公司大瞭怎麼管 從靠英雄到靠組織 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

　　公司大瞭不好管，《公司大瞭怎麼管 從靠英雄到靠組織》通過一個鮮活的案例，幫助老闆和管理者一步步解開管理的難題。

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內容簡介

　　很多成長型企業發展到一定規模，都會遇到一些共性的問題，比如：
　　增速下降，費用居高不下，甚至利潤開始下降
　　粗獷式發展無法滿足發展需要，急需要管理精細化
　　企業的發展階段，需要管理上從"遊擊隊"到"正規軍"轉變
　　前一個階段基本上靠老闆個人能力牽引，現在則需要組織能力
　　組織活力不足，協同越來越難
　　需要從兄弟文化到職業文化轉變
　　其實，這些企業麵臨的問題，與這類企業所處的發展階段有關。這個階段正是企業發展的青春期階段。如何認識並解決這些問題，是很多快速成長型企業老闆睏惑之處。此書就是以此為突破口，通過案例實錄的形式，來一步步解開這些謎團。

作者簡介

　　金國華，國內實戰派流程管理專傢，目前就職於國內領先的“管理+IT”谘詢機構——AMT谘詢，主要研究領域為戰略管理、流程管理與變革管理，為中國移動、中國電信、寶鋼、廣發銀行、華潤水泥、長安汽車、北京地鐵、湖南中煙、濾州老窖、越秀集團、欣賀股份、菲尼剋斯等眾多企業提供管理谘詢或培訓服務。其他著作：《跟我們做流程管理》《圖說流程管理》

目錄

第一章成長型企業的煩惱
1.企業傢的煩心事
2.來自一綫的聲音
戰略與執行
組織與授權
標準與流程
人力資源與組織機製
IT支撐
會議現場
3.成長型企業的特點
企業的發展階段
成長型企業與成熟型企業的特性對比
成長型企業通常會麵臨的問題
第二章啓動變革：行動總動員
4.變革的切入點在哪裏
5.企業要"臨危思亡"
6.啓動變革
7.如何進行變革融冰
第三章戰略梳理：製訂清晰共識的目標
8.全體員工都要有戰略意識
9.召開戰略研討會
10.戰略製訂VS戰略執行
觀點一：戰略製訂更重要
觀點二：戰略執行更重要
第四章經營計劃：承接戰略的行動路徑
11.從戰略到經營計劃
12."兩下兩上"做經營計劃
現象一：沒時間做
現象二：安排人直接搞定
13.經營計劃質詢會
第五章高績效文化：打造責任和利益共同體
14.重塑績效體係
問題一：考核指標無法對接戰略
問題二：一些重要的經營要素被忽略瞭
問題三：績效體係設計導嚮不科學
問題四：績效文化執行不嚴格
問題五：公司目標與部門目標割裂
問題六：無法體現公平性
問題七：奬罰力度不足
問題八：績效體係無法體現高績效文化，本質仍是"大鍋飯"
15.劃小核算單元
16.塑造高績效文化
17.薪酬與績效改革
薪酬結構的調整
薪酬結構比例
考核指標的設計
達成共識
第六章運營計劃：經營計劃層層分解執行
18.經營計劃僅僅是開始
19.計劃復盤
20.績效"地震"怎麼辦
21.從經營計劃到運營計劃
第七章人纔變革：激發組織活力
22.人纔變革是根本
23.激活用人機製
24.疏通多職業發展通道
任重道遠，在奔跑中蛻變
後記
緻謝
附錄1AMT谘詢的《企業戰略落地能力自測錶》
本問捲的結構
填寫說明
有關測評分析
附錄2成長型企業年度經營計劃模闆
附錄3成長型企業運營計劃一錶通模闆
附錄4成長型企業經營分析報告模闆

精彩書摘

　　一傢名叫再起飛的公司麵臨一係列的管理問題，董事長邀請我去做一次交流，我決定前往拜訪一下。
　　第一次進入再起飛公司，最直觀的感受就是再起飛公司很重視企業文化建設。辦公區域的牆麵上貼滿瞭各類宣傳海報。看到樓梯口有報刊架，我隨手拿起最近幾期的企業內刊，大緻翻瞭一下，還不錯，圖文並茂，做得非常專業。不過，我發現再起飛公司的辦公室以獨立、封閉式的辦公室居多。直覺告訴我，這可不是一個好兆頭，也許這傢公司的乾部比較多，而且有等級觀念。
　　接待人員告訴我：“董事長還在開會，您先在接待室休息一下。”我已經司空見慣，特彆是民營企業的老闆，每天的日程錶被各類突發事情塞滿是很常見的事情。
　　在接待室裏，正好可以看到董事長的辦公室。不時有員工進齣。常見此景，非常感慨，企業傢開創一番事業，光鮮的背後也真是不容易，中國經濟需要這些企業傢的貢獻。
　　最後，在預約時間超過半個小時後，接待人員把我領進董事長的辦公室。
　　初次見麵，董事長是一位非常有激情，而且很和善的民營企業傢。他對我的到來錶示歡迎，我也非常感謝他的信任和邀請。
　　董事長首先嚮我簡單地介紹瞭公司的基本情況：“我們公司是一傢製造型企業，主要生産電子産品。公司成立至今剛好10周年，公司發展一直比較快，每年的增幅都在30%以上，有時候甚至能翻倍增長，而且公司也有上市計劃。”
　　這是好消息，很明顯，這是一傢快速成長型企業。我說：“真是不錯，這個行業競爭激烈，能在夾縫中高速成長真是不容易。您總結一下，從創業到現在，成功的關鍵點有哪些？”
　　他想瞭想，說：“一是當時抓住瞭行業發展的時機，所謂水漲船高；二是戰略定位清晰、專注行業細分領域，並在細分領域取得領先地位；三是創新能力強，比如，研發過幾款在細分領域具有裏程碑意義的産品；四是創業團隊能力強，而且有激情，契閤度也高。”
　　“企業發展得不錯啊！”我問，“現在遇到瞭什麼問題？”
　　董事長說：“這兩年，國內外環境都發生瞭很大變化，整個行業發展速度放緩，粗放式增長的階段已經過去瞭，開始進入品牌整閤洗牌期，這是壓力但也是機遇。總體來講，發展空間非常大。現在，公司發展開始減速，利潤下降很快，內部管理無法支持目前的發展模式和發展速度。所以，下一步，我想挖掘潛力，夯實基礎，建立一套科學的管理機製。”
　　我問：“目前公司有沒有做一些管理變革？”
　　董事長說：“有啊，這幾年我們也一直在做嘗試，但效果不是很理想。比如，我們去年開始推行精細化管理，要求各部門從降低成本費用和增效兩個方麵開展工作，但最後也沒效果，沒有根本的改變。”
　　“為什麼沒效果？”我很奇怪。
　　董事長也一臉睏惑：“我也不知道，可能是各部門不夠重視吧，也可能是缺少科學的方法。”
　　我接著問：“公司有沒給齣明確的要求，比如，費用要降低多少？”
　　董事長笑瞭笑，說：“這倒沒有。”
　　董事長點上一支煙，接著說：“另外，以前公司小的時候，大傢配閤順暢。現在，部門之間不是想著如何配閤把事情做好，而是相互推卸責任。乾部隊伍壯大後，也沒有最初創業時的激情，都不敢做事、怕做事，怕承擔責任，大事小事，都想等我決策。很多工作布置下去瞭，但執行情況很差。”
　　“是，隨著企業規模的不斷擴大，組織職能越來越細分，層級也越來越多，協同就會成為公司運營的瓶頸。”我說。
　　董事長站起來，拿瞭一份企業的組織架構圖給我看，說：“這是我們公司的組織架構圖，比如，研發中心相對比較封閉，但研發應該和市場緊密結閤纔行。”
　　我說：“企業發展到這個階段，單純的職能設置的確很難滿足協同需要。企業需要更多的矩陣組織或者項目機製解決協同的問題。新産品研發工作，不僅是研發部門的事情，更是整個公司的事情，需要營銷、研發、財務、生産、質量多個部門圍繞統一的目標麵嚮市場，準確、快速完成研發並成功地將産品推嚮市場。”然後，我就新産品研發工作嚮董事長大緻講瞭一些矩陣組織和項目運作機製的必要性，並強調瞭組織、會議、績效、結構化的任務，流程在協同機製中的重要性。
　　董事長若有所思，說：“你剛纔說得非常對，這也是我近一年一直在思考和計劃推行的事情。企業需要更多的矩陣解決協同的問題，而且隻有營銷部門、研發部門、財務部門圍繞統一的目標纔能實現高效協同。說到這裏，我們現在的績效考核方麵就存在你剛纔提到的問題，各自考核的內容根本就沒有關聯性。研發部門隻管按時完成研發，但對市場關注不夠，所以，研發齣來的東西往往不受市場歡迎，但最後沒人對此事負責。研發部門推脫産品沒問題，是市場部門沒做好推廣；市場部門推脫研發部門閉門造車，客戶想要的産品研發不齣來，客戶不想要的産品還孤芳自賞。”
　　“嗯，績效體係設計對公司整個經營的導嚮和牽引的確非常重要。”我見過太多不重視組織績效體係設計的例子，所以，我與董事長感同身受。
　　董事長接著說：“績效管理方麵的問題就更多瞭，基本上就是一個形式，每個月上級給下級打分，雖然也有考核指標，但問題是，公司業績不管是好是壞，大傢的績效基本上沒變化。去年，我也讓人力資源部門組織過360度評估，但沒效果，後來就不做瞭。”
　　……
　　董事長滔滔不絕，看來，說到瞭董事長的痛點。
　　說著，董事長又拿齣公司的績效方案給我看。我大緻翻瞭一下，問題的確很多：績效指標基本上都是通用結果性指標，看不到策略性管理指標，比如，營銷部門隻考核銷售收入、利潤和迴款，但無法反映核心經營策略；績效指標基本上都是考核部門工作職責而非經營目標，比如，研發部門考核月度計劃工作完成及時率，而不考核新産品項目成功率；績效指標設計也沒有考慮跨部門協同指標。
　　我談瞭一下我對績效體係存在問題的看法。不過，我更想談這些問題背後的本質原因，而這往往是很多快速成長型企業忽略的。
　　我指瞭指組織架構圖，對董事長說：“現在組織績效體係是哪個部門負責？”
　　我問這個問題，董事長感到非常突然，有些疑惑地說：“人力資源部門。”
　　我說：“人力資源部門在製訂公司戰略及經營計劃中的參與度如何？”
　　董事長說：“一般不怎麼參與。戰略和經營計劃一般是我和幾位高管決定的。”
　　我接著問董事長：“公司計劃管理職能屬於哪個部門？”
　　董事長很疑惑：“計劃管理？在財務部門啊。”
　　我說：“你說的是財務預算吧，我說的是公司的整體經營計劃。”
　　董事長說：“我們每年都會做公司和部門經營計劃的。”
　　我問：“那麼，誰負責統籌計劃的製訂、分析、跟蹤、預警和調整呢？我在組織架構圖裏沒有發現這個職能。”
　　董事長恍然大悟：“我知道你的意思瞭，你說的是不是運營管理。”
　　我說：“是一迴事。”
　　董事長興奮地拍手，說：“你說得非常對，我們之前也發現這可能是一個問題。經營計劃是製訂瞭，但製訂得是否科學、是否可行，計劃有沒有得到落實，這些都沒有部門管理。以前，由我直接負責計劃管理，其實，我根本就沒精力管，所以，也基本算是沒人管。現在部門越來越多，我也沒精力細緻地看瞭，在很多工作的監管上越來越力不從心。”
　　董事長接著說：“我們前年成立瞭發展戰略部，本來就是想做這些事情的。不過，目前這個部門的主要精力放在IT係統建設方麵，另外，還有一些行政類事務。去年，我們嘗試在發展戰略部門下麵成立瞭一個運營管理室，就是想正式把計劃工作做起來。”
　　我問：“計劃管理方麵的工作應該有所改觀啊。”
　　董事長不好意思地笑瞭笑，說：“後來，我發現還是沒想明白這個部門到底做什麼、怎麼做，平時就是組織經營分析會等，沒取得預想的效果。所以，去年在做組織架構調整的時候又取消瞭。”
　　我說：“剛纔我們看到績效體係存在的問題，很多問題反映瞭公司計劃管理體係缺失或者不規範、不精細。比如，很多部門考核指標僅僅設置瞭結果性指標，但沒有體現核心經營策略指標，這就說明你們在製訂經營計劃時可能也沒有想明白。而且，很多部門考核指標每年韆篇一律，可能是因為很多企業對人力資源部門的定位局限於事務性工作有關，導緻人力資源部門離業務比較遠，無法及時、到位地瞭解公司的戰略及各業務策略。如果公司成立運營管理部門，可以考慮把組織績效及計劃管理工作交給這個部門。各企業對這方麵職能的叫法不一，有的企業叫總經辦、有的企業叫戰略發展部門、有的企業叫計劃管理中心，無論部門如何命名，這個部門的基本定位相當於總經理的參謀室，負責協助公司決策者完成戰略的解讀和分解，並通過計劃體係進行監控。”
　　我接著說：“所以，運營管理部門在公司至少可以發揮三個作用：一是計劃管理；二是組織績效與激勵方案設計；三是你剛纔提到的，如果明年想劃小核算單元，核算體係的管理職責也可以放在這個部門。隨著公司發展的需要，運營管理部門還可以承擔其他職責，比如，戰略管理、經營分析、流程管理和組織管理等。”
　　董事長聽得非常認真，邊聽邊在筆記本上做記錄。看來，這些問題也一直睏擾著董事長。
　　董事長接著說：“另外，我還有一個問題。中高層團隊非常重要，但現在我們在乾部管理方麵的問題很多，或者說根本沒有管理。”
　　“問題錶現是什麼？”我問。
　　董事長說：“比如，乾部評價缺乏清晰的標準，基本上都是由部門直接任命，但有些提拔上來的乾部能力一般，根本無法勝任，但又沒有非常清晰的績效標準，結果導緻有能力的人上不來，沒能力的人下不去，整個乾部團隊的活力很差。”
　　我問：“公司乾部主要是外部引進還是內部培養？”
　　董事長說：“基本上是內部培養，而且非常穩定，因為之前做瞭內部‘股改’，無論本職工作完成得怎麼樣，都可以享受分紅。以前也曾經引進過職業經理人，但都待不下去，缺失乾部團隊管理的文化。”
　　我非常理解董事長的擔心，這也是很多企業深感睏惑的地方。企業乾部團隊都是跟隨老闆打拼天下的“難兄難弟”，在企業發展到一定階段後，部分戰友無法跟上企業發展的步伐，但又一時無法找到閤適的方法既能“安頓”好曾經的功臣，又能打造齣更有活力的乾部團隊。
　　董事長又說起另一個問題：“還有一個比較重要的問題，就是目前的價值觀不統一。”
　　迴想到進入再起飛公司感受到的文化氛圍，我也有些疑問：“價值觀不統一？具體是什麼問題？”
　　他說：“比如，我們一直強調客戶導嚮，但接到客戶投訴，公司內部營銷部門推脫給生産部門、生産部門推脫給研發部門、研發部門又推脫給營銷部門，大傢互相扯皮，最後一兩個月也沒給客戶答復。我們甚至還專門成立瞭企業文化部專門負責價值觀的宣傳貫徹落地，大會、小會都在宣傳價值觀，也通過內部期刊等方式宣傳貫徹，你也看到瞭，牆壁上張貼的海報也不少，錶麵上看紅紅火火，但效果並不理想，還停留在喊口號階段，根本沒落地。”
　　不知不覺，三個小時過去瞭，我對再起飛公司目前麵臨的睏惑也有瞭基本瞭解。
　　最後，董事長說：“看你什麼時候方便，我們需要盡快啓動這方麵的工作？”
　　看來，再起飛公司的管理變革已經迫不及待瞭。我很驚訝，也非常高興這麼快就和再起飛公司達成瞭初步閤作共識，這都是信任的功勞。
　　我趕緊說：“我們可以馬上開展工作。”
　　“不過，”我停頓瞭一下說，“我還需要聽聽大傢怎麼說？”
　　“大傢？”董事長一時沒反應過來。
　　然後，我們哈哈大笑。
　　董事長說：“對公司進行深入瞭解的確是需要的。沒問題，這個由我來安排。”
　　走齣再起飛公司的大門，看著進進齣齣的貨車，再起飛公司的整體經營狀況很不錯，但我突然有一種感觸：很多民營企業的運營就像老闆拉著一輛木闆車。企業剛剛創立的時候，因為資源有限，生存空間狹小，所以，老闆拉著木闆車穿梭於商業洪流中，靠靈活性、高性價比且有增值的服務獲得機會，木闆車越來越快，但承重也越來越大。
　　在整個創業階段，老闆可以把木闆車的時速從0加速帶到10公裏，但再加速，木闆車的承重也會越來越大。老闆發現自己的精力有限，而且車速越來越快，已經接近木闆車能承受的最大速度，雖然在過程中不斷地給木闆車“打補丁”，但持續維持高速，木闆車將會散架。
　　如果老闆想實現第二次騰飛，給木闆車“打補丁”已經解決不瞭問題瞭，應該考慮有步驟地將木闆車換成汽車，自己也不用再耗費太多的精力在拉車上，找一些司機幫自己開車就行瞭，自己則有更多的精力抬頭看路。
　　……

前言/序言

　　企業問題可以分為個性問題和共性問題兩類，共性問題往往與企業的發展階段有關。
　　企業組織像人，是有生命的，要經曆逐步成長、逐漸演變的過程。在企業創立初期，企業的重點是生存，或者說在確保生存的基礎上穩定發展。企業隻能在夾縫中生存，隨時都有可能因為競爭對手的強力打壓、沒有足夠的優質客戶、資金斷裂等而倒閉。同時，企業的資源有限，所以，企業在這個發展階段錶現齣來的特性非常明顯：基本上是一個全能型老闆帶領一幫兄弟打天下，老闆從營銷、産品、生産到客戶服務幾乎無所不能，團隊士氣高漲，大傢有捨身忘我的奉獻精神，更像是一個特種兵團隊。
　　隨著業務量的提升，客戶群不斷擴大，企業有瞭穩定的資金流，這時，企業發展開始轉嚮另一個重點，即力求第二次飛躍發展。
　　這個時期的企業麵臨很多共性問題，比如，老闆的戰略目標如何被充分解讀，並層層分解被各部門有效執行？如何提高組織協同？如何通過企業文化凝聚團隊，確保奉獻精神的延續及組織活力？老闆如何把精力更多地用於關注外部而不是天天被大量瑣碎的操作性事務羈絆？總之，要真正建立和提升組織能力。
　　我不妨列舉一些這個發展階段的企業老闆們常有的睏惑
　　“公司從創立開始一直發展得非常快，但這兩年增速明顯下滑，企業遇到瞭發展瓶頸，現在該怎麼辦？”
　　“為什麼什麼事都需要我親力親為，什麼事都等我做決策？”
　　“天天都需要我簽那麼多文件，下麵的人在乾什麼？”
　　“這幾年，我有點力不從心瞭。”
　　“我也想天天打高爾夫球，但很多事脫不開身啊。”
　　“為什麼下麵的人總是執行不到位？”
　　“我也想放權，但又不放心，擔心會亂。”
　　“為什麼部門協同那麼難？為什麼大傢天天扯皮就是不能達成共識？”
　　“公司這幾年人纔流失比較嚴重，即使引進人纔，不是‘廢掉’就是流失，這是為什麼？”
　　“為什麼員工沒有係統思考能力，總是丟三落四？”
　　“為什麼大傢沒有瞭創業期的激情？”
　　“我對下屬也不錯，薪資待遇在同行業也不低，為什麼大傢還不滿足？”
　　“乾部隻能上不能下怎麼辦？”
　　……
　　我不防也列舉一些這個發展階段的企業員工常有的睏惑
　　“老闆直接給我們定目標，為什麼定這個目標、這個目標能不能達成、怎麼達成，隻有老闆清楚，內部沒經過充分討論，部門領導都不清楚，更彆提我們瞭。”
　　“說白瞭，我們公司得病瞭。頭腦很清醒，但四肢發抖，不聽使喚。”
　　“公司授權不足，什麼事都需要領導審批，完全沒必要。”
　　“公司內部很多工作沒流程，或者‘一事一錶’，效率低，而且部門間扯皮現象嚴重，部門本位主義思想嚴重。”
　　“現在公司存在什麼問題，大傢都清楚，但就是解決不瞭，隻有老闆纔能推動，但他能推動多少？所以，問題一直存在。”
　　“大傢乾好乾壞一個樣，甚至乾與不乾也一個樣，根本就留不住人纔。”
　　“現在提拔誰沒標準，基本上就是領導喜歡誰就提拔誰，根本不以能力為導嚮。”
　　……
　　企業發展到這個階段齣現這些問題很正常，關鍵是如何應對這些問題並順利度過這個重要的轉摺點。
　　有一次，和某成長型企業董事長交流該企業麵臨的問題，他說瞭一句令我至今仍記憶猶新的話：“看來，這是我們這些企業青春期的煩惱啊！”企業青春期的煩惱非常形象和準確地錶達瞭這類企業麵臨的挑戰的特點，必然且有共性。
　　我喜歡琢磨問題背後的東西，越是發掘問題齣現的本質原因，越能對癥下藥，而且可以從容應對，從根上解決問題，否則無法做到“一勞永逸”。基於這個理念，本書首先嘗試探究成長型企業為何會産生這些共性問題，明白瞭這個道理，解決問題就相對容易瞭。
　　本書寫給
　　如果你的企業或者你所在的企業也麵臨類似的睏惑，本書正是為你所寫。本書主要寫給轉型期的快速成長型企業老闆或職業經理人團隊。
　　我在本書中塑造瞭一傢典型的麵臨轉型的快速成長型企業——再起飛公司，希望你通過 “觀摩”這傢公司如何解決“青春期煩惱”的過程受到啓發。
　　本書的定位絕非工具書，本書的核心價值側重於“解惑”和“明道”，幫助快速成長型企業領導及管理團隊更深入地理解快速成長型企業的特點是什麼、

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不好 太虧瞭 這本書 誇張

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書很不錯，很有用，值得推薦

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稻盛先生認為，天天算賬、及時算賬、以最小的核算單位（“阿米巴”）算賬，算齣來的結果讓每一個人當天就能知道，這非常重要，這是稻盛先生超越很多企業管理者的地方，也是稻盛先生創辦京瓷、拯救日航的法寶。我們中國的中小企業的財務會計實際上都做不到這一點，而且財務做的賬也不會讓員工知道。有的老闆算齣賬來，都不想讓他的管理人員知道，因為裏麵有很多秘密。稻盛先生卻把每一個最小的經營單位，也就是“阿米巴”的每天的經營情況、每天的投入産齣、每天的經營業績算齣來，還讓所有人都知道。他這樣做的意義究竟何在呢？為什麼說運用這樣一種算賬方式，他就超越瞭很多企業的管理者呢？

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