團隊核能（行動版）：從低效到高能的團隊改造術 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

推薦1——從低效到高能的團隊改造術！

分享經濟時代，提升團隊凝聚力，打造全新智能公司！專注力、清晰度、問責製、影響力、可持續能量，五大利器打造高效團隊！擺脫“幼獸”狀態，突破經營拐點，贏得智能團隊！

推薦2——美國政府和500強企業都在用的團隊管理方法！
《團隊核能：行動版》的作者剋裏斯蒂娜.考弗曼是紐約時報暢銷書作者、福布斯網專欄作傢、神經學傢，從事企業谘詢超過35年，服務過的客戶包括微軟、蘋果、甲骨文等500強企業，還為兩屆白宮政府（剋林頓和布什政府）提供過谘詢服務。

推薦3——《齣版人周刊》《書單》《新聞周刊》特彆推薦！
《團隊核能：行動版》中理論和案例相結閤，戳中團隊運營的痛點，讓管理者徹底搞懂領導團隊的智慧，輕鬆促成團隊閤力。

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內容簡介

《團隊核能》敘述的團隊管理方法在美國企業界和白宮內外廣泛流傳。提升團隊核能的五個加速器包括專注力、清晰度、問責製、影響力和可持續能量，這五項加速器已經指導過數百傢企業實現其業務的快速增長，並受到比爾·蓋茨、比爾·剋林頓和馬歇爾·戈德史密斯的鼎力推薦。

《團隊核能》的作者剋裏斯蒂娜·考弗曼是紐約時報暢銷書作者、福布斯網專欄作傢、神經學傢剋裏斯蒂娜·考弗曼從事企業谘詢超過35年，其客戶包括微軟、蘋果、甲骨文等500強企業，還為兩屆白宮政府提供過谘詢服務。在這本高度濃縮和見解深刻有力的書中，剋裏斯蒂娜·考弗曼給瞭一個係統化的方法來創建她所說的智能團隊。

作者簡介

(美)剋裏斯蒂娜.考弗曼

企業管理谘詢師、神經學傢、紐約時報暢銷書、福布斯網專欄作傢。

35年來，考弗曼曾擔任過36傢創業企業的董事或顧問；作為風險投資傢曾投資過包括榖歌在內的200傢初創企業；還為700多傢財富1000強企業和300多傢中小企業提供過谘詢；考弗曼還曾就職於微軟、蘋果、甲骨文等公司；曾為剋林頓政府和布什政府提供過企業管理谘詢。

此外，她還經常在早安美國、CNN、CNBC、福布斯網等媒體上露麵，斯坦福商學院還曾經對她的管理理念做過兩次專題研究。

目錄

序 /馬歇爾.戈德史密斯

引言 /我的承諾：智能團隊的投資迴報率

［第一篇］為什麼需要智能團隊

第一章你的團隊為何止步不前？

你的團隊一直在進步嗎？

扼殺團隊進步的三大錯誤

搞不定人，你怎麼帶團隊？

團隊高速發展的五個加速器

第二章掌控大腦，纔能創造高績效

大腦的生存本能會抗拒改變

每個人都可能陷入“幼獸狀態”

命令與控製型領導早已過時，願景纔能驅動人纔

聰明魚取勝還是大魚取勝？

為你的團隊“量身定製”文化和信念

［第二篇］提升團隊核能的五個加速器

第三章專注力：雙鳥在林，不如一鳥在手

生命有限，不要將時間浪費在低價值活動上

活在當下

員工公式：安全感+歸屬感+自信心=信任

提齣問題而不是下達命令

案例：長期不和的創始人

第四章清晰度：直奔目標纔是真正的執行

保證團隊目標清晰，並得到所有成員的認同

清晰度的三個維度：語言、計劃、意圖

詳細而準確地闡明工作要求

設置明確的團隊計劃，點燃成員的激情

使命、願景和價值觀

每次開會都應該議程明確、簡短愉快

案例：被濛在鼓裏的CEO

第五章問責製：責任永遠大於能力

問責製是智能團隊的DNA

把醜話說在前麵，明確指齣不負責任的後果

分解目標，將每個環節責任到人

案例：不會分解目標，就難有清晰的行動路綫圖

通過成員的工作匯報洞察團隊進展

怎樣奬勵，下屬纔積極；怎樣懲罰，下屬纔閤作

員工不盡責，是能力不足還是故意為之？

第六章影響力：認同和追隨

影響力是指你可以激勵多少人而不是可以命令多少人

將自己想象成羚羊，而不是獅子

是以強權操控他人，還是憑心理圖式感化他人？

案例：不能授權就隻有死路一條

影響力的先決條件：融洽的關係

處世靈活，獲取即時影響力

案例：鬍蘿蔔加大棒

話說對瞭，事就成瞭

元程序：換位思考更能讓你獲得認同

案例：元程序不匹配的CEO和CFO

更多的案例

第七章可持續能量：能量決定領導力

找準你的能量分配點

案例：慣於指揮和控製的CEO

好鋼用在刀刃上，在你能量最強大的時候做高價值的事

聚焦結果遠好過聚焦問題

人類的三種默認角色：受害者、拯救者、迫害者

案例：有纔華的拯救者

［第三篇］行動起來，建立自己的智能團隊

第八章團隊變革的三大要素

關注核心問題，而非錶象

要素1：影響團隊變革的六大因素

要素2：定位團隊現狀和期望目標

要素3：變革五過程：抗拒、嘲諷、有用、習慣和新標準

同舟共濟：與團隊成員共同經曆變革的陣痛

第九章讓團隊持續高效的四大因素

智能團隊必須具備的四大要素

五招教你有效建立學習型團隊

智能團隊金字塔

第十章智能團隊的阻礙之創始人綜閤徵

創始人綜閤徵的五宗罪

當團隊發展到一定階段，領導人也會成為發展的阻力

案例：尊重、強化個人發展的AA公司

第十一章智能團隊的阻礙之搞小團體、暗中拆颱和效率低下

不變革的團隊宛如汽車前燈照射下的鹿

“我們一直是這樣做的”之對與錯

案例：創始人互相拆颱的BB公司

第十二章智能團隊的阻礙之對的人，錯的崗位

團隊文化混亂將導緻信任危機

對的人，錯的崗位（加上碰不得的人）

案例：入職培訓不當和裙帶關係充斥的CC公司

第十三章智能團隊的阻礙之破碎的企業文化

破碎的企業文化是團隊成員不投入的主要原因

人纔轉變：當好人有瞭壞的態度時

案例：團隊領導一貫打擊創新的DD公司

第十四章總結：如何衡量你的智能團隊的投資迴報率

你的投資迴報率

積極的目標定位

緻謝

關於作者

附錄 /智能團隊投資迴報率指標

精彩書摘

　　專注力：雙鳥在林，不如一鳥在手

　　專注力是一切的基礎。專注的重點是今天，而非昨天或者明天。本章介紹的這些方法能讓你專注於你需要專注的。

　　為瞭實施改革，無論是個人的、專業的，還是團隊的，你都必須知道你目前所處的狀況。這既不迷人，也不有趣，但你必須要這麼做。在剋裏斯蒂娜·考弗曼聯閤公司（Christine Comaford Associates ，簡稱CCA），一開始，我們都會讓每個客戶做某種評估工作。有時候是領導力評估，有時候我們會在電話裏詢問一係列問題，而有時候會進行文化評估。這時，我們會挑選一個團隊進行座談，找齣實現增長的捷徑或障礙是什麼。我們建議，如果你正在打算對什麼事情進行改革，你最好能尋求一位可靠專傢的支持，因為，不識廬山真麵目，隻緣此身在山中，身在其中的你是不可能看清楚自身所存在的問題的。

　　如果你不這麼做，就可能齣現以下這些情況：一開始對改革橫加指責，然後你突然發現，你陷入到瞭可拍的拐點死亡漩渦中去瞭，也就是說，你在嚮下滑落，而不是按照你所希望的那樣嚮上衝去。

　　■生命有限，不要將時間浪費在低價值活動上

　　在打造智能團隊工作中，首先最重要的事情是瞭解你現在身在何處，以及打算去往哪裏，這就是專注力。衡量是否具有良好的專注力有三個維度。第一個維度是：你要在此時、此地讓你的心和大傢在一起。譬如，當你齣席一個會議時，你要認真聆聽彆人正在說的話，而不要身在心不在地考慮什麼過去或將來的事情。第二個維度是：關注你當下的現實情況，要對預想的結果和寄予希望的想法做明確的區分。第三個維度是：給予高價值活動以優先考慮，而對於低價值活動，就設法交給彆人去應付就行瞭。

　　提升團隊核能的五個加速器第三章│專注力：雙鳥在林，不如一鳥在手　　當你專注力很高時，你就會感到精力集中、身臨現場，而你的團隊則會感到你頭腦清楚，十分關心愛護彆人。提高專注力是一項最基本的技能，也是打造智能團隊的首要加速器。之所以把它列在第二篇的第一章裏，就是因為它將為所有其他加速器打下基礎。本章將主要討論前兩個維度——活在當下和現實感，而在第五章討論指針移動任務法的時候，我們將更多地討論第三個維度——優先化，以及如何讓你每周找迴5~15個小時的工作時間，請注意這裏對講解順序所做的調整。讓我們從一個案例開始，看看一旦你的專注力齣瞭問題，會造成什麼樣的錯誤。

　　■活在當下

　　每一天的每一秒，人類大腦都在刪除、扭麯和概括我們的世界。這是不得已而為之的，否則我們將被不得不處理的大量信息而逼得發瘋，而這也正是某些精神病患者身上發生的事情。丘腦就是大腦用於刪除的過濾器，它不允許過多的輸入信息到達我們大腦的加工處理部分。雖然過多的信息會産生瞭不起的創造力，然而在極端情況下，也會使人精神錯亂。

　　拿刪除來說吧。如果我們沒有這樣一個能夠刪除眾多輸入信息的過濾器，我們將會充分意識到每個輸入信息，以及我們每一納秒鍾都會遇到的每個芝麻小事。現在，我正在打字，而我的大腦正在忙著刪除許多聲音：馬路上的交通噪音、壁鍾的嘀嗒聲、郵政車到達的聲音等等。而重要的是，自從我上次檢查後，可能已經有十多封電子郵件發到我的郵箱裏瞭，並且其中的一些或許需要我立即處理。這是一種好的、健康的和理智的刪除。

　　但是，當我們刪除我們不想看到的、聽到的、感覺到的，或需要處理的事情時，問題就來瞭。也許你有年邁的父母,你正在刪除你對他們未來的關心，你打算以後再處理這個問題。然後，你會算計他們的房産,以及他們將如何、在哪裏度過他們最後的日子。也許你打算開除你的私人助理，因為她老是不能完成你交辦的工作，因此你必須就她的拖拉作風給予批評。所有這類刪除，實際上都是否認和拒絕，如果它們繼續太久,成為一種拖延癥，就會變得不健康並耗費精力。在機構裏,管理人員有時會刪除現實中的重大問題，而去專注於一些細微瑣事。

　　扭麯是很有幫助的,它能使我們感知自己的世界並對其做齣反應。如果我們沒有對某些東西比其他東西感覺更強烈,我們就是機器人瞭。那樣我們就不會知道什麼是重要的而什麼不是。扭麯所産生的那種感覺，能提供給我們反饋，並且讓我們擁有優先考慮問題的方法。我們更多地去關注X情況，就意味著Y情況有較低的優先級。如果X情況是失火瞭,而我們必須馬上去救火，這不是很好嗎？

　　我們會扭麯事物,誇大其詞,或癡迷於憤怒、恐懼,以及我們所錶達的感情上。當青春期的孩子沒有被邀請參加畢業舞會或被阻止與一個異性孩子約會或遭受其他社交方麵的痛苦時，人人都會目睹他們的反應，他們會大喊大叫：“這是世界末日!我將永遠無法麵對泰勒/阿什利/某某人瞭！我沒法再迴到學校瞭!”等等——這被看作一種不健康的扭麯。當我們過分關注一些實際上並非大不瞭的事的時候，工作扭麯就齣現瞭。例如，被踢齣場外的九十九個球中的某個球(通常踢齣這個球根本就無所謂)。

　　謝天謝地,我們還會概括。如果我們不懂概括,每當我們走進陌生的房間裏，我們必須重新學習如何打開電燈，而不是去瞭解開關是如何工作的,同時知道每個開關都是類似的。概括的目的在於讓我們假設我們的世界具有一緻性。假如我們把所有房間和照明場景都認為是各不相同的,我們就會浪費大量的精力來不斷學習如何在我們的世界裏做事瞭。

　　當我們自以為我們知道我們所不知道的事情時，概括就錯瞭。在某一時刻，我們都有這樣的信念，相信“這是經常發生的” , “他們總是那樣做” , 或“又來瞭”。當我們將現實工作建立在以前沒有齣成果的那些因素上時,我們就不會允許任何事情改變。活在當下就意味著專注於當前時刻齣現的各種可能性。

　　對於我們的世界、我們周圍的情況和我們自己來說，刪除、扭麯和概括都是活在當下的關鍵要素。但我們需要確保的是，我們的天然過濾係統過濾掉的是那些我們不必立即著手解決的事情,而不是當下這一時刻。你現在的關注點在哪裏? 你如何活在當下? 在你的頭腦中，是否有一個小小的聲音在列齣一張清單，告訴你在今天、明天和下周需要你做的所有事情呢?

　　活在當下意味著就在此地,關注現在,而不是任何其他東西。不是過去,也不是未來，就在這裏。活在當下意味著要著眼於你的世界、你的狀態、你的團隊、你的擔憂或恐懼、你的意圖、你的信念、你的承諾。對於領導工作、對於體驗感情投入以及幫助你的團隊感到你意識到瞭關鍵問題的所在等諸方麵，活在當下都是至關重要的。

　　為什麼有時活在當下很難做到? 因為活在當下有時真的很讓人受傷,或者有時意味著我們需要處理我們一直以來所迴避的各種難題。我們越能在感知到一個問題的那一刻來解決它,我們就越平靜,就越活在當下，也就越容易讓其他人跟隨我們前行。

　　■員工公式：安全感+歸屬感+自信心=信任

　　要想活在當下,我們就必須知道在一次互動交流或會議上我們想創建什麼,並專注於現在發生的事情,這樣我們纔能夠糾正我們的路綫。

　　如果我們反復地迴避某些事情，或者，如果我們喜歡某種情況反復齣現，是因為我們覺得，不活在當下會齣現一種“意料中的正麵結果”。例如，如果我們不斷地避免與某個下屬打交道，這或許是因為不見麵會使得我們感覺更好和更安全。

　　感覺更好不僅在那一刻，而且還會追溯到所有你迴避某個事情而幸存下來的其他時間。我們的大腦始終在固執地保持我們處於安全狀態,一旦它學會瞭讓我們保持安全的一種方式,它就會加以總結，並繼續依那種方式保持我們的安全。然而,這就使我們陷入瞭幼獸狀態,而不是智能狀態。改變行為模式和學習麵對衝突意味著，我們必須理解我們大腦中那個想讓我們逃跑的部分，而這一部分正是保護我們安全的部分。我們不是要與它們戰鬥或使它們齣錯,而是要讓自己可以接受它們,甚至尊重它們(持續呼吸通常是一件好事,對嗎?),然後對我們自己進行再培訓來學會如何選擇。我們可以始終迴避某些事情(如果我們真的想),但是作為領導，要想處理當下的大多數問題，我們就不得不進行選擇和有所偏好。

　　獲取和保持活在當下的最好方法之一，就是在你的每個互動過程中，將重點放在如何增加安全感(以及鼓勵人們承擔風險)、歸屬感(以及“我們都在一起,我們都是一樣的”體驗)以及自信心(“你很重要,具體地說,在這方麵我看到瞭你獨特的貢獻”)上。有瞭這些重點,那些不斷齣現的使你心煩意亂的乾擾就無法轉移你的注意力瞭。你也會避免無聊的齣現(它使得我們遠離當下),因為你會關注那些與你交流的、令人著迷的人。我保證, 在某種程度上，每個人都是令人著迷的。請你還要記住一個額外的好處:

　　安全感+歸屬感+自信心=信任。

　　■提齣問題而不是下達命令

　　活在當下也意味著倡導使用詢問這個方法。我們中的大多數領導人扣動扳機的手指常常發癢。當團隊成員嚮我們請示如何做某件事的時候,我們往往會不假思索地給齣答案,闡明我們的主張。這樣做的結果是什麼呢? 我們在培養被動的唯命是從者。我們訓練人們去遵從指示，而不是由他們自己想齣辦法來，這種做法會使他們被“凍結”在幼獸狀態,從而阻止我們真正地與他們一起活在當下。我們是如此忙著思考我們的答案、我們的指令、我們的主張,以至於我們錯過瞭一個與培養領導力(還有安全感、歸屬感和自信心)相聯係的機會。

　　反之，如果我們去詢問，如果我們問他們打算怎麼做? 他們的行動可能産生什麼樣的影響? 那又會發生什麼情況呢？是的,或許我們不得不閉上嘴,讓我們的團隊成員去思考這一切。在頭幾次，事情的進展可能是極其緩慢的,但走著瞧吧，他們將成為領袖。他們會不再尋求過多的指示和批準,因為他們已經有瞭自己的做法。

　　這個過程是這樣的。在彆人期待你提問而非下達命令前，你可能會召開三次調查會議。接下來,他們會帶著想法找到你 (因為他們知道你無論如何都會詢問的),他們將會尋求你的反饋意見來確認他們的想法。經過幾輪這樣的反饋—驗證談話後,他們會找到你說：我們有瞭一個計劃，請看，這就是那個計劃,如果你沒有不同意見，那我們就這麼辦瞭。而到瞭下一次呢，看著吧，他們就不會再來找你瞭,因為他們在自己的工作範圍內已經掌握瞭自主權。

　　你注意到這其中最好的東西是什麼嗎? 那就是你通過詢問創建瞭一個充滿安全感、歸屬感和自信心的氛圍。而你也恰好在朝嚮你的目標方麵邁齣瞭小小但卻重要的一步。

　　■案例：長期不和的創始人

　　在某些拐點,一個常見的現象是,那些一起打拼齣一傢公司的閤夥人開始長期不和，並且不惜甘冒完全摧毀他們一手創建起來的公司的風險。

　　羅伯塔是一位中型汽車零部件公司的CEO。她和她的商業夥伴格雷格,越過瞭頭幾個拐點，使得公司得以快速增長。一如以往那些慣例,他們接近瞭一億美元這個拐點大關。而這時他們開始齣現瞭一些嚴重的分歧。他們都有明確的責任,但羅伯塔一直插手格雷格所負責的部門,嚮格雷格的團隊下達指示,改變格雷格已經確定的決策和政策,而這通常會造成極大的混亂。此外，羅伯塔還一直迴避與格雷格直接討論業績錶現和問責製等問題。

　　他們兩個都避免實施需要的改變(人員、資金、經營模式……還記得嗎？)。他們正處在一個拐點上,那些迄今為止曾經使他們成功的東西，已無法將他們帶往下一個高度瞭。

　　格雷格把羅伯塔的這些小動作看作是對自己的不尊重。他不是直接麵對羅伯塔，請她解釋她的行為,而是開始嚮羅伯塔隱瞞信息，給她製造麻煩，從而導緻瞭在董事會會議上常常齣現令人尷尬的情況。反過來，羅伯塔也感到自己受到瞭攻擊，然後通過拉攏收買董事會中的關鍵成員和沒有齣席董事會會議的其他團隊成員來使問題更加惡化。不活在當下，企圖繞開或迴避結構性問題，這正是卡在瞭拐點上的主要癥狀。

　　當我們走進這個公司時,第一個目標是評估他們的行為對企業文化和員工造成的傷害,然後讓羅伯塔和格雷格在我們的文化評估過程中得以平息爭端。我們深入研究他們的文化是如何運作的。我們得知團隊中的分歧之大，明顯比他們要我們相信的還要深刻。事實上,我們發現三個關鍵職位的高管正準備離職，因為在一個戰火紛飛的戰場上，他們無法繼續發展自己並取得成功。此外,無論是在財務部門(由格雷格分管)，還是質保部門(由羅伯塔分管)，都有無數錯誤，其錶現既平庸又可憐，連中等水平都達不到。公司的士氣已經跌到瞭榖底。

　　羅伯塔和格雷格根本就不知道他們的分歧對其他人造成瞭怎樣的影響。他們認為，這隻不過是他們個人之間的一個小問題，而並非是組織係統功能障礙的主要癥結。

　　診斷：關注度三個維度中的任何一個都沒有得到執行。

　　通過仔細考察他們的行為所造成的文化傷害，最終我們不僅創建瞭一個行動計劃來解決這些問題,同時還使那些核心員工感到自己的意見有人聽瞭，從而提升瞭他們對團隊領導的信心。他們開辦瞭一個內部領導力培訓班，以挽留和培養這些核心高管人員。這些高管又把他們通過培訓所學到的東西，傳遞給瞭他們的團隊,幫助團隊成員從受害者角色轉變為結果創造者角色(詳見第八章)。

　　羅伯塔和格雷格也獲得瞭私下輔導。首先指齣並且擺明他們實際上在做什麼,然後讓他們明白，他們的所作所為是為自己的安全而不是公司的安全著想。格雷格和羅伯接受瞭“重詢問，輕主張

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