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编辑推荐

适读人群 ：专业服务人员中需要带领团队的初级员工，如工程师、程序员、咨询顾问、律师、会计师、广告人、设计师、医生等

★知识型员工的管理！专业服务管理界无可匹敌的管理大师大卫?梅斯特之作！

★适合各领域的专业人士：高学历、高度自主、充满个性的知识型员工

★2002年佳商业书籍奖，荣登美国、加拿大、澳大利亚商业类畅销书榜首，被译为9种语言★9大领域，49家媒体携手国内专业公司联袂推荐！

★专业人员不能被“管理”，而应该被“教练”“激励”“引导”。

★专业团队更需要有规则，团队成员彼此负责、相互信任。

★团队成员既要关注自己的个人目标，也要为团队贡献，比如定期分享经验和教训。

内容简介

本书为需要带专业人员团队的人而作。这些团队的管理者并不专门从事管理工作，也不一定有正式的职位和权力，他所领导的团队成员也并非他的下属，而是他的同事。他既要完成自己的业务指标，也需要完成团队的领导、统筹、协调、指导等职能。这些专业人士，如工程师、程序员、咨询顾问、律师、会计师等，普遍具有高学历、高自主性、厌恶被领导等特征。

作者简介

| 作者简介 |FIRST AMONG EQUALS帕特里克·麦克纳（Patrick J. McKenna）边缘国际（Edge International）合伙人，他拥有20多年为全球各地专业服务公司提供咨询的经历，在十几个国家至少为该国的十大律师事务所之一服务过。

麦克纳在加拿大管理学院获得MBA学位，是哈佛大学专业服务公司领导领域的首批校友，持有会计和管理方面的专业证书。

2005年，《管理技能》使其与彼得·德鲁克和沃伦·本尼斯一同列为“团队领导力思想家”。著有《构筑海外业务》（Building Business Abroad）、《业务拓展：建立营销思想》（Practice Development: Creating a Marketing Mindset）（被某国际杂志誉为“专业服务营销人员书架上必备书籍前十大之一”），以及《猫咪群放：管理合伙人和团队领导的实用手册》（Herding Cats: A Handbook for Managing Partners and Practice Leaders）和《认知：16个震撼初建团队的问题》（Beyond Knowing: 16 Cage-Rattling Questions To Jump-Start Your Practice Team），后两本书曾登上加拿大畅销书前10名。

他的联系方式是：

电话： 1-780-428-1052电邮：patrick.mckenna@attglobal.net网站： www.patrickmckenna.com大卫·梅斯特（David H. Maister）国际公认的专业服务机构管理界的，在20多年的时间里，为涵盖范围广泛的专业服务机构提供应对各类战略及管理问题的咨询建议。他的服务覆盖全球，他将40%的时间花在北美，30%的时间花在西欧，另外30%的时间则关注其他地区。

大卫生于英国，拥有伯明翰大学、伦敦政治经济学院和哈佛大学的学位，并在哈佛大学担任教授7年。著有畅销书《专业服务公司的管理》《专业团队的管理》《值得信赖的顾问》《专业精神》。他的许多文章被翻译成主要欧洲语言（包括俄语），他的书籍被翻译成荷兰语、西班牙语、印度尼西亚语、韩语、波兰语、塞尔维亚-克罗地亚语及中文。

他现居美国马萨诸塞州波士顿，联系方式是：

电话：1-617-262-5968电邮：David_Maister@msn.com网站：www.davidmaister.com

精彩书评

专业人员学历高、悟性好、工作自主性强，但往往很难管。这本书探讨了如何把一群高度自主的人锻造成一支紧密配合的团队，全面且针对性强，值得一读。
——徐沪初 普华永道思略特管理咨询公司大中华区总裁
本书通过案例分享和带入式情景分析，就管理者该如何明确理解自己的角色，如何指导、领导、激励员工，如何带领、影响团队等实际问题提供了一系列的解决方法。内容层层递进，生动明晰，引人入胜，是专业团队的管理者不得不看的佳作。
——温沁山 北京外企人力资源服务有限公司党委书记、董事
一本针对专业服务团队的管理指南！它让你从每一个人的角度去思考团队，同时让你站在团队的角度去思考每一个人，从而真正将团队的管理以看得见的方式表述出来。我推荐这本书给那些希望知道如何管理团队的人阅读，同时，我也希望每一个在团队中和他人协同工作的人都来读一读这本书。
——宁宣凤 金杜律师事务所资深合伙人

《专业服务公司的管理》

对于在专业服务领域不断超越自我、视野拓展到全球、意欲比肩国际一流品牌的中国公司来说，这是一本很值得推荐的好书。大卫·梅斯特针对专业服务公司的特殊管理模式、公司团队和客户等管理者需要洞悉的各个维度，以其深厚的理论结合实践总结出精辟的方法论，即使我们身处不同的经济形态和时代，也可以从中获得很多有见地的指导。
——张　毅 金杜律师事务所中国区主席
如何建立一支高素质的团队，如何激发这些团队成员的潜力，并通过共同的目标和价值观为客户提供卓越服务，这是专业服务公司管理面临的挑战。本书围绕专业服务公司管理的关键维度做了深入浅出的阐述，不少观点非常值得借鉴。
——徐沪初 普华永道思略特管理咨询公司大中华区总裁
作为专业服务管理领域国际公认的※威，大卫·梅斯特将管理理论和实用建议紧密结合，对专业人士和管理者在服务客户、职业发展和管理服务公司方面都带来深刻的启迪和切实的指导。该书对专业服务公司管理者尤其有益，可以帮助他们实现客户、员工和经济效益之间的巧妙平衡。
——郝　杰 北京外企人力资源服务有限公司董事、总经理
像会计师事务所这样的专业化组织如何运行和管理，本书不仅提供了很多维度的实践经验，还蕴含着不少值得学者们深入思考和检验的理论假说。
——吴　溪 中央财经大学会计学院教授

目录

| 目　录 |

FIRST AMONG EQUALS

赞誉

作者简介

译者简介

前言

| 第一部分 |　做好准备

第1章　明确角色

领导团队者如何创造价值 2

团队领导怎么安排时间 5

所谓“愿景” 7

第2章　权责分明

权利和职责，是否有公开明确的共识 10

真正的工作规矩 12

第3章　构建关系，稳扎稳打

必须具备哪些关键技能 24

起始行动计划 36

第4章　勇于激励

如何激励他人 40

经验教训 44

总结 49

| 第二部分 |　指导个人

第5章　赢取指导

如何让他人接受自己的工作指导 52

营造安全的氛围 58

正式的工作指导 62

第6章　积极倾听，建立融洽关系

大家是否认为你是个好的倾听者 68

与糟糕的倾听者共事 73

第7章　因材施教

如何理解和应对各人的差异 76

员工分类的一种思考方式 77

调和差异之处和相似之处 78

了解他人行为的指南 79

理解同事处事方式的关键点 82

更进一步的思考 87

回应各人差异 88

与动力型员工共事 89

与分析型员工共事 91

与和蔼型员工共事 93

与表达型员工共事 94

第8章　提携后进

如何协助需要帮助的人 98

处理绩效提升拖延症 105

第9章　攻坚克难

如何与难相处的人打交道 106

正面突击，正视问题行为 107

下一个挑战 110

第10章　为变聚力

如何让大家接受确有变革的必要 114

解决团队成员的需求 117

| 第三部分 |　带领团队

第11章　明确目标

团队是否有明确、清晰、共同的目标 124

第12章　巩固纪律

团队成员是否感觉对彼此负有责任 130

确定彼此负责的程度 131

确定贡献分享的程度 136

建立价值共享 140

第13章　建立信任

什么能让团队成员彼此信任 144

建立信任的主动权 145

信任的构成要素 147

第14章　接力挑战

团队是否选择了令人兴奋的挑战 155

寻找你的挑战 156

第15章　激活会议

什么是好的会议原则 163

会议目标 164

会议纪律 165

知识分享和技能建设会 167

行动计划会 169

第16章　表彰成绩

如何表彰员工的工作成绩 179

第17章　调解纠纷

团队分崩离析的时候如何处理 186

第18章　危机管理

如何应对戏剧性的事件 192

关键原则记心中 192

不同类型危机的建议 196

结论 201

| 第四部分 |　构建未来

第19章　培养后辈

如何与初级员工共事 204

工作任务分配机制 205

工作监督机制 205

导师 208

招聘 210

第20章　接纳新人

如何把新进员工纳入团队 213

关于接纳新员工的相关事务 215

你应当投入精力进行管理 218

第21章　控制规模

如何解决团队规模问题 219

我们还要继续下去吗 221

第22章　绩效评估

如何评估团队的成果 223

组织团队自我评估 224

问卷表 226

评估财务绩效 231

结论 238

第23章　坚定意志

为什么要做本书教你的事情 239

致谢 246

前言/序言

| 前　言 |FIRST AMONG EQUALS如果你领导一群专业人士，那本书就是为你量身定制的。本书中我们所称的“团队”是泛泛之称，并非特指某种组织架构。你的团队可能是以地域划分的单位，或针对特定项目、特定客户、特定行业或特定功能的单位。你并不执掌整个公司，但牵头、协调、管理、领导或促进公司业务的一部分。你并非员工的老板，即便是，你也不想让人觉得你是在做老板。你有权力给员工布置任务，发号施令，但权力有限，就算有明文授权，你也很少使用。为确保工作成效，你必须勇往直前，作为团队位置最高的人，当好带头人。

鉴于你在管理一个团队而非整个公司，你可能仍然需要直接服务客户，那么，你必须（同时）扮演选手和教练的角色。这可能是你第一次从事管理工作，在成为团队领导之前，你可能只需关注自己的个人业绩，现在轮到你来担心（影响）其他人的工作业绩，这些人可能就在最近还跟你是平级的同事。你必须把高度自主的人锻造成一支紧密结合的队伍。

团队类型各有不同，有的团队所有成员紧密围绕共同的工作目标，工作职责彼此交叉，有的团队个人有独立项目，互不干涉，聚在一起成为团队只是组织架构和行政管理需要。

我们不想引起口舌之争，讨论团队何时才是真正的团队，因为大部分团队都在上述两种极端之间。重要的是，你对如何定义团队要有清楚的认识。我们认为，定义团队的是团队运营所遵守的一系列原则。在一个紧密团结的团队中，所有成员都知道工作原则并严格遵守。在松散团队中，没几条工作原则，往往还能讨价还价。在本书中，我们回到如何就团队运营达成一致意见这个主题。如同团队大师乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）所说：“团队工作更多的是工作纪律的问题，而不是是否坐在一起的问题。”

上述观点也印证了大卫另一本书《言行合一》（Practice What You Preach）中的结论，即事业成功（有统计数据支撑）来自于严格遵守工作标准，不成功的团队也积极拥护这些标准，但鲜于落实。研究还发现，执行的关键在于有经验的管理者、教练或者团队领导。如果你问“工作纪律这玩意儿”是否可以反映在公司利润里，我们推荐你从书中找答案。现在我们先考虑“怎么做”的问题。

机械地给一群人打上“某团队”的标签并不会真正把团队组建好。作为公司顾问，我们花了许多年试图说服客户，除非每个团队都有领导、牵头人、联络人或教练来管理团队并指导员工，否则业务很难落地实施。

这并不是看上去那么微不足道。专业服务公司或企业中的员工，对待被管理一事都深感厌恶。他们愤世嫉俗、世事洞明、挑三拣四。根据麻省理工学院教授、网络软件公司ArsDigita创始人菲利浦·格林斯彭（Phillip Greenspun）的话，程序员的自尊心超强。他写道：

软件工程不一样，因为公司每个级别的人都认为他们自己很聪明……软件工程工作的悖论是，烂主意和低效率的人往往觉得自己能力超级强。如果别人制定了好的业务战略，他们是最后加入的人。而好程序员能力高超，没必要期望在他们之间获得一致意见。每个程序员都认为自己的构建想法是最好的。

一个真正优秀的程序员能够创造一个普通程序员十倍的商业价值。公司能否承受把一个等于十个普通程序员的优秀程序员推向管理岗位？公司是否能够承受把技术能力差的人推向管理岗位？鉴于我们还是期望他们在管理岗位的同时进行设计、软件编程、文档管理、日志撰写的工作，很可能出现的危险是新上任的团队领导被束缚在电脑屏幕之前，永远没有机会抬头看看整个团队在干什么。

我们认为格林斯彭的意见适用于许多其他类型的团队。《专业服务评论》（Professional Service Review）的出版商詹姆斯·艾默生（James Emerson）这么说：

根据我近30年的职业生涯，我坚信有效领导专业团队比绝大多数人想象的要难。支持员工个人有效工作的特定性格又给团队工作设置制造障碍。

大多数专业人士都被要求保持怀疑精神，永远对新想法挑刺，所以要忍受他们的分析天赋。在最小的事情上达成一致意见，都可能是很困难的事情。

因为如此，很难让技术型员工跳出自己的核心技能领域看问题，让他们关注大局。专业人士常常过度研究某一个问题：首先，过度研究符合他们的需要，在决策前消灭一切风险；其次，这也给了他们借口，无休止地讨论问题，就是不去落实。

专业人士总是对问责制有所抵触，害怕事事确认阻碍创造性和寻求最佳解决方案的能力。

绝大多数专业人士喜欢独来独往。把一群人关在一个屋子里本身就非常困难。他们常常以客户有事为借口离开，而事实上只是跟团队待在一起不舒服。

阿桑特（Assante）资产管理公司的大卫·斯旺森（David Swanson）观察到：

与团队一起工作是好事，但我很想知道团队共事如何解决对个人贡献认同不强这个安全感问题。每个成员为团队做贡献，要承担失去职业个性和经济利益最大化的风险，这会给个人和家庭带来损害。我所在的金融业，从来都不是自上而下的命令式管理，一向是有创业氛围，竞争力度强，以项目为核心。自从这个行业从项目交易收入模式转变为费用收取模式之后，竞争强度虽然仍然很高，但更需要团结协作。因此，员工有意愿帮助团队，培养团队成员，但又害怕自己不能因此得到财务回报。

遗憾的是，对专业人员进行管理存在的挑战导致许多公司认为专业人员无法管理，因此直接放弃尝试。团队领导真正的职责根本不存在，团队的领导仅仅做些行政事务，一点管理工作都不推进。

我们特别推荐了与此截然

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