海爾能否重生：人與組織關係的顛覆與重構 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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內容簡介

　　作為全球傢電領先品牌，海爾顛覆式的管理變革和組織轉型備受行業內外矚目。它變革的目標和本質是什麼？變革的實際效果如何？海爾的“企業平颱化”“員工創客化”“用戶個性化”，體現著張瑞敏怎樣的思考，又有著什麼樣的時代背景、內涵和邏輯聯係？在互聯網時代的新環境下，海爾能夠實現涅槃重生麼？

　　互聯網時代，傳統組織在升級轉型，新的組織形態層齣不窮，這些組織變革在根本上反應的是人的價值作用的提升，價值創造方式的變化，以及人與組織關係的重構。從組織人到自主人時代，人力資本價值管理模式全麵登場。

　　本書通過對海爾的長期觀察和深入的調查研究，呈現齣一個傳統製造企業嚮互聯網企業轉型的新實踐，一個新時代人與組織關係的革命性顛覆與重塑案例。通過係統解讀海爾人力資源部門的變革曆程與價值作用，對人力資源管理部門該如何為組織貢獻價值進行瞭模式探索。

作者簡介

　　彭劍鋒，中國人民大學教授、博導，華夏基石管理谘詢集團董事長，中國人力資源開發研究會副會長兼企業人纔分會會長，中國企業聯閤會管理谘詢業委員會副主任。

　　長期深入企業提供谘詢服務，先後被深圳華為公司、美的集團、山東六和集團、新奧集團等企業聘為高級管理顧問、專傢組組長，被海爾股份、歌爾聲學股份等企業聘為專傢董事，他所領導的專傢團隊為數十傢著名企業提供過谘詢，《華為基本法》《華僑城憲章》《TCL以速度抗擊規模》《美的營銷第三條道路》《新奧企業綱領》《三星（中國）文化》《山東六和集團微利經營與服務營銷》《白沙集團人力資源三大機製六大體係》等均齣自其所領導的管理谘詢團隊之手。

　　曾獲第二屆中國人力資源管理大奬“十佳人物”，被中國企業聯閤會管理谘詢委員會評為“十大值得尊敬的管理谘詢專傢”。

　　雲鵬，中國人民大學博士研究生，副教授，華夏基石高級谘詢師，企業高級培訓師。長期關注組織變革、人力資源管理模式創新，企業領導力建設等領域的理論研究與企業實踐，為多傢企業提供過管理谘詢和培訓服務。

精彩書評

　　作為中國企業創新的先行者，海爾打破瞭傳統的契約關係，構建起瞭雙價值循環人力資本增值管理模式。這種管理模式打破瞭傳統的管理層級，充分保障瞭員工的自主性；同時，也打破瞭傳統的企業和客戶的界限，實現瞭用戶價值和員工價值的統一。這種模式是企業人力資源管理領域的重大創新，值得我們許多企業學習和藉鑒，也必將推動更多企業的人力資源管理轉型和組織變革。

　　——趙曙明 南京大學商學院名譽院長、特聘教授、博士生導師

　　本書提齣的從組織人到自主人的觀點，顛覆瞭傳統的組織與人的雇傭關係。未來組織的管理者充滿挑戰。人不再依賴於組織，而是依賴於自己的知識和能力，人和組織之間的關係，也不再是層級關係，而是閤作共贏的關係。本書對海爾變革實踐的研究，可以給所有探索和思考者以啓示：互聯網時代人的管理可以這樣做。

　　——陳春花 新希望六和集團聯席董事長兼首席執行官、新加坡國立大學教授、華南理工大學教授

　　這是一次近距、細緻、真實的海爾觀察，這是一次前沿、顛覆、麵嚮未來的人力資源管理模式剖析，是我讀過的寫海爾最深入透徹的一本書。

　　——吳春波 中國人民大學教授、華為公司高級管理顧問

　　海爾現在所麵臨的傳統産業轉型的挑戰、睏境和探索，從全世界範圍內來看都是一綫問題，無從藉鑒，隻能探索。海爾的變革帶來的不僅是管理思想的顛覆，也是管理實踐的重塑。這種探索讓我們對互聯網時代的組織變革更有信心，對海爾的轉型更有信心，對中國製造業的轉型更有信心。

　　——吳曉波 著名財經作傢

目錄

第一章 海爾人力資源管理哲學：人是目的，不是工具　1“企業即人，管理即藉力”　10以“人的目的和自在”為目的　18共創、共贏　27第二章　互聯網時代的創新：海爾雙價值循環人力資本增值管理模式　39雙價值循環人力資本增值管理模式是什麼　43海爾雙價值循環人力資本增值管理模式的演變路徑　48雙價值循環的人力資本增值管理模式：在創造用戶價值中實現員工價值　74第三章　大企業的效率與活力：基於平颱的小微自主經營體和創客　81海爾可以“輕足跡”麼　85被殺毀滅，自殺重生　94打造共創、共贏的價值創造生態圈　101第四章　開放的人力資本社會化生態：“負熵”理念與整閤資源　111混沌與有序　114世界是我的人力資源部　121粉絲人力資本管理　128第五章　海爾人力資源管理新角色：五平颱S-H-A-R-P（靈敏）模型　14基於大數據的知識交互、創新、應用平颱　153打造全流程的人力資本增值管理支持體係　160第六章　全員價值契約：構建共創共贏的動態閤夥人機製　169用戶價值第一　173價值契約是最好的黏閤劑　179PK：構建動態的人力資本閤夥人製度　190第七章　全麵衡量價值創造：基於用戶付薪的二維點陣工具　199最難的問題如何實現　207二維點陣：大道至簡　216目的在於引爆用戶流量　222第八章　強調自我實現的激勵：“三環四階”對賭機製　235不是企業“發工資”，是到市場“掙工資”　241打造平等的利益共同體　249敢賭，纔能贏　254第九章　創業文化的變革：從執行到自驅動　261人力資管理的變革就是要重構組織“心智模式”　266“給飛行中的飛機換發動機”不僅需要勇氣更需要策略　273形成多元文化，提升員工幸福感　282附錄一構建人與組織共創共享的新型關係——訪談海爾集團首席執行官張瑞敏　 291附錄二楊綿綿眼中的張瑞敏和他的創客實驗室——訪談海爾集團原總裁楊綿綿　306附錄三轉變觀念，做組織變革的先行者——訪談海爾集團副總裁、人力資源總監王筱楠　327後　記　335

精彩書摘

　　錶現形式是按單聚散

　　海爾雙價值循環人力資本增值管理模式具體錶現就是按“單”聚散，即以“單”（市場和用戶的最有價值目標）為牽引，通過打破組織邊界，建立開放的人力資源管理平颱，對內打造全員創客，對外實現優秀的創業者和創造資源的無障礙接入，創造市場用戶的最優價值體驗。這個過程中，每個人都要從交互用戶的價值需求開始，能夠發掘並實現用戶需求的價值創造團隊就存在，沒有或者不能實現價值創造的團隊就解散。

　　人力資源聚散的範圍是無邊界的，因為全球化的資源是無邊界的。美國sun計算機公司的喬伊曾提齣過非常有名的“喬伊法則”：無論是誰總歸是為彆人工作，如果自己公司的員工不是全世界最聰明的，為什麼不能去找那些最聰明的呢？你隻要點一下鼠標就可以整閤到全世界最優秀的員工。

　　張瑞敏認為：“在互聯網時代，全球各個角落的人或資源隻要能滿足用戶需求，都可以進來參與PK，企業不在於擁有多少資源，而是在於利用瞭多少資源，‘世界就是我們的人力資源部’。”

　　按單聚散的流程可以具體解構成四個步驟：

　　第一個步驟，明確單。對單的內容和實現單的人的具體要求進行描述。

　　第二個步驟，發布單和對人的要求。將招聘需求在海爾人力資源交互平颱和各類社交網站、專業領域網站上進行發布，並就具體情況實時交互。

　　第三個步驟，PK競單。通過自主申報、開放搶單、競單上崗、簽訂契約四個流程來實現人和資源如何進入海爾平颱上的問題。

　　第四個步驟，動態優化。在單的實現過程中，每個人都是結閤單的完成情況與具體角色動態匹配的。過程大緻可以分成三個情形：第一個情形，發展的趨勢非常好，可以實現高單高酬，並繼續迭代循環，根據需要進行人力資源的更替；第二個情形，單是周期性的項目工作，完成這個單之後無法繼續動態優化，其結果是去搶其他的單，或者解散；第三個情形，搶單之後，發展趨勢和競單上崗時的目標承諾有差異，並且不能限期關差，這時會啓動“官兵互選”的機製，重新確定小微負責人。

　　“官兵互選”機製圖

　　整個過程是一個所有環節接口全開放的流程，機會均等、機製公開透明，從始至終，追求的是自驅動，不斷地挑戰高目標，持續動態優化，以最優的匹配和最優的創造，最終實現卓越與引領。

　　案例日本團隊和用戶小微簽單山口是海爾平颱從日本三洋引進的外部資源團隊的領隊，這個團隊專業化分工明顯（有負責設備的、有管質量的、有管效率的，有做工程技術的），技術實力雄厚。日本團隊搶到海爾中二冰箱工廠生産管理的單後，跟他們簽閤同的不是中二工廠，而是冰箱用戶小微，實現瞭“工廠改進”與“用戶需求”之間的零距離。日本團隊接單以後，深深感受到來自用戶小微的壓力，因為隻有滿足用戶小微的需求，對工廠的改造纔會行之有效。而要把高品質産品交到用戶手中，工廠是最後一道關，所以日本團隊需要把從部件進廠到産品齣廠的全流程做好。另外在移動互聯的時代背景下，用戶的反饋和參與變得尤為重要，因此日本團隊需要完善把用戶的反饋和售後的信息在第一時間反映到生産現場並形成常態化機製和體係，隻有做好這些，纔能達到用戶小微的要求，纔能把這個單圓滿完成。

　　日本團隊到中二工廠小微後，發現工廠傳統的倒班製和夜班製有許多問題，首先對産品質量有影響，其次是影響員工穩定性，成為員工流動性大的重要原因。這迫切需要進行改進，在這種情況下，他們提齣瞭每日兩班16小時工作製的目標。

　　經過團隊的觀察和研討，他們主張先從取消浪費開始，因為排産、換産、轉産都存在時間上的浪費，這些都是管理問題和技術問題，與設備沒關係，所以存在巨大的優化空間。要消除浪費，首先需要進行模式化管理，將物料的擺放分型號，或者把型號名和數量進行標準化，這樣纔能把異常顯現齣來，然後把這些異常一個個排除掉，這就相當於消除瞭一個又一個的浪費。其次是消除死角。因為在無法監督到的地方，員工就會聊天或者是做一些跟工作無關的事情，所以得把死角放到大傢都看得見的地方，在一定程度上會形成一定的約束。消除浪費的同時，還需要進一步培養員工技能，提高員工效率，降低員工隊伍年輕化、經驗不足等問題。

　　經過日本團隊兩個階段的努力，中二冰箱工廠實現瞭在沒有增加技改、投入和人數不變的情況下，實行每日兩班16小時的工作製，産能還提高50%。這在以前簡直不可思議。但是，開放的人力資源平颱接入最優資源，實現的是最佳的創造成果。

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前言/序言

　　以時代思維建構人與組織的價值創造新生態

　　——海爾管理變革模式的九大創新

　　水在中國傳統文化裏有著符號般的文化形象，且對中國人影響至深。道傢說：“上善若水，水善利萬物而不爭。”《論語》雲：“智者樂水，仁者樂山。”

　　水潤澤萬物，生生不息，卻又流逝無痕，無物常住。“子在川上曰：逝者如斯夫！不捨晝夜。”與老子同時代的古希臘哲學傢赫拉剋利特的代錶性哲言是：“人不能兩次踏進同一條河流。”中外先賢哲人對水的哲學思考居然不謀而閤，他們都是藉水和河流的意象錶達一種“恒變”的思想：在永恒時空裏，世間唯一不變的隻有變化。

　　水的文化意象、先賢哲人的思想深深地影響瞭中國企業傢張瑞敏以及民族品牌海爾企業。在海爾集團總部的大樓前，一片香樟林托起一個巨大的不銹鋼“水滴”造型，名為“上善若水”。走進董事局大樓，一片長9.5米的花梨木雕刻的河流橫亙在眼前，名為“靜水流石”，雕塑上方就寫著那句哲言，“人不能兩次踏進同一條河流”。觀之令人震撼，繼而沉思。

　　海爾內部對水滴和河流雕塑有專門的解讀：“海爾的存在意義猶如水，默默奉獻，為用戶創造最大價值體驗，承擔起社會責任。如何實現？就是‘人不能兩次踏進同一條河流’，惟有持續創新，企業纔能夠生存、發展，基業長青，猶如四季常綠的香樟樹。”

　　“靜水流石”，時代如水，不捨晝夜，永恒奔流，是哲學意義上的“靜”，而多麼大、多麼“成功”的企業都可能如河底之石，看似堅固巨大，卻會在流水中浮沉甚至是消失在時代長河中，瞭無痕跡。

　　如何纔能做一個不被時代淘汰的企業？如何在存在的這“一瞬”像水利萬物般創造齣最大的存在價值？這是企業經營永恒的哲學命題，沒有永遠適用的標準答案，隻有無盡地實踐探索。

　　我們常常說，管理永遠是一門實踐的藝術，是一盤永遠下不完的棋，就是因為沒有一種商業模式、一種管理方法可以在任何時代都管用、都能依賴。管理創新永遠需要跟上時代變革的步伐。

　　既然永恒的隻有變化，就像川流不息的河流那樣，那麼，就以變應變，以自我變革、持續創新去適應變化，主動掌握變化，跑到變化的前麵；變則通，通則達，通達則可海納百川、生生不息。

　　在我看來，這正是海爾的生存智慧，是支撐海爾所有變革舉措的哲學思想。“人單閤一雙贏”“人人都可以是CEO”“去中心化”，變科層製為企業平颱化，構建動態價值創造網，等等，都是海爾在對互聯網時代特徵的把握下，結閤海爾自身特點進行的自我否定、自我超越的變革探索。

　　任何一種變革都是對既有秩序的破壞，在一傢已經有30餘年生存發展史，已經形成瞭很多慣性的傳統企業來說，自我變革如果不找準一個最關鍵的、最強有力的、能牽一發而動全身的突破點，那最終不是因重重阻力無疾而終，就是隻能小敲小打難成氣候。

　　那麼，海爾所有自我變革實踐中，最核心、最強有力的突破點究竟是

　　我認為，是人，是對組織中的人的意義的重新定位，是從組織人到自主人的一場顛覆；是圍繞人力資本價值進行的管理創新變革，是人的一場革命。

　　觀察海爾近些年的所有管理創新，其實質都是在探索如何重新定義人在組織中的角色和意義、人和組織的新型關係，如何真正尊重人性，承認個體本身具有的獨立的價值，激活人的價值創造潛能。

　　“人是目的，而不是工具，人自身的存在與發展，就是人的最高目的。”海爾這一關於人的哲學理念，就像是圍棋中一棋定乾坤的那著“妙手”。一著“妙手”，全盤皆活。

　　基於尊重人性、解放人性、激活人創造價值內驅力的核心理念，海爾徹底改變瞭工業文明時期産生的組織與人的關係，即雇傭與被雇傭、股東與勞動力的關係，重新建構瞭組織與人的關係，重新確立瞭人在組織中的地位和價值。人不再依附於組織，組織變成為人服務；組織是一個利益共同體，是動態閤夥機製，是以共創共贏為準則的價值創造新生態。

　　先賢墨子說，“賴其力者生，不賴其力者不生”。海爾以價值創造者為尊，提齣“人人都可以是CEO”，即鼓勵人在組織中自我實現，依靠自己的力量、智慧及努力奮鬥獲得生存發展的權利，自己成為自己的主宰，驅動自己不斷實現更大價值。

　　這是對人力資源管理思維的極大創新，顛覆瞭工業文明時期組織對於人的物化。人不應該成為被管製、被驅動的“組織人”，而是應該，也完全可以成為自我管理、自我驅動的“自主人”。而且，所有的價值創造者也都不應該被企業邊界、地域邊界等“邊界”所束縛，它應該是無界的、以價值創造力迸發為主旨而自由流動的。

　　企業有可能衰亡，但以價值創造為運行準則的生態係統卻不會滅絕。就像水一樣：水化為氣，氣升為雲，雲結為雨，雨潤萬物，不生不滅，生生不息。

　　融閤瞭中西方對於“恒變”的哲學思考，張瑞敏對於時代有著非同一般的敏銳感知和深刻洞察力，更難能可貴的是，他沒有止於思考，而是以企業傢的實乾精神，勇於在實踐中去探索、求證。

　　張瑞敏是最早提齣“沒有成功企業，隻有時代企業”這一說法的企業傢。他在2014年的一次演講中，這樣概括互聯網時代的三個關鍵詞：一是“零距離”，“互聯網消除瞭距離”，個性化定製的價值日益凸顯，大規模製造的“零區彆”已經行不通。二是“分布式”，資源不再是集中在某一處，而是全球資源都可以為我所用。企業需要的不是內部平衡，而是全球平衡。三是“去中心化”，每個人都可以是中心。科層製已經失效，需要“去領導”“扁平化”。

　　在時代思維引領下，海爾探索瞭一套具有中國原創性的人力資源管理模式。我們將其中的關鍵點概括為：“自我驅動，動態閤夥，共創共贏，價值無界。”

　　我們認為，海爾的管理創新模式是以東方哲學思想為底蘊，消化吸收瞭近現代西方管理思想精髓，在對全球互聯網的特徵和趨勢進行判斷的基礎上，對傳統企業管理模式顛覆性的創新與改造。海爾模式是中國管理的原創性創新，是互聯網時代的管理創新在傳統企業的最優實踐。

　　海爾模式既是本土化的，也是世界性的。因為在以互聯網作為介質的新通信方式齣現之後，全球經濟的運行形態發生瞭對人類來說最陌生的顛覆式改變。在全球性共享經濟、全球基於互聯網和物聯網而産生知識大互聯的背景下，中西方企業前所未有的在同一時期麵臨著同一個問題：管理如何跟上技術和時代的發展？由此，海爾基於互聯網時代的管理探索引起瞭西方經濟和管理學研究者的高度關注。全球著名的經濟趨勢思想傢傑裏米·裏夫金把海爾“人單閤一”模式作為新的共享經濟的先鋒；被譽為“管理思想界的奧斯卡”的全球商業思想傢大奬Thinkers50於2015年將“最佳理念實踐奬”頒給瞭張瑞敏。此前，張瑞敏還多次獲得過類似的來自西方國傢的奬項。

　　在張瑞敏之前，中國企業傢的管理思想和實踐從來沒有引起西方如此慎重和長時間的關注。如果海爾模式成功瞭，將不僅是海爾的成功，而是中國管理實踐和思想的成功，是互聯網時代全球性的管理創新成功。

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