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编辑推荐

　　公司大了不好管，《公司大了怎么管 从靠英雄到靠组织》通过一个鲜活的案例，帮助老板和管理者一步步解开管理的难题。

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内容简介

　　很多成长型企业发展到一定规模，都会遇到一些共性的问题，比如：
　　增速下降，费用居高不下，甚至利润开始下降
　　粗犷式发展无法满足发展需要，急需要管理精细化
　　企业的发展阶段，需要管理上从"游击队"到"正规军"转变
　　前一个阶段基本上靠老板个人能力牵引，现在则需要组织能力
　　组织活力不足，协同越来越难
　　需要从兄弟文化到职业文化转变
　　其实，这些企业面临的问题，与这类企业所处的发展阶段有关。这个阶段正是企业发展的青春期阶段。如何认识并解决这些问题，是很多快速成长型企业老板困惑之处。此书就是以此为突破口，通过案例实录的形式，来一步步解开这些谜团。

作者简介

　　金国华，国内实战派流程管理专家，目前就职于国内领先的“管理+IT”咨询机构——AMT咨询，主要研究领域为战略管理、流程管理与变革管理，为中国移动、中国电信、宝钢、广发银行、华润水泥、长安汽车、北京地铁、湖南中烟、泸州老窖、越秀集团、欣贺股份、菲尼克斯等众多企业提供管理咨询或培训服务。其他著作：《跟我们做流程管理》《图说流程管理》

目录

第一章成长型企业的烦恼
1.企业家的烦心事
2.来自一线的声音
战略与执行
组织与授权
标准与流程
人力资源与组织机制
IT支撑
会议现场
3.成长型企业的特点
企业的发展阶段
成长型企业与成熟型企业的特性对比
成长型企业通常会面临的问题
第二章启动变革：行动总动员
4.变革的切入点在哪里
5.企业要"临危思亡"
6.启动变革
7.如何进行变革融冰
第三章战略梳理：制订清晰共识的目标
8.全体员工都要有战略意识
9.召开战略研讨会
10.战略制订VS战略执行
观点一：战略制订更重要
观点二：战略执行更重要
第四章经营计划：承接战略的行动路径
11.从战略到经营计划
12."两下两上"做经营计划
现象一：没时间做
现象二：安排人直接搞定
13.经营计划质询会
第五章高绩效文化：打造责任和利益共同体
14.重塑绩效体系
问题一：考核指标无法对接战略
问题二：一些重要的经营要素被忽略了
问题三：绩效体系设计导向不科学
问题四：绩效文化执行不严格
问题五：公司目标与部门目标割裂
问题六：无法体现公平性
问题七：奖罚力度不足
问题八：绩效体系无法体现高绩效文化，本质仍是"大锅饭"
15.划小核算单元
16.塑造高绩效文化
17.薪酬与绩效改革
薪酬结构的调整
薪酬结构比例
考核指标的设计
达成共识
第六章运营计划：经营计划层层分解执行
18.经营计划仅仅是开始
19.计划复盘
20.绩效"地震"怎么办
21.从经营计划到运营计划
第七章人才变革：激发组织活力
22.人才变革是根本
23.激活用人机制
24.疏通多职业发展通道
任重道远，在奔跑中蜕变
后记
致谢
附录1AMT咨询的《企业战略落地能力自测表》
本问卷的结构
填写说明
有关测评分析
附录2成长型企业年度经营计划模板
附录3成长型企业运营计划一表通模板
附录4成长型企业经营分析报告模板

精彩书摘

　　一家名叫再起飞的公司面临一系列的管理问题，董事长邀请我去做一次交流，我决定前往拜访一下。
　　第一次进入再起飞公司，最直观的感受就是再起飞公司很重视企业文化建设。办公区域的墙面上贴满了各类宣传海报。看到楼梯口有报刊架，我随手拿起最近几期的企业内刊，大致翻了一下，还不错，图文并茂，做得非常专业。不过，我发现再起飞公司的办公室以独立、封闭式的办公室居多。直觉告诉我，这可不是一个好兆头，也许这家公司的干部比较多，而且有等级观念。
　　接待人员告诉我：“董事长还在开会，您先在接待室休息一下。”我已经司空见惯，特别是民营企业的老板，每天的日程表被各类突发事情塞满是很常见的事情。
　　在接待室里，正好可以看到董事长的办公室。不时有员工进出。常见此景，非常感慨，企业家开创一番事业，光鲜的背后也真是不容易，中国经济需要这些企业家的贡献。
　　最后，在预约时间超过半个小时后，接待人员把我领进董事长的办公室。
　　初次见面，董事长是一位非常有激情，而且很和善的民营企业家。他对我的到来表示欢迎，我也非常感谢他的信任和邀请。
　　董事长首先向我简单地介绍了公司的基本情况：“我们公司是一家制造型企业，主要生产电子产品。公司成立至今刚好10周年，公司发展一直比较快，每年的增幅都在30%以上，有时候甚至能翻倍增长，而且公司也有上市计划。”
　　这是好消息，很明显，这是一家快速成长型企业。我说：“真是不错，这个行业竞争激烈，能在夹缝中高速成长真是不容易。您总结一下，从创业到现在，成功的关键点有哪些？”
　　他想了想，说：“一是当时抓住了行业发展的时机，所谓水涨船高；二是战略定位清晰、专注行业细分领域，并在细分领域取得领先地位；三是创新能力强，比如，研发过几款在细分领域具有里程碑意义的产品；四是创业团队能力强，而且有激情，契合度也高。”
　　“企业发展得不错啊！”我问，“现在遇到了什么问题？”
　　董事长说：“这两年，国内外环境都发生了很大变化，整个行业发展速度放缓，粗放式增长的阶段已经过去了，开始进入品牌整合洗牌期，这是压力但也是机遇。总体来讲，发展空间非常大。现在，公司发展开始减速，利润下降很快，内部管理无法支持目前的发展模式和发展速度。所以，下一步，我想挖掘潜力，夯实基础，建立一套科学的管理机制。”
　　我问：“目前公司有没有做一些管理变革？”
　　董事长说：“有啊，这几年我们也一直在做尝试，但效果不是很理想。比如，我们去年开始推行精细化管理，要求各部门从降低成本费用和增效两个方面开展工作，但最后也没效果，没有根本的改变。”
　　“为什么没效果？”我很奇怪。
　　董事长也一脸困惑：“我也不知道，可能是各部门不够重视吧，也可能是缺少科学的方法。”
　　我接着问：“公司有没给出明确的要求，比如，费用要降低多少？”
　　董事长笑了笑，说：“这倒没有。”
　　董事长点上一支烟，接着说：“另外，以前公司小的时候，大家配合顺畅。现在，部门之间不是想着如何配合把事情做好，而是相互推卸责任。干部队伍壮大后，也没有最初创业时的激情，都不敢做事、怕做事，怕承担责任，大事小事，都想等我决策。很多工作布置下去了，但执行情况很差。”
　　“是，随着企业规模的不断扩大，组织职能越来越细分，层级也越来越多，协同就会成为公司运营的瓶颈。”我说。
　　董事长站起来，拿了一份企业的组织架构图给我看，说：“这是我们公司的组织架构图，比如，研发中心相对比较封闭，但研发应该和市场紧密结合才行。”
　　我说：“企业发展到这个阶段，单纯的职能设置的确很难满足协同需要。企业需要更多的矩阵组织或者项目机制解决协同的问题。新产品研发工作，不仅是研发部门的事情，更是整个公司的事情，需要营销、研发、财务、生产、质量多个部门围绕统一的目标面向市场，准确、快速完成研发并成功地将产品推向市场。”然后，我就新产品研发工作向董事长大致讲了一些矩阵组织和项目运作机制的必要性，并强调了组织、会议、绩效、结构化的任务，流程在协同机制中的重要性。
　　董事长若有所思，说：“你刚才说得非常对，这也是我近一年一直在思考和计划推行的事情。企业需要更多的矩阵解决协同的问题，而且只有营销部门、研发部门、财务部门围绕统一的目标才能实现高效协同。说到这里，我们现在的绩效考核方面就存在你刚才提到的问题，各自考核的内容根本就没有关联性。研发部门只管按时完成研发，但对市场关注不够，所以，研发出来的东西往往不受市场欢迎，但最后没人对此事负责。研发部门推脱产品没问题，是市场部门没做好推广；市场部门推脱研发部门闭门造车，客户想要的产品研发不出来，客户不想要的产品还孤芳自赏。”
　　“嗯，绩效体系设计对公司整个经营的导向和牵引的确非常重要。”我见过太多不重视组织绩效体系设计的例子，所以，我与董事长感同身受。
　　董事长接着说：“绩效管理方面的问题就更多了，基本上就是一个形式，每个月上级给下级打分，虽然也有考核指标，但问题是，公司业绩不管是好是坏，大家的绩效基本上没变化。去年，我也让人力资源部门组织过360度评估，但没效果，后来就不做了。”
　　……
　　董事长滔滔不绝，看来，说到了董事长的痛点。
　　说着，董事长又拿出公司的绩效方案给我看。我大致翻了一下，问题的确很多：绩效指标基本上都是通用结果性指标，看不到策略性管理指标，比如，营销部门只考核销售收入、利润和回款，但无法反映核心经营策略；绩效指标基本上都是考核部门工作职责而非经营目标，比如，研发部门考核月度计划工作完成及时率，而不考核新产品项目成功率；绩效指标设计也没有考虑跨部门协同指标。
　　我谈了一下我对绩效体系存在问题的看法。不过，我更想谈这些问题背后的本质原因，而这往往是很多快速成长型企业忽略的。
　　我指了指组织架构图，对董事长说：“现在组织绩效体系是哪个部门负责？”
　　我问这个问题，董事长感到非常突然，有些疑惑地说：“人力资源部门。”
　　我说：“人力资源部门在制订公司战略及经营计划中的参与度如何？”
　　董事长说：“一般不怎么参与。战略和经营计划一般是我和几位高管决定的。”
　　我接着问董事长：“公司计划管理职能属于哪个部门？”
　　董事长很疑惑：“计划管理？在财务部门啊。”
　　我说：“你说的是财务预算吧，我说的是公司的整体经营计划。”
　　董事长说：“我们每年都会做公司和部门经营计划的。”
　　我问：“那么，谁负责统筹计划的制订、分析、跟踪、预警和调整呢？我在组织架构图里没有发现这个职能。”
　　董事长恍然大悟：“我知道你的意思了，你说的是不是运营管理。”
　　我说：“是一回事。”
　　董事长兴奋地拍手，说：“你说得非常对，我们之前也发现这可能是一个问题。经营计划是制订了，但制订得是否科学、是否可行，计划有没有得到落实，这些都没有部门管理。以前，由我直接负责计划管理，其实，我根本就没精力管，所以，也基本算是没人管。现在部门越来越多，我也没精力细致地看了，在很多工作的监管上越来越力不从心。”
　　董事长接着说：“我们前年成立了发展战略部，本来就是想做这些事情的。不过，目前这个部门的主要精力放在IT系统建设方面，另外，还有一些行政类事务。去年，我们尝试在发展战略部门下面成立了一个运营管理室，就是想正式把计划工作做起来。”
　　我问：“计划管理方面的工作应该有所改观啊。”
　　董事长不好意思地笑了笑，说：“后来，我发现还是没想明白这个部门到底做什么、怎么做，平时就是组织经营分析会等，没取得预想的效果。所以，去年在做组织架构调整的时候又取消了。”
　　我说：“刚才我们看到绩效体系存在的问题，很多问题反映了公司计划管理体系缺失或者不规范、不精细。比如，很多部门考核指标仅仅设置了结果性指标，但没有体现核心经营策略指标，这就说明你们在制订经营计划时可能也没有想明白。而且，很多部门考核指标每年千篇一律，可能是因为很多企业对人力资源部门的定位局限于事务性工作有关，导致人力资源部门离业务比较远，无法及时、到位地了解公司的战略及各业务策略。如果公司成立运营管理部门，可以考虑把组织绩效及计划管理工作交给这个部门。各企业对这方面职能的叫法不一，有的企业叫总经办、有的企业叫战略发展部门、有的企业叫计划管理中心，无论部门如何命名，这个部门的基本定位相当于总经理的参谋室，负责协助公司决策者完成战略的解读和分解，并通过计划体系进行监控。”
　　我接着说：“所以，运营管理部门在公司至少可以发挥三个作用：一是计划管理；二是组织绩效与激励方案设计；三是你刚才提到的，如果明年想划小核算单元，核算体系的管理职责也可以放在这个部门。随着公司发展的需要，运营管理部门还可以承担其他职责，比如，战略管理、经营分析、流程管理和组织管理等。”
　　董事长听得非常认真，边听边在笔记本上做记录。看来，这些问题也一直困扰着董事长。
　　董事长接着说：“另外，我还有一个问题。中高层团队非常重要，但现在我们在干部管理方面的问题很多，或者说根本没有管理。”
　　“问题表现是什么？”我问。
　　董事长说：“比如，干部评价缺乏清晰的标准，基本上都是由部门直接任命，但有些提拔上来的干部能力一般，根本无法胜任，但又没有非常清晰的绩效标准，结果导致有能力的人上不来，没能力的人下不去，整个干部团队的活力很差。”
　　我问：“公司干部主要是外部引进还是内部培养？”
　　董事长说：“基本上是内部培养，而且非常稳定，因为之前做了内部‘股改’，无论本职工作完成得怎么样，都可以享受分红。以前也曾经引进过职业经理人，但都待不下去，缺失干部团队管理的文化。”
　　我非常理解董事长的担心，这也是很多企业深感困惑的地方。企业干部团队都是跟随老板打拼天下的“难兄难弟”，在企业发展到一定阶段后，部分战友无法跟上企业发展的步伐，但又一时无法找到合适的方法既能“安顿”好曾经的功臣，又能打造出更有活力的干部团队。
　　董事长又说起另一个问题：“还有一个比较重要的问题，就是目前的价值观不统一。”
　　回想到进入再起飞公司感受到的文化氛围，我也有些疑问：“价值观不统一？具体是什么问题？”
　　他说：“比如，我们一直强调客户导向，但接到客户投诉，公司内部营销部门推脱给生产部门、生产部门推脱给研发部门、研发部门又推脱给营销部门，大家互相扯皮，最后一两个月也没给客户答复。我们甚至还专门成立了企业文化部专门负责价值观的宣传贯彻落地，大会、小会都在宣传价值观，也通过内部期刊等方式宣传贯彻，你也看到了，墙壁上张贴的海报也不少，表面上看红红火火，但效果并不理想，还停留在喊口号阶段，根本没落地。”
　　不知不觉，三个小时过去了，我对再起飞公司目前面临的困惑也有了基本了解。
　　最后，董事长说：“看你什么时候方便，我们需要尽快启动这方面的工作？”
　　看来，再起飞公司的管理变革已经迫不及待了。我很惊讶，也非常高兴这么快就和再起飞公司达成了初步合作共识，这都是信任的功劳。
　　我赶紧说：“我们可以马上开展工作。”
　　“不过，”我停顿了一下说，“我还需要听听大家怎么说？”
　　“大家？”董事长一时没反应过来。
　　然后，我们哈哈大笑。
　　董事长说：“对公司进行深入了解的确是需要的。没问题，这个由我来安排。”
　　走出再起飞公司的大门，看着进进出出的货车，再起飞公司的整体经营状况很不错，但我突然有一种感触：很多民营企业的运营就像老板拉着一辆木板车。企业刚刚创立的时候，因为资源有限，生存空间狭小，所以，老板拉着木板车穿梭于商业洪流中，靠灵活性、高性价比且有增值的服务获得机会，木板车越来越快，但承重也越来越大。
　　在整个创业阶段，老板可以把木板车的时速从0加速带到10公里，但再加速，木板车的承重也会越来越大。老板发现自己的精力有限，而且车速越来越快，已经接近木板车能承受的最大速度，虽然在过程中不断地给木板车“打补丁”，但持续维持高速，木板车将会散架。
　　如果老板想实现第二次腾飞，给木板车“打补丁”已经解决不了问题了，应该考虑有步骤地将木板车换成汽车，自己也不用再耗费太多的精力在拉车上，找一些司机帮自己开车就行了，自己则有更多的精力抬头看路。
　　……

前言/序言

　　企业问题可以分为个性问题和共性问题两类，共性问题往往与企业的发展阶段有关。
　　企业组织像人，是有生命的，要经历逐步成长、逐渐演变的过程。在企业创立初期，企业的重点是生存，或者说在确保生存的基础上稳定发展。企业只能在夹缝中生存，随时都有可能因为竞争对手的强力打压、没有足够的优质客户、资金断裂等而倒闭。同时，企业的资源有限，所以，企业在这个发展阶段表现出来的特性非常明显：基本上是一个全能型老板带领一帮兄弟打天下，老板从营销、产品、生产到客户服务几乎无所不能，团队士气高涨，大家有舍身忘我的奉献精神，更像是一个特种兵团队。
　　随着业务量的提升，客户群不断扩大，企业有了稳定的资金流，这时，企业发展开始转向另一个重点，即力求第二次飞跃发展。
　　这个时期的企业面临很多共性问题，比如，老板的战略目标如何被充分解读，并层层分解被各部门有效执行？如何提高组织协同？如何通过企业文化凝聚团队，确保奉献精神的延续及组织活力？老板如何把精力更多地用于关注外部而不是天天被大量琐碎的操作性事务羁绊？总之，要真正建立和提升组织能力。
　　我不妨列举一些这个发展阶段的企业老板们常有的困惑
　　“公司从创立开始一直发展得非常快，但这两年增速明显下滑，企业遇到了发展瓶颈，现在该怎么办？”
　　“为什么什么事都需要我亲力亲为，什么事都等我做决策？”
　　“天天都需要我签那么多文件，下面的人在干什么？”
　　“这几年，我有点力不从心了。”
　　“我也想天天打高尔夫球，但很多事脱不开身啊。”
　　“为什么下面的人总是执行不到位？”
　　“我也想放权，但又不放心，担心会乱。”
　　“为什么部门协同那么难？为什么大家天天扯皮就是不能达成共识？”
　　“公司这几年人才流失比较严重，即使引进人才，不是‘废掉’就是流失，这是为什么？”
　　“为什么员工没有系统思考能力，总是丢三落四？”
　　“为什么大家没有了创业期的激情？”
　　“我对下属也不错，薪资待遇在同行业也不低，为什么大家还不满足？”
　　“干部只能上不能下怎么办？”
　　……
　　我不防也列举一些这个发展阶段的企业员工常有的困惑
　　“老板直接给我们定目标，为什么定这个目标、这个目标能不能达成、怎么达成，只有老板清楚，内部没经过充分讨论，部门领导都不清楚，更别提我们了。”
　　“说白了，我们公司得病了。头脑很清醒，但四肢发抖，不听使唤。”
　　“公司授权不足，什么事都需要领导审批，完全没必要。”
　　“公司内部很多工作没流程，或者‘一事一表’，效率低，而且部门间扯皮现象严重，部门本位主义思想严重。”
　　“现在公司存在什么问题，大家都清楚，但就是解决不了，只有老板才能推动，但他能推动多少？所以，问题一直存在。”
　　“大家干好干坏一个样，甚至干与不干也一个样，根本就留不住人才。”
　　“现在提拔谁没标准，基本上就是领导喜欢谁就提拔谁，根本不以能力为导向。”
　　……
　　企业发展到这个阶段出现这些问题很正常，关键是如何应对这些问题并顺利度过这个重要的转折点。
　　有一次，和某成长型企业董事长交流该企业面临的问题，他说了一句令我至今仍记忆犹新的话：“看来，这是我们这些企业青春期的烦恼啊！”企业青春期的烦恼非常形象和准确地表达了这类企业面临的挑战的特点，必然且有共性。
　　我喜欢琢磨问题背后的东西，越是发掘问题出现的本质原因，越能对症下药，而且可以从容应对，从根上解决问题，否则无法做到“一劳永逸”。基于这个理念，本书首先尝试探究成长型企业为何会产生这些共性问题，明白了这个道理，解决问题就相对容易了。
　　本书写给
　　如果你的企业或者你所在的企业也面临类似的困惑，本书正是为你所写。本书主要写给转型期的快速成长型企业老板或职业经理人团队。
　　我在本书中塑造了一家典型的面临转型的快速成长型企业——再起飞公司，希望你通过 “观摩”这家公司如何解决“青春期烦恼”的过程受到启发。
　　本书的定位绝非工具书，本书的核心价值侧重于“解惑”和“明道”，帮助快速成长型企业领导及管理团队更深入地理解快速成长型企业的特点是什么、

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不好 太亏了 这本书 夸张

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