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谭慧 著

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发表于2024-12-23

商品介绍



出版社: 中国华侨出版社
ISBN:9787511350114
版次:1
商品编码:11709523
包装:精装
开本:16开
出版时间:2014-11-01
用纸:胶版纸
页数:560
正文语种:中文

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书籍描述

内容简介

  《每天读点管理学(全新升级 超值白金版)》是一部简单实用,通俗易懂的管理学工具书,是一部能让人真正看懂的管理学书籍,全书共分25章,从各个方面结合真实的案例来一一讲述,既生动又实用。

目录

第一章
战略管理:确保战略目标实现
战略性错误不能犯
不能以战略预测未来
在商业理论上寻求突破
市场定位是战略重点
成功的战略是务实的
好战略应有未来意识
要能转化为具体的工作安排,
以利润为目标会被误导
果断放弃没有前景的任务
在最擅长的领域内发力

第二章
决策管理:促使决策达到令人满意的水平
决策从目标开始
不要在搜集信息上吝啬
充分引进智囊的大脑
决策过程并不排斥预测
善于运用四种创新决策
在战术上重视决策实施
决策必须能够应对变化
好的决策要着眼于未来

第三章
竞争优势管理:创造秒杀对手的实力
知己比知对手重要
不打无准备之仗
善战者因势利导
集中各项资源优势
专注的态度更重要
出人意料以奇制胜
在技术上领先对手
从缝隙中寻找机会
避开最短的那块木板
不断追求下一座山峰
创新是永恒的核心能力

第四章
营销管理:让客户掏钱变得更主动
谁适合当营销经理
选好你的手下干将
营销管理要集思广益
抓住消费者心理
如何激励渠道成员
调整与修改渠道体系
定价的策略和方法
进行有效的价格管理
用诚实赢得顾客
给予顾客无处不在的爱

第五章
成本管理:打造内耗最小的企业
成本控制是一种思想
需要遵循一定的步骤
综合费用控制在日常
目标成本控制的着眼点
首先要预测目标成本
两种方式分解目标成本
成本工具的三种选择
越分权越要加强内部控制
责任成本制度的内容
每个人都是责任中心
责任成本的确定及考核

第六章
组织架构管理:创建利于解决问题的有效框架
设计之前先分析
组织结构设计原则
确定出各个部门
企业组织职务设计
组织中的四大顽症
组织结构设计的要素
组织集权与分权模式
越是万能的越是错误
配合战略调整而调整
能够积极促进内部沟通
促进员工自我管理
促进信息流动而非障碍
先有奖赏后有英雄

第七章
人事管理:把每一次人事决策都做对
人事决策最为重要
员工是管理者的顾客
将人力看作资源
用人时要不拘一格
将员工与企业进行捆绑
把每个人都拉来战斗
放胆引进,放手使用
怎样考核才最公正
提拔太快不利于成长
懂人才能知人善任
要注重人与人的搭配
发现隐藏在底层的人才

第八章
用人艺术:促使每个员工自动自发工作
正直凝聚着全部人格
创造最有效的工作环境
赋予权力即赋予责任
将每个人的位置都摆正
相信你正在使用的人
求全责备会成为孤家寡人
批评是手段不是目的
四种人不能被重用
用人时要因人而异
任何人都能多用
寄予属下以信任和厚望

第九章
柔性管理:获得员工的心灵共鸣
柔性管理的内涵和本质
柔性管理产生的原因
柔性管理的四种方式
柔性管理的判断标准
沟通是实施成功的保证
管理要以和而兴
制度无情人有情
下属的微笑就是力量
释放你的爱心和福祉
与员工进行情感交融
下属其实也是管理者

第十章
创新管理:始终让客户惊鸿一瞥
从转变观念开始
破解创新的阻力
创新就要容忍失败
创新思维的诞生
创新使企业增值
知识经济推动创新
管理创新的原则
首推知识创新
让制度为创新助力
促进文化创新

第十一章
趋势管理:在今天看透未来
顺势更容易成功
创新才能创造未来
抓住问题的前提
将各种资源形成合力
把握“已发生的未来”
赢在看透未来的模式
积极拥抱信息革命
作最正确的战略选择
新兴产业中的时机
成熟产业中的应变
衰退产业中的放弃
莫要失去最宝贵的商机

第十二章
变革管理:在新的机会中领先别人
文化让变革更稳固
塑造全员变革心态
企业变革的着力点
让变革变得更简单
家族企业的制度转型
莫被组织结构拖后腿
流程改革是改革重点
重建绩效考核制度
塑造新的企业理念
真正的变革从文化开始
创建利于创新的组织架构

第十三章
目标管理:促使组织成员激情澎湃
目标管理是一种程序
选择好目标管理类型
设定最佳的目标体系
目标要以问题为导向
有效目标的设定方法
目标管理的追踪管制
管理之前先明确责任
从具体的目标开始
促使下属自觉执行
目标成本控制的要点
期末目标考核不能少

第十四章
授权管理:让领导的工作回归简单
形成完整的计划
授权必须遵守原则
有效授权的实施过程
分工是授权的真谛
授权授给什么样的人
有些事不适合放手
完成授权需要三要素
让下属全部行动起来
充分信任是授权的基础
恰到好处地委派工作
授权过程中监控要到位

第十五章
团队管理:建设高效团队
管理者先自身定位
化解各种矛盾和冲突
善于适时为团队减压
莫让团队失去理想
团队凝聚力的标志
保持并促进团队高效运行
高效团队的特征
高效团队的必备要素
创建高效团队的步骤
几种可供选择的管理模式
让管理模式趋于完美
如何培养团队精神

第十六章
组织形象管理:让顾客第一眼就爱上
从战略上看企业形象
塑造组织形象的原则
塑造形象的通用方法
管好管理者的信誉
实施形象战略的原则
以产品精神为支撑
广告主角是企业家本人
以上乘的质量为后盾

第十七章
制度管理:以制度塑造职业规范
重视制度才能卓越
管理者首先自己要做到
灵活是最好的运用
成就理想的组织体系
必须遵守的十大原则
信息沟通系统要完善
自律才能管理好他人
必须兼具软硬两手
坚决维护制度的公正性

第十八章
沟通管理:促进彼此真正理解
沟通促进绩效
有计划地谈话
会议就是竞技场
消除沟通中的障碍
巧解沟通中的对抗
上下级沟通之道
跨文化沟通策略
个性化沟通技巧
拆掉沟通中的围墙
合理的沟通职能
危机中的外部沟通
内部沟通瞄准一线主管
要让员工成为盟军
有效化解团队冲突

第十九章
激励管理:化被动为主动
有效激励的四种理论
制订有效的激励计划
莫让下属怀疑公平
以晋升激励精英人才
制定有效的激励系统
负激励的正效应
避免正激励的副作用
奖罚的完美结合
巧用精神激励策略
有效的激励方法组合

第二十章
绩效管理:让绩效真正发挥管理功能
绩效管理与绩效考核
弄清各方成功的前提
标准稍多优于稍少
共同沟通绩效计划
绩效沟通必不可少
绩效信息数据的收集
绩效评估和绩效改善
绩效考评的四项原则
考核前的动员与培训
加强对管理者的考核

第二十一章
时间管理:没有一秒钟被浪费
集中精力简化工作
执行从领导者开始
越简洁就越高效
抓住高价值的事情
重要的事情先做
改变利用时间的习惯
以超前规划促进有序
把时间用在有意义的活动上
走出无谓的忙乱困境
做好时间运用记录
放弃无价值的事情
正确做事与做正确的事

第二十二章
冲突管理:让冲突成为发展动力
冲突的忍受与需要
促进成员之间坦诚交流
最好用“直接处理法”
控制住冲突关系人的情绪
渠道冲突的处理和应对
绩效管理中的文化冲突
通过组织途径管理冲突
消除可能的矛盾隐患
解决冲突的操作技巧
以冲突来提升凝聚力

第二十三章
企业文化管理:占据员工的心智资源
管理组织文化的环节
塑造企业价值观的原则
塑造企业价值观的途径
企业精神培育的途径
现代企业精神的共性特征
企业文化导向的人本管理
照搬照抄绝不会有出路
文化建设应与时俱进
以使命来发现工作的意义
共同的愿景成就基业长青
重组的难点在于文化重组

第二十四章
项目管理:找准分化战略
任务的基础单位是项目管理
项目管理的九大领域
项目管理的四项原则
项目经理人的职责
制订科学的项目计划
项目成功管理的标志
团队绩效的影响因素
项目团队的文化建设
项目沟通障碍及改善
进度失控原因及对策

第二十五章
危机管理:灭掉危机发生的因
危机公关的基本理念
公共关系危机的预防
危机处理的原则和程序
危机处理的基本对策
快速行动处理危机
危机处理方式选择
危机善后处理策略
危机转化与重塑形象
在危机公关中提升品牌
建立有效的预警机制

精彩书摘

  《每天读点管理学(全新升级 超值白金版)》:
  第七章
  人事管理:把每一次人事决策都做对
  人事决策最为重要
  ·今日茶点
  管理者花在对员工的管理与做人事决策上的时间,远甚于花在其他事情上的时间。因为没有任何决策所造成的影响和后果,会像人事决策如此持久而又难以消灭。
  知识经济时代,人是企业最重要的资产,也是企业可持续发展最核心的生产力。松下幸之助认为,企业经营的基础是人,“要造物先造人”,如果企业缺少人才,企业就没有希望可言。可以毫不夸张地说,在竞争激烈的市场环境中,人才决定企业命运。因此,在一个组织中,任何决策都不会比人事决策更重要。德鲁克认为,人事决策是最根本的管理,因为人决定了企业的绩效能力,没有一个企业能比它的员工做得更好。人所产生的成果决定了整个企业的绩效。
  一个企业要具备非常高的绩效能力,就必须做好有关“人”的各项决定。这些决定包括岗位安排,工资报酬,职位升降和解雇等。有关人的各项决定将向企业中的每一个成员表明,管理层真正需要的,重视的,奖励的是什么。
  人事决策是涉及人的决策,人事决策不仅会影响到做决策的某些人或某个团队,还会影响到所有的经理和管理者。人事决策水平的高低不仅决定了企业能否有序运转,而且也决定了它存在的使命,价值观以及目标的实现。
  “选好一个厂长,就会搞好一个厂;选错一个厂长,就会搞垮一个厂。”这既是常识,又是现实。然而正是这种常识和现实,使国内的很多企业家不敢分权授权,也使企业很难聚集到所需要的人才,他们甚至只相信自己的亲信和“嫡系部队”。企业家的思维局限在这种层面上,企业如何能做大做强呢?还有人认为:“找到可用的人实在太难。”“有能力而不忠诚,我不敢用。”
  说到底,人事决策解决的是组织的用人问题。在用人问题上,绝不是简单的分权授权问题,也绝不只是人的能力和忠诚问题。人事决策是最根本的管理,其核心是如何选人,如何用人。要想用人,首先要重视人,要有爱才如命,求贤若渴的用人理念。
  20世纪30年代中期,美国福特公司的一台电机发生故障,公司所有的技术人员都未能修好,只好从别的公司请来一位名叫斯坦门茨的专家。他在电机房躺了3天,听了3天。然后要了一架梯子,仔细观察了一番。最后在电机的某一部位用粉笔画了一道线,并写了一行字:“此处线圈多了16圈。”结果,把这16圈线拆除后,电机马上运转正常。
  福特很欣赏斯坦门茨的技艺,并希望他能到福特公司效力。但却遭到了斯坦门茨的拒绝,他说:“我所在的公司对我很好,我不能见利忘义。”福特说:“那我就把你所在的公司都买过来。”最后,用3000万元买下了斯坦门茨所在的公司。
  美国有一家公司,新主管在上任之前,老板总是先送他一个木质的俄罗斯套娃。这种玩具是由10个套娃组成,越往里层套娃越小,当打开到最底层的套娃时,只见里面留有一张纸条,上面写道:“如果我们每个人都雇佣能力不如自己的人,那么我们的公司就会很快变成侏儒公司。但是,如果我们每个人都雇佣能力超过自己的人,那我们的公司就会变成巨人公司。”言下之意是作为管理者,必须重视人才,而不能压制人才,要把重视人才作为第一重要工作。
  其次,企业要用人,就必然要选人,要招聘人。然而很多进行人事决策的管理者,并不真正懂得选人。很多人都自认为是优秀的管理者,当管理者以此为前提选人时,就可能犯严重的错误。卓有成效的管理者必然明白,自己不是别人的评判者,不能凭自己的直觉和想法来雇佣员工,必须建立一套考察和测试程序来选人。
  每个管理者都要清楚,个人的能力总是有限的,不能仅仅依靠个人的阅历和见识来评判人才。因为,每个人的行事方式和思维习惯都有局限性,我们固有的惯性思维,容易对人形成成见,所以,选择符合你“口味”的人,可能恰恰就是一种错误决定。在选人上,必须采取谨慎,认真而又细致的态度。
  再次,用人要用到位,要有利于提高企业的绩效,因此,必须提高人事决策的有效性。德鲁克多次强调,不能把“有效”和“有效率”混淆,有效强调的是结果,而有效率重视的是效率。对于企业的人事决策来说,效率并不重要,能不能有成果,才是最迫切的。
  国内很多企业,在选人用人方面需要汲取经验教训。海尔集团管理团队很年轻,平均只有26岁,但在海尔用人的过程中,很少出现大的失误,海尔有自己一套选人,用人方法和标准。在海尔担大梁的也并不都是名牌高校的高才生。可见,用人不在于形式,而在于成果,在于有效性。
  ……

前言/序言


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管理学是门学问,须常学之。

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管理学是门学问,须常学之。

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买回来看了几眼,感觉还不错,会仔细阅读

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