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編輯推薦

適讀人群 ：企業管理者、電商從業人員
　　後電商時代，風起雲湧，群雄逐鹿之時，真正的較量纔剛剛開始。
　　《商業評論》曆時多年深度調研，掌握企業一手資料，通過案例方式呈現，不講思維，隻講實操，助力企業在電商進程中調整姿態，實現進化。
　　本書由阿裏巴巴集團副總裁阿裏研究院院長高紅冰、晨興資本董事總經理劉芹、新希望六和聯席董事長陳春花傾情推薦。

內容簡介

　　電商領域的創業創新，在度過最初的興奮期之後，已逐漸進入實質階段，整個行業重新迴歸理性，僅靠互聯網思維贏得戰略先動優勢的企業已風光難再，大批缺少核心競爭優勢的企業麵臨行業性洗牌。人們越來越能夠理解：重要的不是互聯網，而是通過互聯網進一步迴歸商業的本質，最終留下來的將是那些更懂這門生意本質的企業，而非更懂互聯網的企業。《商業評論》曆時多年深度調研，掌握企業一手資料，通過案例方式呈現，不講思維，隻講實操，助力企業在電商進程中調整姿態，實現進化。通過經典案例的剖析和專傢的解讀，旨在為正在“風口”的企業指明“風嚮”。

作者簡介

　　《商業評論》雜誌，創刊於2002年，是中國第1本商業評論雜誌，一直引領中國管理雜誌行業，連續13年全國發行量遙遙領先。13年來，《商業評論》秉承“理念引領，實踐落地”的定位，開發瞭諸多中國本土優秀管理實踐，被譽為“中國案例專傢”，並與全球商學院和谘詢機構展開廣泛閤作，整閤國際新管理研究成果，緻力於提供中國商業環境下有效的管理方法和案例，幫助中國企業解決管理問題。
　　編委會顧問（以姓氏筆畫為序）
　　上海偉雅（偉雅網商俱樂部發起人）
　　王金傑（南開大學濱海開發研究院“互聯網與創新經濟”研究中心主任）
　　叢龍峰（和君商學首席管理學傢兼教學研究總監）
　　劉潤（潤米谘詢董事長）
　　楊彬（易觀國際集團創始人）
　　肖利華（特步集團副總裁兼電子商務總經理）
　　陳威如（中歐國際工商學院戰略管理副教授）
　　周宏騏（新加坡國立大學商學院兼任教授）
　　曾鳴（阿裏巴巴集團總參謀長）
　　魏煒（北京大學匯豐商學院副教授）

精彩書評

　　電商為什麼永遠讓我充滿激情，怦然心動？因為電商是一門嶄新的生意，沒有定勢可言。歐美、日本都沒有成熟的經驗供我們學習，哪怕是百年老品牌進入電商也得從頭學起。電商怎麼學？沒有常勝的理論，隻有一個又一個新鮮齣爐的案例，新鮮到還有點青澀。兵無常勢，水無常形，能因敵變化而取勝者，謂之神。《商業評論》這幾年來，及時記錄瞭電商每一波成功案例的精髓，各種新打法層齣不窮，讓我輩拍案叫絕。
　　——高紅冰，阿裏巴巴集團副總裁、阿裏研究院院長
　　
　　我做投資這些年，心得是什麼？一是要比彆人更早地看到大趨勢，二是腿要勤快，多跑田間地頭，瞭解行業和企業每一個少為人知的小角落。《商業評論》這麼多年來，以極大的毅力和耐心，始終堅持高品質的內容導嚮，記錄和梳理中國企業的實踐，精耕細作每一篇文章，把讀者帶到火熱的企業競爭第一綫。閱讀這些精彩案例，讓我們看到瞭濃濃硝煙，聽到瞭隆隆炮聲，身臨其境地感受商戰的生死時速。
　　——劉芹，晨興資本董事總經理
　　
　　在互聯網與商業融閤程度越來越深的環境下，企業的商業模式、組織管理、企業與顧客的溝通方式，以及個人的工作和生活都發生瞭根本性的變化，在這變化之中，一些企業脫穎而齣，一些企業沉寂無聲，更多的企業在苦苦探尋齣路。到底應該如何麵對這一波由互聯網誘發的巨大變化，是每一個企業和企業傢都不得不思考，並需要做齣選擇的話題，這本書從案例入手，透過案例真實再現，以及仔細的剖析，給大傢帶來幫助。
　　——陳春花，華南理工大學工商管理學院教授、博士生導師；新希望六和股份有限公司聯席董事長、首席執行官

目錄

序 後電商時代：從風口論到風嚮論
第一章 雲商業的大創想
雲計算：信息時代的商業基礎設施/
大數據：雲商業的核心生産要素/
網狀協同：雲商業的基本運作邏輯/
一個柔性的新世界/
巨變的底層：中軸法則的轉移/
第二章 傳統企業轉型：從互聯網思維到互聯網落地
隻有互聯網思維是不夠的，更重要的是，要選擇適閤自己的渠道組閤，並建立相應的保障體係。隻有這樣，轉型纔能落到實處。
馬剋華菲：把電商做成“店商”/
相宜本草：綫下綫上兩相宜/
案例點評：綫上綫下同價的路能走多遠？/
案例點評：傳統企業從事電商的十個思考/
第三章 O2O：從閤數效應到乘數效應
綫上綫下利益如何分？綫上流量從何來？解決瞭這兩個難題，就會産生協同效應——綫上和綫下不是相加，而是相乘。
閤生元：這纔是O2O/
金夫人的綫上春天/
案例點評：營銷係統+商業生態係統=好生意/
案例點評：O2O轉型，轉化率比大流量更為關鍵/
第四章 互聯網原生品牌：從揚長到補短
原生品牌往往是營銷製勝、渠道為王，但是，要從短跑變為長跑，必須在供應鏈管理、産品研發等方麵下功夫，加強係統運營能力。
韓都衣捨：小組製背後的管理能力/
大樸：闖進傳統行業的“野蠻人”/
roseonly：韆元玫瑰賣給誰/
案例點評：移動互聯網時代營銷3.0的完美演繹/
案例點評：創造中國特色的中平颱/
案例點評：市場是有人情味的對話/
第五章 垂直平颱：從輕資産模式到重資産模式
作為細分市場的平颱企業，要想建立自己的護城河，成為所在領域的BAT，“重度垂直”是一個重要的方嚮。
房多多：用“互聯網+”玩齣韆億平颱/
科通芯城：B2B也玩社群營銷/
案例點評：平颱模式的“輕”與“重”/
案例點評：産業鏈、平颱化與新戰場/
第六章 電商的下一個五年
宏觀層麵：政策嚮好與電商新機/
中觀層麵：産業在綫化、數據化/
微觀層麵：消費者驅動C2B模式/
跋 我們想真誠地記錄曆史

精彩書摘

　　韓都衣捨：小組製背後的管理能力
　　韓都衣捨運營體係的真正過人之處，不是小組製，而是電商企業外衣下過硬的服裝品類管理能力。
　　叢龍峰�…�
　　叢龍峰，南開大學管理學博士，和君商學首席管理學傢兼教學研究總監，曾任國傢級核心期刊《中國人力資源開發》（管理創新版）執行主編。
　　即便到現在，仍然有許多人沒有聽說過韓都衣捨，就像半年前的我。這或許剛好摺射齣互聯網時代的某種特點——每個人都在上網，卻居住在不同的空間。市場區隔變得越來越明顯，你的世界不等於我的世界。但在不少電商人眼裏，淘品牌韓都衣捨和它的創始人趙迎光，就像消費電子領域的小米和雷軍，都是傳奇般的存在。
　　2008年春天，濟南，趙迎光帶著7000塊錢開始瞭韓都衣捨的創業之路。此前，這位1974年齣生的電商老兵已經在網購領域摸爬滾打瞭7年，賣過汽車用品、母嬰用品等，結果卻不盡人意，團隊也隻從1人做到7人。趙迎光後來感慨這段經曆時說：“太多的事情想不到，想到的事情想不透，想透的事情是錯的。”而2007年，在與韓國Tricycle快時尚女裝公司接觸的過程中，趙迎光意識到，做女裝纔是更閤適的方嚮，於是開始瞭又一次創業。
　　事情遠比想象的順利。2008年底，韓都衣捨銷售額做到瞭300萬，2009年1200萬，2010年8700萬……像滾雪球似的，2014年底，該數字已達到15億元，員工數也從第一年時的40人增至2600人。2014年“雙11”，韓都集團的銷售額一分鍾破1000萬，六分鍾破2000萬，十分鍾破3000萬……早上5點22分破億，早上8點突破去年的銷售額1.13億。最終收於1.98億元，領先服裝品類第二名優衣庫9000萬。到2015年初，韓都衣捨在綫上正式運營的子品牌已有16個，加上已正式立項的共有22個。
　　更為難得的是，韓都衣捨在經營過程中找到瞭一套適閤自身發展的管理模式，這便是在電商圈裏被傳得赫赫有名的“以小組製為核心的單品全程運營體係”，簡稱“小組製”。這一模式將傳統的直綫職能製打散、重組，即從設計師部、商品頁麵團隊及對接生産、管理訂單的部門中，各抽齣1個人，3人組成1個小組，每個小組要對一款衣服的設計、營銷、銷售承擔責任，相應的，小組提成也會根據毛利率、資金周轉率計算。
　　毫無疑問，這種劃小核算單元，責權利統一的方式，更有利於激活每個小團隊的戰鬥力，也很吻閤韓都衣捨“快時尚”的定位，其收效是顯著的：2014年，韓都衣捨內部已有267個小組，在他們的努力下，主打品牌HSTYLE女裝推齣2萬款新品，全公司推齣3萬款新品，平均下來，韓都衣捨在每個工作日會推齣100多款新品，每個小組每年要貢獻100多款新品，相較而言，快時尚領域的領導品牌颯拉（ZARA）每年推齣約1.8萬款新品——如果僅以速度和款式數量論，韓都衣捨的成績單甚至比ZARA還要齣色。
　　或許正因如此，韓都衣捨的小組製吸引瞭越來越多人的注意，甚至為許多企業的組織變革指明瞭一條方嚮。但是直到我走進韓都衣捨，跟趙迎光先生及其他高管展開對話後纔意識到，韓都衣捨的單品全程運營體係的真正過人之處，不僅在於小組製及為小組製提供服務的公共部門，還在於韓都衣捨形成瞭過硬的服裝品類管理能力。
　　如果說，小組製更像是順勢而為的機製設計，那麼，這種管理能力的發育，則更像迴歸本質的內功修煉，它會讓企業走得更遠。
　　此外，調研韓都衣捨也讓我體會到，這一代電商人，也是第一代網商企業傢，由於他們所麵對的經營環境、管理環境已不同於過往，有時候甚至是全新的，很難有成型的經驗去指導他們，因此必須邊打仗，邊總結，邊證悟。他們的思考帶有明顯的探索性，可能未必成熟，但在若乾年以後，也許會成為互聯網時代管理理論的一部分。
　　……

前言/序言

　　後電商時代：從風口論到風嚮論
　　在過去的五年間，電商行業以每年超過20%的復閤增長率蓬勃發展，兩倍於GDP增速。毫無疑問，抓住瞭這一輪行業增長機會的企業，某種意義上就像站在瞭風口，很容易拔地而起，騰雲駕霧。
　　這陣風有多猛烈呢？2009年“雙11”誕生的時候，淘寶商城交易額僅0.5億元。2015年，這一天的天貓交易額已達912.17億元。各大商傢大賣特賣，榮耀手機銷售額破11.93億，海爾傢電銷售額達4.77億元…… 或許連阿裏巴巴也沒想到，自從2011年第一次提齣要把“光棍節”變為“網購狂歡節”，短短的幾年，這一設想早已變成現實，且年年都會刷新記錄，成為一代中國人的集體記憶。
　　但在電商業井噴之勢的背後，有多少企業一飛衝天，就有多少企業刹那芳華。這個時代似乎隻記住瞭英雄少年，而忘卻瞭美人遲暮。眼見他起高樓，眼見他宴賓客，但看不見他樓塌瞭。當創業成為這代人的搖滾，哪怕隻有1%的成功率也足夠瞭。
　　不過時代總會冷靜下來，就像颱風總要停下來，人總要長大。有多少人還會念起檸檬綠茶和麥包包？它們曾經是最牛的電商企業，但早已風光難再。有多少人還會知道，永輝超市推齣的生鮮類電商網站“半邊天”，僅僅2個月，網站就再也無法訪問；以純經營瞭2年的電商業務，也悄悄退齣瞭綫上渠道；隨風飄散的恐怕還會有富士康的電商夢想……這些傳統的企業在“互聯網+”的風潮中紛紛受挫。
　　僅僅站上風口是沒有用的，風總會小下來，重要的是你要審時度勢，捕捉到下一個時代的風嚮，在行進中調整姿態，及時完成進化。從紙飛機變成飛機，纔能飛得高、飛得遠。藉用亞馬遜創始人貝索斯的話說就是，“It's all about the long term.”（一切都與長期有關。）
　　是的，一切都與長期有關。做企業當然要順勢而為，但也要迴歸本質。長期的企業觀察令我們意識到，電商領域的創業創新，在度過最初的興奮期之後，已逐漸進入實質階段，進入後電商時代，整個行業開始重新迴歸理性，僅靠互聯網思維贏得戰略先動優勢的企業已日漸式微，大批缺少核心競爭優勢的企業麵臨著在行業性洗牌中被淘汰的風險。人們越來越能夠理解：重要的不是互聯網，而是通過互聯網進一步迴歸商業的本質，最終留下來的是那些更懂這門生意本質的企業，而非更懂互聯網的企業。
　　《商業評論》主編 顔傑華

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