-25

商品介绍

出版社：中国法制出版社

ISBN：9787509379523

版次：1

商品编码：12022763

包装：平装

丛书名：名企HR最佳管理实践系列丛书

开本：16开

出版时间：2016-11-01

用纸：轻型纸

页数：340

字数：335000

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书籍描述

产品特色

内容简介

　　本书全面系统地讲述了招聘管理的操作实践。从企业战略导入人才解决方案，通过系统的管理体系架构和理论知识招聘管理体系流程来构建“七招”聘好人才、管理好人才，同时全书总结了五十多个优秀企业招聘经典案例，每章中高度提炼的“智慧分享”以及招人风险防控，让读者全方位吸收招人管理的精髓。

作者简介

　　潘平，高级经济师，资深人力资源管理实战专家，人力资源管理全国理事会理事，《中国培训》全国理事会常务理事，中国人民大学年度中国人力资源管理学院奖年度人物，中国机械工业企业人力资源管理研究会理事会副理事长，《职业》理事会常务理事，北京国际人才交流协会常务理事，中国十大创新型汽车企业人力资源总监，对外经济贸易大学等高校导师，北京交通大学经济管理学院中国汽车产业发展研究中心、北京信息科技大学经济管理学院、北京市劳动保障学院客座教授。
　　二十余年资深HR工作经验，在集团管控、HR战略、领导力发展、人才招募、培训绩效与薪酬等有较深入研究和丰富实战经验。曾接受《哈佛商业评论》、《中国培训》、《人力资源》等多家媒体访谈，著有畅销书《上承战略下接人才——人力资源管理高端视野》、《老HRD手把手教你做培训》专著，参与翻译《变革领导力：动荡年代如何引领复杂、持续的变革》。

精彩书评

　　这是一本专业性、实战性都很强的人才招聘管理指导性书籍，在人才招聘各管理要素上很好地结合了实践和人才发展新趋势,具备相当强的理论体系及实用价值。
　　——万达金融产业集团人力资源总监徐凯

　　跨界、双创、国际化……给企业人才供给带来了新的挑战。本书从招聘应掌握的相关理论知识、招聘实战经验、运用大数据对人才招聘的创新应用等方面进行了盘点与剖析，这对HR管理者、经理人确保策略与执行的成功非常有借鉴价值。
　　——科锐国际人力资源有限公司总裁，原美世大中华区总裁郭鑫

　　本书作者是我多年的伙伴和挚友，他用真诚与激情、经验与智慧，系统地将招聘业务中的实践经验进行总结提炼与分享，这对读者来说实为开卷受益!
　　——大瀚人才集团总裁Steven

　　这是一本真实的实战体悟：对职场从业者来说，有各种实用的招数拿来就用，开卷自有谆谆之音;对“职场老鸟”来说，有诸多独到之见解，发人深省，掩卷仍觉绵绵之意。此书，宜存于触手可及之处!
　　——北京北森云计算股份有限公司总裁王朝晖

　　本书深度介绍和分析了知名企业人才招聘管理的策略、渠道、方法和流程，包括典型案例的分析与解读，是学习和从事招聘相关工作的必备图书。
　　——北京联洋人才科技股份有限公司CEO张林军

　　我与潘总相识多年，潘总的温和与干练相得益彰，作为多年老友，今承蒙为他又一新书写推荐语。此书基于丰富的实战与管理经验，充分展现他对人才招聘工作的独道视角和深度见解，相信定能惠及人力资源同侪的管理实践。
　　——戴姆勒大中华区人力资源副总裁满静

　　这是潘总结合自身多年招聘工作经验倾心奉献的行业干货，为招聘业务疑难杂症开具的经典处方。书中通过对真实案例的全析全解，让我们对现在和未来人才发展趋势加深了理解，不论您是行业从业者亦或是企业高管，本书都会为您的实际工作提供很好的借鉴和帮助!
　　——智联招聘集团高级副总裁刘东

　　双创背景下，创业公司面临的不仅是技术和市场的竞争，更是人才的竞争。只有通过加大人才投资，推进企业变革转型，才能推动企业的快速发展。本书通过系统梳理人才招聘体系架构以及实践案例总结，帮助从业者快速认识战略、快速整合社会人才，值得每一位创业者去深入研读。
　　——拉勾网联合创始人CEO马德龙

第一章重新定义人才招聘 // 001
1.1 追溯引才几千年——古人求才 // 002
1.2 千人海聚人才归——国家重才 // 003
1.3 人才流动多样性——企业引才 // 005
1.4 人才成就铸伟业——人才是财 // 007
1.5 当优秀招聘专家——慧眼识才 // 008
1.6 做业务合作伙伴——人才双赢 // 010
第二章企业生命周期人才特点——掌握规律随机应变 // 013
2.1 企业生命周期主要特点 // 014
2.2 初创期人才招聘策略 // 015
2.3 成长期人才招聘策略 // 017
2.4 成熟期人才招聘策略 // 018
2.5 衰退期人才招聘策略 // 020
第三章人力资源规划——员工招聘计划依据 // 023
3.1 什么是人力资源规划 // 024
3.2 人力资源规划的要素 // 024
3.3 人力资源规划的流程 // 026
3.4 编制好人才发展计划 // 031
第四章职位与任职资格管理——员工招聘选拔标准 // 033
4.1 职位管理的相关概念 // 034
4.2 职位设计要素及架构 // 035
4.3 职位任职资格的管理 // 038
4.4 职位任职资格的应用 // 041
第五章员工绩效评价管理——员工转正上岗准绳 // 043
5.1 什么是绩效管理 // 044
5.2 绩效管理的内容 // 045
5.3 绩效结果的应用 // 051
5.4 新员工绩效评价 // 052
第六章薪酬与福利激励政策——员工薪酬谈判技巧 // 055
6.1 薪酬福利及策略 // 056
6.2 多模式薪酬激励 // 058
6.3 薪酬结构的组成 // 060
6.4 薪酬福利的定位 // 062
第七章编制人才招聘计划——战略人才一脉相承 // 065
7.1 战略解读定好方向 // 070
7.2 绩效评价找准问题 // 071
7.3 人才盘点找出差距 // 074
7.4 明确需求编制计划 // 079
7.5 招聘费用预算管理 // 086
第八章实施计划有效布局——资源分配滚动管理 // 089
8.1 招聘实施责任分工 // 090
8.2 招聘渠道合理布局 // 092
8.3 招聘进度定期分析 // 093
8.4 招聘计划滚动管理 // 097
第九章招聘渠道资源管理——合适渠道招合适人 // 101
9.1 招聘渠道分类及释义 // 102
9.2 招聘渠道资源优劣势 // 104
9.3 猎头资源选用前提 // 106
9.4 猎头资源开发甄选 // 107
9.5 猎头资源签约入库 // 111
9.6 猎头资源合作关键 // 113
9.7 猎头资源评价优化 // 116
第十章高效锁定目标人选——快速推进招聘保证 // 123
10.1 高效组织管理体系 // 124
10.2 计划与资源的匹配 // 126
10.3 提高资源利用效能 // 127
10.4 职位发布的“三度”// 131
10.5 简历筛选快速传递 // 136
10.6 招聘会的组织管理 // 139
第十一章科学人才测评技术——识别人才价值利器 // 143
11.1 人才测评的定义 // 144
11.2 人才测评的原理 // 145
11.3 人才测评主要类型 // 146
11.4 人才测评常见方式 // 147
11.5 人才测评流程构建 // 150
第十二章有效应用面试方法——应用好才能有价值 // 153
12.1 选择面试法三原则 // 154
12.2 面试方法有效组合 // 156
12.3 不同人才面试特点 // 160
12.4 制定流程按需准备 // 167
第十三章协议谈判技巧攻略——掌握技能成功谈判 // 179
13.1 人才流动的内外因 // 180
13.2 谈判准备关键业务 // 186
13.3 流程清晰抓好效果 // 192
13.4 “四阵法”搞定协议 // 197
13.5 协议谈判制胜秘籍 // 200
13.6 谈判人员素质能力 // 205
第十四章录用与入职期间管理——关注过程才有结果 // 209
14.1 如何做好背景调查 // 212
14.2 Offer 的过程管理 // 218
14.3 入职过程跟踪管理 // 225
14.4 入职报到细节管理 // 227
14.5 后续工作逐项落地 // 231
第十五章入职培训与文化融入——引导改变快速融合 // 235
15.1 入职培训的重要性 // 237
15.2 建立培训管理体系 // 238
15.3 培训的组织与评估 // 240
15.4 文化融入的重要性 // 244
15.5 如何做好文化融入 // 247
第十六章试用期评价与转正管理——评价达标招聘闭环 // 255
16.1 四个维度评估价值 // 257
16.2 建立有效考评机制 // 261
16.3 充分应用考评结果 // 266
第十七章人才情报与人才地图——知人才才能猎好才 // 275
17.1 信息情报相关内容 // 278
17.2 外部环境信息情报 // 281
17.3 企业信息情报摸排 // 282
17.4 人才信息模型构建 // 286
17.5 人才信息获取秘籍 // 288
17.6 有效管理人才信息 // 291
17.7 绘制核心人才地图 // 293
第十八章大数据下的招聘管理——数据说话引领时代 // 301
18.1 大数据相关基础知识 // 302
18.2 大数据招聘管理特点 // 304
18.3 大数据招聘管理 IT 技术 // 306
18.4 大数据招聘管理策略 // 309
18.5 大数据招聘管理模型 // 309
18.6 大数据招聘阀门管理 // 312
18.7 大数据引领招聘未来 // 321

精彩书摘

　　1.4 人才成就铸伟业——人才是财
　　人才谋求自身的成就性，企业保持人才的竞争性，猎头追求企业的利益性，这三性加速了人才的流动，企业要发展就要获得人才，如何获取人才，这就要熟知人才招聘的内涵。
　　1. 人才是财富——人才自身看
　　人才意识到自身的价值及价值规律的周期性就要想办法变现最大化，变现的方式就是流动。不管是在企业内部流动还是在外部流动，只要保值增值了自身价值就是人才，自身的价值就得到了体现，人才是否增值需要从以后的工作环境、薪资、发展前途持久性等方面来衡量。否则如昙花一现，“过山车”的现象在职场中不胜枚举。找准自身的位置，评估好自身的能力，平衡好自己的生活，才能施展才华实现自我价值，才能成就自我。
　　2. 人才是财富——企业看人才
　　企无人则止，凡是优秀的企业都把人才作为企业战略资源来经营。从战略的高度来重视人才，对此企业制定人才战略、人才规划，在组织机构方面设置相应的部门来管理人才。从企业的发展历程上看，重视人才经营管理已经成为企业的头等大事，好的人才成就一个企业。当今互联网行业发展迅速，人才的竞争尤为激烈，一个工作 3~5 年的优秀工程师年薪好几十万，如此之贵让 HR 从业者无语、企业老板无奈。可见，有人才企业才能有好发展，因此企业把人才当成最核心的竞争资源，不惜代价去挖、去保护、去培养。
　　3. 人才是财富——猎头看人才
　　靠猎取人才吃饭是猎头的根本，人才的结构矛盾是企业最头疼之事，最头疼之事反而成就了猎头。你要人才但不知道人才在哪里，即使知道在哪里又如何把他招进来不是简单的。猎头看准这个机会不断地说服企业，为企业做人才解决方案帮助企业猎才，当然猎头并不是无偿服务的。猎头投入人力物力帮企业猎才，企业得出服务费。企业人才结构矛盾越突出，猎头的生意就越好做。猎头在工作时，需要建立人才库并对人才进行评价，说服人才接受面试，督促人才与企业签订协议并报到上岗这样才能赚到猎头费。其实在他们眼中和实际行动中，人才就是商品就是财富，一般的人才卖一回是一回，好的人才多次卖，直到卖不动为止。
　　4. 人才是财富——HR 看人才
　　猎好人才，履好职责，为企业负责，为人才负责，自己的工作业绩上去了， HR 管理者就会获得上司的认可，提职加薪，自己的财富就增加了，反之则不然。因此，作为 HR 管理者，如何管好人才这一财富呢?一是洞察诠释企业的发展战略，制定人才发展的战略规划。二是制订好人才计划，什么业务什么职能需要什么人才?何时配置到位?这些都要做详细的工作。三是掌握管理人才的相关 HR 业务，如职位管理知识标准、人才测评的方法技术、交流沟通技巧、薪酬福利政策、劳动法规、人才信息、资源信息、渠道政策制度等。四是利用好猎头网站等资源帮助自己快速猎才。只有掌握好这些知识，利用好这些资源，才能更好地招到所需的人才，HR 个人的价值才能实现最大化，并给企业带来增值。
　　1.5 当优秀招聘专家——慧眼识才
　　我曾经面试过几个来公司应聘 HR 的小姑娘、小伙子，通过面试交流发现他们的形象气质都不错。当进一步深入交流时，问他们希望从事 HR 哪个模块时，他们回答不是培训就是招聘，问他们为什么要做这样的选择，有的人说培训比较时尚可以学习知识、可以更多地与人交流，较容易上岗发展…… 而做招聘呢?在实习时帮助搜索简历，安排候选人面试，报到上岗等，招聘工作易入手，成长快，接触很多人……我接着问，“你们做了这段时间，你们知道做好招聘工作需要了解 HR 模块的相关知识吗”?摇头，再摇头，有人回答，“不就是领导安排做什么就做什么吗”?我一脸愕然，原来招聘就那么 “简单”，我做了那么多年 HR，甚至出了人才战略和培训管理方向的两本书，也未真正感觉到那么轻松简单。
　　怪不得猎头公司的小猎头工作者(这里姑且称他们为“工作者”，不可叫顾问)很难华丽转身成为优秀的 HR 管理者，而一生都是“猎头工作者的命”。那么如何成长为优秀的招聘专家呢?学习掌握相关 HR 模块知识非常重要。
　　1. 懂人力资源规划
　　制定人力资源规划必须对企业的战略进行诠释，并根据业务的战略目标，组织架构标杆分析、能力与业务发展趋势对比等诸多因素组合分析评估才能制定。对于企业的人才战略规划、人才发展目标均是人才管理的关键，不知企业的战略规划自然不能与人才交流，讲故事、讲历史、讲未来，自己的招聘计划又是从何而来?招聘人才来企业是为了解决什么问题。
　　2. 懂职位任职管理
　　候选人经常会问猎头：招聘此职位的职位描述、汇报关系、职责权限、管理的人数规模，有无绩效考核指标等。这些内容是什么?就是职位与任职资格管理的内容。精准的职位管理，包含要素：职级架构、职业族、职位、岗位、职位名称、汇报关系、任职资格、管理权限等。
　　3. 懂人才测评技术
　　对人的能力素质评价要素包含：核心价值观、必备经历、专业力、领导力等，不同的职位要求人的能力是有较大差别的。不同的人能力述职差别又很大，因此我们要懂什么是能力素质模型、素质能力测试，利用人才测评的方法技术去识别人才等。只有掌握这些才能去测试、评估其能力，精准地做简历的筛选、人才的面试评价。否则你只是一个面试组织者，当不了面试官。
　　4. 懂薪酬福利政策
　　企业对不同的职位会做职位价值评估，并制定其对应的薪酬福利政策，
　　而人才的流动，薪酬福利待遇又是最关键的因素之一。有一句话说得好“没有好的平台、好的薪酬福利待遇，如何去招人留住人”。因此，薪酬的架构、水平、分配激励方式均对人才的去留带来较大影响，如何与其谈协议，把企业的薪酬福利政策结构水平激励模式介绍清楚，让候选人很快地接受非常重要。同样，不懂薪酬政策的人，也仅仅是形式上的面试者。
　　5. 懂绩效评价管理
　　什么样的职位对应什么样的绩效指标及目标，人招来干什么就是解决职位绩效的问题。特别是职位越高的人，绩效管理就越重要。否则你无法去评价他，也不好去解雇他。当然在企业的员工关系管理、保密、竞业等方面的内容也需要进行相应的了解并掌握。以上应掌握的 HR 相关业务知识将在本书的章节中进行介绍，并会在相关章节中应用到。
　　1.6 做业务合作伙伴——人才双赢
　　HR 的价值在哪里? HR 是为业务提供解决方案，成为战略业务的伙伴。什么是伙伴呢?元魏时军人以十人为火，共灶炊食，故称同火时为伙伴，引申为同伴，后多写“伙伴”为同伙。对此 HR 要成为业务伙伴，自然要与他们共灶炊食。当然，HR 要成为业务伙伴，只掌握 HR 的相关知识是远远不够的。如一个人虽一身功夫，不上阵杀敌肯定成不了英雄，仅是一介武夫而也。因此要成为真正的 HR，必须懂业务。只有懂得越多越深，你才知道业务的痛点、难点在哪里，才能换位思考，让人力资源为他们服务，才能得到认可，才能创造价值，自己的价值才能体现，你才能成为真正的招聘 HR。HR 做业务合作伙伴应做到以下几点：
　　一是当徒工知难易。不耻下问既是心态，也是行动。招聘管理者大都不是从业务部门转过来的，他们中不乏从高校毕业后直接从事招聘管理。因此他们对业务了解得太少，不知产品是什么样子，工厂是什么样子……在他们脑里仅是模糊的图像。管理定员不知工艺节拍，管理绩效不知市场指标等。
　　那么，应该怎么办?走进“三场”当学徒：走进工厂当学徒，走进市场当徒弟，走进业务部门当弟子，拜他们为师学习业务，以此来补业务缺失之课。
　　二是当好助手知流程。要知道业务的管理流程是什么?流程节点及工作量，从事工作的上下左右流程，在岗人员的能力如何?他们的积极性又怎样等。只有身临其中，当好他们的助手才能学得到、体验得到。你才会去重新思考你的制度流程、规章、法规、配置的资源合理性等。
　　三是当好专家通业务。要真正地了解业务，仅当助手级层次的人肯定是不行的。只有不断深入地学习钻研业务，你才能与他们建立起业务交流语言。你在推进 HR 的相关项目时，才有发言权。否则你会被他们踢出圈子，说你不懂业务乱定目标和规矩。
　　四是当好伙伴获认同。懂业务并知问题的关键所在，你可以帮助他们发现问题，提出问题解决方案，并利用自己的资源，主动地帮助解决问题，提高他们的绩效，他们一定会竖大拇指为你“点赞”。
　　五是懂得业务成领导。HR 的目标是支持和服务业务，你懂他们，他们也就懂你了。这是一个共赢的时代。你因为懂业务而知他们的痛，帮助支持他们治好痛，帮助他们达成绩效目标，老板对他们“点赞”，并提拔他们，你同样会获得点赞和提拔。综上，人才是国家和企业关注的重点及焦点，“人挪活、树挪死”，人才需要不断流动寻找相适应的沃土。企业对人才的需求以及人才对自我价值提升的需求导致人才的流动，同时猎头行业的迅速发展，更是推进了人才的快速流动。企业寻觅优秀人才，猎头要让自己的企业基业长青，人才渴求增值，这是人才发展的生态链。在这个链条上，谁的理念超前、能力强，谁就会在这个链条中生存得越来越好。因此，人才招聘非常重要。如何理清企业招聘什么人才?如何快速聘到人，招聘人才真正能解决的是什么，带来什么样的改变，这些改变不仅是当下的，更是长远的。因此对于人才招聘要从企业、猎头、人才多维度来进行评价。
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