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产品特色

编辑推荐

中国很多企业都引进了西方的人力资源管理体系，然而，随着中国的发展，这套管理体系开始显现出它的不适应性。本书就是针对这种情况，提出了基于组织发展战略和远景，从经营人才的目标出发，通过对人才进行系统的规划、评价、激励和发展等措施，以达到塑造企业长期的人才竞争力，实现个人成功与组织成功的双赢结果的目标。

内容简介

本书针对中国人力资源发展的新常态，提出了新的人力资源管理理念，即“全面人才管理”，包括“全面人才战略、全面人才评价、全面人才激励和全面人才发展”这四大方面的内容。本书对于企业面对如今迅速变化的外部商业环境，特别是变化的人才市场环境，提供了一种新的解决思路和方法，对于企业的战略调整与组织变革，建立企业的人才竞争优势具有重要指导意义。

作者简介

苏永华，华东师范大学心理学博士、复旦大学管理学博士后；诺姆四达集团董事长、总裁；中组部领导干部考试与测评中心特聘专家；全国心理技术应用研究会副理事长；中国职业经理人协会项目发展评审专家；广州市政府重大项目论证决策专家；北京人力资源服务行业协会副会长；上海人才服务行业协会副会长；上海市心理学会人力资源管理专业委员会理事长。

目录

第一部分
人力资源新常态和全面人才管理理论
第一章 中国经济新常态背景下的人力资源新常态 / 3
第一节 人力资源的多样性将成为新常态 / 3
第二节 人才高流动性将成为新常态 / 5
第三节 潜力成为人才最重要的资本 / 6
第二章 全面人才管理理论 / 8
第一节 “全面”的含义1：人人是人才 / 8
第二节 “全面”的含义2：人人能成才 / 9
第三节 “全面”的含义3：管理靠人人 / 10
第四节 “全面”的含义4：战略靠人人 / 11
第三章 全面人才管理理论与传统的人力资源管理理论的
对比和意义 / 13
第四章 全面人才管理理论包含的四个部分 / 14
第一节 全面人才战略 / 14
第二节 全面人才评价 / 15
第三节 全面人才激励体系 / 15
第四节 全面人才发展体系 / 16
第五章 全面人才管理时代，人力资源管理者的角色 / 17
第二部分
全面人才战略
第一章 为什么企业需要特别地为人才制定战略 / 33
第二章 企业需要一个怎样地人才战略框架 / 34
第一节 全面人才战略出发点 / 34
第二节 全面人才战略模型 / 34
第三章 应用全面人才战略所需要做的内外部环境分析 / 38
第一节 外部环境分析 / 38
第二节 内部环境分析 / 43
第四章 制定全面人才战略的关键点 / 47
第一节 结构究竟何时而变，因何而变 / 47
第二节 结构也是一种生产力 / 48
第三节 提升谁的领导力，什么样的领导力 / 55
第四节 组织领导力也应成为一种重点培养的领导力 / 56
第五节 企业文化与人才的匹配 / 58
第六节 企业文化的传承与变革 / 59
第七节 人力资源管理的三大机制 / 62
第八节 机制的生产力作用体现在调动人们学习和工作的
积极性 / 63
第五章 全面人才战略的责任归属 / 70
第三部分
全面人才评价
第一章 为什么我们需要全面人才评价 / 73
第一节 为什么我们需要全面人才评价 / 73
第二节 为什么传统人才评价难以适应新时代要求 / 81
第二章 什么是全面人才评价 / 87
第一节 全面人才评价的定义与内涵 / 87
第二节 全面人才评价的特点 / 96
第三章 在构建全面人才评价过程中将面临哪些具体问题 / 101
第一节 如何对不同类型人才进行区别性评价 / 101
第二节 如何做好人才评价实施过程中的几类重点工作 / 125
第三节 构建人才评价中心所需要注意的问题有哪些？ / 132
第四部分
全面人才激励体系
第一章 激励之难 / 141
第一节 员工：激励就是给我们提高薪酬福利待遇 / 142
第二节 管理者：人才激励，这事到底归谁管 / 143
第三节 领导者：拿什么激励你，我的员工 / 144
第二章 什么是全面人才激励体系 / 147
第一节 什么是全面人才激励体系 / 150
第二节 全面人才激励的理论基础 / 151
第三节 体系特色 / 157
第四节 诺姆四达全面人才激励理论的作用与意义 / 160
第三章 如何构建全面人才激励体系 / 161
第一节 全面人才战略规划 / 162
第二节 组织设计 / 165
第三节 建立清晰的晋升标准与路径 / 170
第四节 畅通的沟通与反馈机制 / 177
第四章 如何保障全面人才激励体系有效落地 / 184
第五部分
全面人才发展体系
第一章 为什么我们需要全面人才发展体系 / 195
第一节 新常态新要求 / 195
第二节 传统人才发展体系为何难以适应新时代需求 / 202
第二章 什么是新常态下的全面人才发展体系 / 210
第一节 基于全面人才理论的全面人才发展体系 / 210
第二节 全面人才发展体系与传统的人才发展方式的对比和
意义 / 221
第三章 在构建全面人才发展体系过程中，将面临哪些问题 / 228
第一节 如何解决几类关键人才的发展问题 / 228
第二节 如何解决好人才发展过程中的几个重要关系 / 243
附章：组织设计 / 253

精彩书摘

人力资源新常态和全面人才管理理论
第一章 中国经济新常态背景下的
人力资源新常态
习近平主席在2014年APEC峰会上概括性地界定了中国经济“新常态”的三个特征。其一，中国经济告别了高速增长时代，回归到了中速的正常增长时代；其二，中国经济虽然是中速增长，但鉴于中国的经济规模，增长的绝对量仍然可观，更重要的是中国经济结构更为优化和合理，服务和贸易等第三产业要大于第二产业，消费在经济结构中将占主体地位；第三，中国经济的增长方式将由过去主要以要素和投资增长驱动模式向创新驱动模式转变。
在中国经济“新常态”的背景下，中国人力资源也出现了一些新变化和新特征，其中，人力资源多样性、人才高流动性、潜力成为人才最重要的资本是最重要的三种特征，我将其称为中国人力资源的“新常态”。
第一节 人力资源的多样性将成为新常态
过去，中国是传统的农业大国，真正的工业化快速发展是从改革开放以后。目前来说中国的产业结构还是以农业和第二产业为主，新兴产业和服务业并不发达，人力资源的多样性特征并不突出。但在经济新常态下的未来，随着中国经济和社会的发展、改革和开放国策的不断深入和扩大，未来一段时间，中国的人力资源将呈现出多样性。
首先，在劳动力结构中，知识型员工占比越来越大。随着中国教育水平的提高，受过高等教育的人所占的比例越来越高，2015年应届大学毕业生就达749万。
知识型员工的工作方式方法与传统员工很大不同，他们受到了系统性的教育和训练，知识丰富、观念新颖、学习能力强、视野广阔、成就欲望强烈，追求存在感和成长感是他们的优势，但价值观多元、藐视权威、自负清高、自我陶醉、特立独行也是他们的重要特征。企业中知识工作占比了越来越大，知识工作者的个人工作成果对企业整体的绩效和成败影响越来越大，因此，对企业人力资源管理者来说，管理好知识型员工是他们转型中面临的最大挑战。因为他们过去习惯于管理同质性较高的群体，特别以管理体力劳动为主的蓝领是他们擅长领域。
其次，新生代员工成为职场主力。当80后进入职场的时候，人们就惊呼大不一样，现在随着90后逐渐成为职场大军，人们直接用“看不懂”来表达困惑。“新生代员工”也成为当前媒体和研究者的热点。新生代员工由于生长的物质环境和社会环境的不同，形成了新的价值观念体系和行为准则，这些方式和准则与传统的差异较大，有些甚至是相对立的。所有企业都面临着新生代员工管理的挑战。
一方面，现有的人力资源管理体系基本上是基于60、70代员工的特点而设立的，而60、70代人才趋同性较高，尤其是在基本价值观念和行为方式方面共同点多，差异性相对较小。而新生代员工的差异不仅表现在代际之间，就是在新生代群体内部，个体差异性也越来越大。求新、求异、求奇、彰显个性和特点是新生代最明显的特征，新生代之间的差异点多，范围广，差异的尺度大，“语不惊人死不休”，就是最典型的写照。
第三，国际化员工管理成为常态。在开放的大趋势下，特别是亚太自由贸易区的推进，以及中国政府“一带一路”战略的实施，中国企业国际化的进程将明显加快。国际化不再是少数中国大企业的事，即使不在海外投资或设厂，企业的产品或服务也要走出国门，中国企业在国外的公司或办事处有本地化的员工。而且，随着开放的扩大，一批外国人进入到中国来，在中国本土的企业工作。另外，每年还有大量海外留学人员归来，从某种意义上来说，他们也是国际化的员工。很显然，中国多数企业还没有做好管理国际化员工的准备。
人力资源多样性是人类社会发展的必然趋势，也是社会生产发展的必然要求，反过来也支持了社会生产的发展。自工业革命以来，技术革命、产业革命频繁爆发，随着生产方式的变革，生产工具技术含量和科技含量的提升，对劳动者知识、技能、素质的要求越来越高，越来越细分，对人才的分类也会越来越细。企业组织发展呈现出多元化、集团化、全球化的趋势也在不断加强，因此，企业的发展也需要多样性的人才。同时，组织管理方式变革，扁平化，一线化（让“听得见炮声的人做决策”），小型团队化（阿米巴模式），更需要有多样性的人力资源支撑。
第二节 人才高流动性将成为新常态
过去，人才流动主要是农民工在产业发达和不发达区域之间流动，作为白领阶层的知识型员工流动率相对较低，人们总是首先选择公职或央企国企，因为这些地方稳定、有保障，人才流动率较低。近年来，人才流动性逐渐增加，未来高流动性将成为常态。
首先，社会改革及经济政策，导致人才流动加剧。十八届三中全会以后，经济、政治体制等深化改革的措施逐步实施将加速体制内人才向体制外流动。如“八项规定”限制了公职人员的权利和利益，国企央企的限薪决定，事业单位的分类改革等措施相继出台，民营经济更快速发展，可以预见，今后一段时间内，将会有相当一部分人选择离开体制内，到更为广阔的市场中去大有作为。
其次，产业的起落和兴衰加剧，也会造成人才的流动增强。传统产业的衰亡，新产业的兴起，必然会带来人才的流动。另一方面，技术的变革和创新也会引起人才的流动。如企业进行技术改造升级，将制造变为“智造”，工业4.0、物联网、移动互联网等新产业兴起，国家推行的大众创业、万众创新活动，以及“互联网+”的潮流，都将会促使产业间和企业间人才流动增加。面对迅速变化的外部环境，企业必须进行灵活的战略和组织调整与变革、企业会主动淘汰不适应新战略的人才。
第三，流动频率加快，流动的主动性增强。
过去，人才的流动多数是被动的，国企改革、企业重组、破产等企业的原因导致人才流动。而现在，随着个体自我意识增强，价值观念的变化，人们会主动追求流动和变化，通过尝试各种可能，换工作或自主创业，寻找自己的理想目标。目前新生代的跳槽率很高，他们很多人跳槽并不理性，毫无理由，毫无征兆就跳了，深受当今“体验至上”，“娱乐至死”，“无理由退货”等思潮影响。应该说，这是一种不正常的流动。但是由于新生代的员工中很多是独生子女，家庭条件较好，工作挣钱养家已经不是他们的基本需要了。另外，社会物质财富丰富给社会成员提供的福利待遇越来越好，失业、养老、医疗、低保各种保障一应俱全，他们也不用为自己的未来生活担心。我国的《劳动法》对劳动者是强保护，因此，员工几乎是可以无所顾忌地跳来跳去，这种现象已经成为企业管理者最为头痛的事情，而且还将持续相当长一段时间。
人才的高流动性给企业人力资源管理带来的挑战是巨大的。比如，如何构建新型的人才供应体系，以确保企业的正常生产和运营？如何快速准确地评价人才，使引进的人才在最短的时间适应和胜任工作要求，为企业创造价值？如何留住成熟的人才，让他们为企业做出更多的贡献？如何在人才的培育上做出取舍，该不该在人才培养上做大量的投入？该对哪些人才进行投入？如何让人才培养的效果更好，见效更快？如何让员工在取得短期绩效与长远发展之间取得平衡？
第三节 潜力成为人才最重要的资本
中国经济新常态明确提出，旧有的要素驱动的经济增长模式不可持续，必须用创新来驱动经济增长，这是中国未来经济发展的唯一选择。
在过去要素驱动的增长模式下，经济的增长主要靠资源、土地、资金和低廉的劳动力成本。对人力资源的要求主要是体力、知识、经验和技能。因此，学历水平、所学专业、工作经历、技能证书等，就成为判断人才的基本标准。当中国经济发展转型要靠创新驱动的时候，这些人才标准就不太适用了，取而代之的将是人的潜力，潜力成为人才最重要的资本。
未来具有很大的不确定性。其一，中美俄欧等国与区域角力，国际政治经济格局变化具有很大的不确定性。其二，技术革新对人类生产方式与生活方式的改变越来越大。新产业崛起，产业模式被颠覆，产业边界模糊，从跨界到无界，商业模式变化层出不穷，产品创新永无止境，唯一不变的就是变化。未知、不确定性、变化是我们共同面对的世界。
在未知世界面前，在不确定性面前，我们过去的知识和经验，包括我们过去解决问题的方式和方法，都是微不足道的，无用的，甚至还具有阻碍作用或反作用。最需要的是能够在黑暗中发现光明、在浓雾中看见出路，洞察方向，把握未来，引领胜利的能力，这种能力统称为潜力。因此，在中国经济新常态下，知识和经验、现实能力都变得不那么重要了，只有潜力才是人才的最大资本。所以，发现有潜力的人才，发掘人的潜力将是企业人力资源工作面临的重要课题。
作为企业的管理者，特别是人力资源管理者，首先必须真正建立潜力是人才最重要资本的管理意识。其次，需要界定对本企业来说什么样的人才是潜力人才，潜力到底是什么，如何发现真正的潜力人才，探索潜力人才成长和发展规律，给人才潜力释放创设环境和条件，改进人才管理模式和方法。
在中国人力资源“新常态”下，中国企业人力资源管理出路何在？原有经验、模式显然不管用了，而一些在西方国家企业管理中成熟的理论方法在中国新常态下也显得不适用了，毕竟这些理论和方法的产生背景跟中国当下的情况差异是很大的。所以，我们需要一种新的视角、新的思维、新的理念和新的方法来指引广大的企业管理者去面对和解决人力资源的管理问题。这种新的人力资源管理理论，我们称之为全面人才管理理论。
第二章 全面人才管理理论
全面人才管理是基于组织发展战略和远景，从经营人才的目标出发，通过对人才进行系统的规划、评价、激励和发展，达到塑造企业长期的人才竞争力，实现个人成功与组织成功的双赢结果。
全面人才管理理论，是基于我国目前人力资源新常态的大背景和当前企业或组织开展人力资源管理工作的实际情况提出的，“全面”二字的解读和内涵，是全面人才管理这个概念的重点，我们具体分为四个方面来诠释“全面”的含义。
第一节 “全面”的含义1：人人是人才
目前大部分企业的所谓人才结构都是按照三支队伍来划分的，即管理人才，专业技术人才和技能型人才，每支队伍再提取目前业绩表现较好或者潜力较好的人员组成核心人才队伍进行管理。一般而言，不管是什么样的组织，他的高绩效的核心群体的数量都不会超过员工总数的20%，也就是意味着企业中的真正的人才其实就只有20%。而位于中部的庞大员工群体中到底隐藏着怎么样的人才，是无法衡量的，以九宫格的人才分类逻辑理论：见下图九宫格图，真正需要淘汰的仅是左下角的人，也就是所谓完全、不适合组织不适合岗位的人，这样的人在组织中占比不会超过5%，因此以九宫格的理论分析，其余95%的人，都是具有塑造价值和开发价值的。
因此全面人才管理的“全面”的第一个含义，就是认定人人是人才，把几乎全部人才纳入到一个有序的人才管理体系中，按照九宫格或者16宫格的管理思想，对人才分门别类地进行管理。
第二节 “全面”的含义2：人人能成才
基于上面“人人是人才”的表述，接下来又要解决是什么人才，或者成为什么人才的问题。目前的企业或者组织大部分是按照组织的岗位体系在管理人才，而岗位管理体系对人才的界定多是按照工作和专业分工进行分割的，这并不是人才的属性，而是岗位的属性，你不能比较一个工程师和一个投资经理谁是人才，也不能仅从岗位预测一个工程师和一个投资经理谁是未来的CEO。在这一点上，大企业和小企业的差别是很鲜明的，大企业的分工更加精细、专业，更加具体，小企业的流程相对简单，分工也相对粗糙，因此，大企业对人某一方面的专业要求更重视。小企业对人的综合素质和一专多能的要求更重视，但是正是如此，大企业的人才成长路径与小企业的人才成长路径就出现很大差异，在大企业里，只有那些最优秀的专业工作者才能脱颖而出，其他人都只能选择默默无闻或者跳槽到中小企业谋求脱颖而出；在小企业，人才都是被冒着风险提拔和使用的，反而让很多中等人才创造了很大的业绩，成为人才。
因此，“全面”的第二个含义，就在于创造一套基于人才特点而不是岗位特点的人才管理体系，划定全部人才可能的成才方向，就像企业经营事业一样，经营人才，因地制宜因材施教。组织的体系设计和发展通道设计都应该打破原有的仅仅以岗位体系为依据的逻辑，为每个人才找到可能的发展路径和位置，在创造员工高价值认同的同时，为员工创造更多的发展可能性，也为企业创造了更多发展的可能性。
第三节 “全面”的含义3：管理靠人人
接下来问题来了，如果人人都是人才，人人都要成才，那企业的人力资源部门的工作量一下子增大了很多，管理的范围比现在扩大了四五倍，还要设计更多的人才通道和发展计划，这怎么可能呢？不可能的原因是什么呢？看看我们现在的人力资源管理工作——规划、薪酬、绩效、配置、培训发展，而有的企业已经在开展HRBP的实践，那么人力资源工作者未来的工作趋势是什么呢？是更强调人力资源工作的独立性和专业性还是更强调对业务的支持和与业务的融合呢？人力资源管理工作不是人力资源部的管理工作，而应该是与人才相关的人的管理工作，在这个意义上，谁与人才接触最多管理最多呢？当然是业务部门。但是他们更重要的是管理任务和管理流程，只有少数优秀的管理者才会把管理人才作为高于业务和部门管理的工作，而这样的部门通常是业绩突出人才济济的。因此人力资源工作者需要做的是，设计一套能够与业务相融合的人才管理模式，让管理者在专业工具和体系设计的帮助下，顺利地完成人才管理工作，在这个过程中，人力资源管理人员或者HRBP要做的就是，不断找到业务发展、企业发展对人才的需求特点，预测未来可能的人才特点，为企业和业务不断调整人才培养的方向和力度，提供源源不断地人才供应和退出，同时，也要基于人才的需求，为业务管理和企业管理者提出更有益的管理建议，以不断激发人才的工作积极性和学习积极性，把人才的激励和培养工作扎扎实实地与业务发展结合。
因此，“全面”的第三个含义，就在于人才管理是靠企业中所有的人共同实现的，包括高层管理者和部门管理者，也包括人力资源管理者，甚至是员工本人。而管理的过程也不仅仅体现在入离职、调薪晋级、培训课程和调动配置的时候，需要体现在人才的全生命周期和全部职业发展阶段中，贯穿在企业业务管理和企业管理的全过程中。
第四节 “全面”的含义4：战略靠人人
有了“全面”的第三个含义的解读，我们自然就会发现，如果人才管理与业务管理和企业管理是一体的，那么人才管理与企业的战略管理就当然融为一体了。一个对企业人才现状不了解的战略规划家制定的战略，最终只能是纸上谈兵，我们看过很多咨询公司通过精准的战略分析模型和案例推演企业的发展战略，并做出精确的分析和预测，但是却少有企业会请咨询公司或者自己来精准地分析过在这个战略企图或者发展计划下，人才是个什么状况，能满足需要吗，能符合要求吗，能跟得上发展吗？很多企业在毫无相关人才储备的前提下进军一个陌生领域，结果导致失败的常常不是资本和技术，而是要么招不到符合要求的人才，要么留不住这些人才。究其原因，就在于战略管理和人才管理是脱节的，缺乏人

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