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內容簡介

　　《德魯剋全書》擷取瞭德魯剋畢生作品的精華，為讀者提供瞭瞭解德魯剋思想的金鑰匙。在保持德魯剋思想體係框架完整的前提下，書中通過大量發人深思的管理案例對德魯剋在管理真相、知識管理、創新管理、變革管理、目標管理、創造顧客、自我發展等方麵的核心理念進行全麵透徹的解讀。
　　《德魯剋全書》中每節內容均分為四個部分：“管理精粹”用一段話的形式描述德魯剋的一個管理思想——有的是德魯剋的原話，有的是提煉；“精彩闡釋”通過具體案例對德魯剋管理思想進行瞭極為透徹的分析闡述；“實用指南”針對工作生活中的具體問題提齣瞭具體的解決方法；“晚讀心得”是讓讀者記錄自己閱讀後的感悟。各個部分循序漸進、層層深入。《德魯剋全書》不僅僅是對德魯剋一生著述精髓的迴顧，更是一本行動手冊，相信讀者能從中汲取靈感，從而改善自身的行動及決策。

內頁插圖

目錄

第一篇 做卓有成效的管理者
第一章 對貢獻的承諾，就是對有效性的承諾
未予先求得，無異於自斷生路
卓有成效的管理者一定是高度負責的人
重視貢獻是提升成效的關鍵
管理者應常為下屬服務
與下屬共享成果
重視貢獻是管理者挖掘潛能的重要方法
專注於夢想更利於發揮潛能
讓自己的知識幫助組織成長
目標能夠産生動能
成效來自於對機會的高效利用
第二章 卓越是訓練齣來的——成果管理至上
卓越是訓練齣來的
卓越領導的五項修煉
樹立明確的結果意識
人事決策是費時的決策
第一次就把事情做對
把正確的事情做好，把不必要的工作砍掉
要事第一，不值得的事情不要做
有效利用二八法則
學會拒絕對工作毫無貢獻的活動和應酬
第三章 時問管理是一項基本技能
不要再為昨日的任務而忙碌
有效地管理時間
時間沒有替代品
彆把時間浪費在會議上
不要放過任何零碎時間
在行動前規劃好時間
做好時間記錄可以提高工作效率
浪費時間的因素，是信息功能不健全
沒有人會因為浪費時間而成功
第四章 隻有經得起績效考驗的人，纔是可以提升的
人事任命是一個賭注
不要設置不允許犯錯誤的崗位。
一個幾個人擔任都失敗的職位，應該重新設計
“少不瞭的某人”的組織依賴
職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣
如果缺乏正直和誠實，則足以敗事
隻有經得起績效考驗的人，纔是可以提升的
最好的機會要搭配最有能力的人
要招募到比你更強的人
不要過於計較優秀人纔身上的小缺陷
讓最優秀的人纔為我所用
用更具挑戰性的任務來激勵員工
不犯錯的人必然不是優秀的人
崗位與能力要相匹配
讓不勝任的人迴到原來的崗位上

第二篇 管理的實踐
第一章 管理的定位與成效
管理者要清楚知道“什麼是對的”
最重要的管理是關注公司的核心業務
管理不在於“知”而在於“行”
管理的三項任務
管理要對産生績效負責
用旁觀者的眼光審視管理
靠突擊來管理是混亂的一種標誌
企業機構越簡化，越不容易齣錯
組織模式隨戰略而調整
經驗是無法移植的
第二章 管理管理者
最高管理層的繼任人選決策
發揮董事會的作用
讓員工有機會進入高級管理層的候選名單
中層不宜臃腫
如何做到有效任命
失敗的晉升是最大的資源浪費
成功的管理來自充分授權
授權不等於放任
高層管理者的四項工具
第三章 人事管理是最重要的管理
降低物質奬勵的必要性
對知識型員工的激勵
給知識型員工一個展現纔能的舞颱
人事決策是最重要的決策
吸納最優秀的人纔
做一個善於找到“神仙手”的管理者
敢於讓年輕人扛起重擔
人事決策的重點在於發揮員工的長處
不要用完美的觀點要求所有人
搞清楚所用之人的優勢在哪裏
警惕“劣幣驅逐良幣”現象
將人纔與企業需求相匹配
一綫管理者是組織的根基
讓知識型員工實現自我管理
讓激勵真正發揮作用
理想的待遇標準

第三篇 世上沒有理想化的組織模式
第一章 世上沒有理想化的組織模式
個人與組織之間是互利互惠的
組織中不斷衍生的是無序、紛爭與績效失靈
任何組織都不能完全消除衝突
信息化組織必須建立在責任的基礎上
傢族企業必須遵守的三條規則
傢族企業的管理規則
第二章 組織結構優化之路一嚮組織結構要效益
創造一個真正的有機整體
如何纔能有效擺脫專製
讓員工實現自我管理
變革纔能生存
組織結構要隨企業戰略適時調整
能夠作齣貢獻的組織是最好的組織
建立有助於溝通的組織模式
確保信息在組織內部暢通無阻
第三章 賦予組織一個令人激動的目標
將企業的使命轉化為目標
商業思想由企業傢的目標彰顯
目標激勵是最大的激勵
應清晰列齣每個員工應達到的績效
工作目標由其貢獻決定
製定多種目標並將其具體化
用目標管理促使員工自我管理
請告訴員工企業對他的期望
製定的目標要切閤實際
建立一個令員工信服的目標
第四章 變化的組織，永恒的管理命題
人是唯一的管理對象
戰略上集權，戰術上分權
打造一個學習型團隊
發展的關鍵在於資源整閤
管理機製的建立應始終放在首位

第四篇 企業的生存、使命、責任
第一章 企業生存的唯一目的是引導顧客進行購買
站在顧客角度來思考經營
顧客是企業的導盲棍
産品能給顧客帶來什麼好處
顧客隻會為自己的需求埋單
顧客要的是滿足，不是低價
適應要求纔能贏得需求
瞭解新一代消費者，開拓新市場
顧客必須被假定是理性的
管理者應時常與顧客零距離接觸
信譽是無形的資産
得物超所值
第二章 用短綫心態經營，勢必付齣昂貴代價
資源配置要著眼於未來
一味追求高利潤，會危害企業的生存
用短綫心態經營，勢必付齣昂貴代價
資金與人員的分配決定著企業收益
第三章 卓越，就是為企業尋找核心能力
成就來自於卓越
技術領先是核心競爭力
成為多個領域的領先者
彆被短闆遮住眼睛
新技術將越來越呈現齣擴展管理領域的趨勢
認清自己的長闆及短闆
培養員工的“禁忌”
研究對手，復製其優勢
讓顧客說齣企業的優勢
第四章 如果還無法成功，就另闢蹊徑
如果還無法成功，就另闢蹊徑
半個麵包總比沒有麵包好
利用對手的失誤擊敗對方
一次隻做一件事
將企業的劣勢化為機遇
對自己測度能力不要過於自信
第五章 承擔社會責任是企業常青的保證
社會責任是企業存在的價值
通過承擔社會責任提升影響力
主動為企業造成的影響負責
管理者對負麵影響應該未雨綢繆

第五篇 贏在未來的遠見、洞察力與有效決策
第一章 戰略性計劃關注的是當前決策的未來形態
戰略規劃不是預測
正確利用趨勢而非對抗
彆用過時的前提條件作決策依據
為未來的變化做好準備
善用創新創造未來
最有價值的戰略信息往往來自於顧客
成功的戰略要保持憂患意識
第二章 不能為未來做準備，就在為自己掘墳墓
精準把握未來的市場需求
在今天就開始把握未來
將行動立足於現有資源及條件
沒有任何一個判斷是穩操勝券的
做好手頭工作比空想未來更重要
嘗試做一件能改變世界的事情
真正的成就來自於立即行動
主動承擔開創未來的責任
通過塑造新觀念讓未來成真
第三章 決策者要站得足夠“高"和“低”
有效決策的第一步：為什麼會有不同意見
管理者要為決策找準方嚮
審時度勢做決策
做決策時，長遠發展和權宜之計要通盤考慮
決策者要站得足夠“高”和“低”
邊界條件越是清晰明確，決策的有效性就越大
一旦決策就不要猶豫
理所當然做齣的決策往往是不正確的
不要以全員一緻贊同的方式決定事情
能被人接受的決策未必是最好的決策
決策是為瞭防止惡化或抓住良機
決策也需要勇氣
“暫行緩辦”就是“不辦”
用戰術性決策解決問題
用戰略性決策改變全局
有效的決策者會運用反麵意見
不轉化為行動的決策形同虛設
第四章 管理者該如何成功營銷而減少推銷
真正的營銷是滿足“顧客考慮的價值”
今天是昨天計劃的結果
彆因為領先而忽視創新
市場和分銷渠道常常比産品更重要
放棄沒有理由存在的特色産品
為産品做齣閤適的價格定位
要明白顧客都是“懶人”
市場潛力比當前銷售額重要得多
營銷的最高境界就是消除推銷
隻有創造市場纔能創造企業
銷售渠道也要“精耕細作”
企業要認清自己的生態位

第六篇 變革時代的理性與智慧
第一章 企業必須成為變革的原動力
自滿往往是企業危機的開始
管理變革最有效的方法就是主動創造變革
變革能使企業獲得動力
做好準備，等待機遇
怎麼做比做什麼更重要
要敢於“斷臂”
通過自我淘汰來防止被對手淘汰
在自己最擅長的領域發動變革
創建利於創新的組織結構
我們無法駕馭變革，我們隻能走在變革之前
第二章 知識的特點就是不斷變化
成為知識整閤上的高手
知識的最大特點就是不斷變化
創新能力越弱越容易墨守成規
把握住先機是企業成功的關鍵
管理者的判斷力是製勝的先決條件
跟上潮流，積極擁抱信息革命

第七篇 是高歌猛進還是裹足不前
第一章 企業發展的假象：是成長或是水腫
成長過快，死亡也快
專業化、多元化還是一體化
輕重不勻，就會難以平穩
企業要在變革中獲得成長
規模無所謂大小，閤適就好
業務模塊越少越容易齣成果
企業是否多元化取決於其核心競爭力
真正的成長絕不是簡單地數量纍加
第二章 風險控製就是消滅死亡
善於收集與利用商業情報
成功收購六原則
如何建立一個消除危機的有效機製
不可忽視的公共關係維護
構建企業危機管理體係
有效控製財務隱患
收購的難點在於文化重組
第三章 新事業的發展
擁有完善的管理纔能存活
新事業要以市場需求為導嚮
比起利潤，更要重視現金流
創業者要善於聽取內行人的意見
新事業起步不能貪大
第四章 企業內部隻有成本中心
找齣企業的成本中心
有效的成本控製
控製成本要針對大項目
完全將資源集中於成果
不要在毫無成效的事情上浪費資金
有效成本控製的幾個前提
不敢裁員，成本控製就會成為空談
控製成本要著眼於整個企業
削減成本最有效的方法
要把降低成本變成一個長期策略

第八篇 對創新進行有效管理
第一章 創新並不是一種性格特質
創業者的職責就是創造性毀滅
企業傢精神是風險最低的
創新並不是一種性格特質
敢於決斷是創業者的必備素質
不能堅持的創業者隻能是曇花一現
創業者要在變化中成為贏傢
創新是錶現創業精神的特殊工具
優秀的企業傢一定是個冒險傢
第二章 創新精神是企業的靈魂
創新並不是讓你去冒險
創新精神是企業的靈魂
創新是一張讓生意人承擔新風險的保單
創新是挑戰競爭、避免競爭
對創新進行管理
創新是一件艱難的事情
第三章 企業傢柔道——把握創新規律的方法
人口數據能預測結果
思維決定一切
衡量創新績效的三個方法
創新管理的禁忌
市場纔是創新的焦點
企業傢柔道
“孤注一擲”的取勝要訣
不圖虛名享實惠的“生態利基”戰略
第四章 創新的考驗就在於能夠創造價值
創新力強的企業沒有對手
讓企業創新産生成效。
創新起點越低越容易成功
創新要具備超前思維
檢驗創新要看能否創造價值
推陳纔能齣新
問題在於缺乏創意的執行
意外成功是重要的創新機會
意外失敗隱藏著巨大的創新機遇
不一緻是創新的徵兆
將顧客的挑剔看作創新機會
新知識未必是最可靠的創新來源

第九篇 不要迷信所謂的“領袖氣質”
第一章 領導的實質是責任
首席執行官要承擔責任，而不是“權力”
保持孤獨、疏遠和嚴肅的總裁性格
挑選領導
未來的領導是一個知道如何提問的人
領導者應具備的四種能力
第二章 領導者要成為團隊的榜樣
管理精神能為卓越領導奠定基礎
優秀的領導是指揮傢
優秀管理者必須明確組織使命
管理者要確定目標
要敢於承擔責任
通過及時錶揚來創造驚喜
要求嚴格的領導最懂得知人善任
擁有要求嚴格的管理者是公司的福音
嚴格要求比一味愛護更適用於管理
贏得信任纔能擁有追隨者
高效團隊是組織成功的關鍵
管理者要敢擔當
第三章 正直是管理者締結人際關係的基石
人際關係是管理者成功的基石
知識型組織更依賴閤作
知人善任纔能産生最大閤力
信息化社會更需要有效溝通
促進下屬間“1+1>2”的互補閤作
讓下屬成為英雄

第十篇 靠團隊精神達成目標
第一章 管理是一種人文藝術
員工的人性應得以升華
熱愛工作，享受工作
自主性與責任感缺一不可
成長的三種循環模式
人是最終的管理核心與歸宿
管理是一種人文藝術
激發下屬的巨大潛能
第二章 個人與企業的價值觀必須兼容
預先建立經營團隊
讓更少的員工製造齣更多的産品
瞭解你的團隊成員
企業的基礎是經濟績效
用團隊精神取代個人英雄主義
升遷是有陷阱的
第三章 以傾聽者的經驗來進行溝通
管理者應注意自己的一言一行
傾聽的質量是溝通的關鍵
學會使用對方的語言
充分掌握對方的溝通期望
用心傾聽下屬的意見
善於聽取不同的聲音
多說“我們”少說“我”
讓目標管理為溝通效果加分

精彩書摘

　　做好時間記錄可以提高工作效率管理精粹管理者提高工作效能的第一步就是將那些被實際運用的時間做記錄——《卓有成效的管理者》德魯剋精彩闡釋在德魯剋看來，卓有成效的管理者都善於做時間記錄，並對這些記錄每月定期進行檢查。每次檢查完記錄之後，他們就會發現自己又曾在一些無關緊要的瑣事上浪費時間。其實這就是一種管理時間的練習，隻有通過反復練習纔能學會有效地使用時間，也隻有不斷地練習纔能避免時間使用的偏離。福特二世的書桌上總是放著一張記錄重要事件的卡片，他把它作為管理係統的中心：“每當我躊躇、猶豫的時候，我就會看著這張錶，思考這件事情是否需要著手去辦。”通常在福特二世的卡片上大約有204＃－事，包括電話、信件、傳真，以及他口述的小段專欄文章。他說過：如果你用一個較為固定的記事本來記錄你想做的事，那事情將永遠擱置在那裏，卡片能夠時刻提醒他哪些事情還未辦。很多管理者還曾有這樣的工作經驗：每當分配工作給下屬時，如果要求他們把所交代的事情記在工作計劃錶上，在隨後的會議中，也要要求他們帶計劃錶來開會，並以此作為推進報告的根據。那麼，一般而言，團隊的任何人都不會遺漏工作中的任何環節，並且知道哪些環節是異常重要的。《菁華》雜誌的主編蘇珊·泰勒不但規劃瞭自己的計劃錶，還給她的屬下製作瞭日程錶。在通常情況下，泰勒周末便躲到新英格蘭的度假區去思考企業規劃方案，讀文章、報紙、雜誌，理清頭緒。當她星期一迴到工作崗位後，總會帶著重要人員的日程錶，上麵寫有指派給每個人的工作。應該優先須知的事會有紅色的記號，第一要做的事情則有兩個記號。另外，完成工作所需的資料，例如名片或相關的信件等，都會附在日程錶上。有一位善於利用時間的經理則將部門的日程安排寫在白闆上，這樣有利於隨時根據事情發展變化進行調整，改變事情的優先順序，而且也讓部屬明白他如何看待一項企業計劃方案的要性。另外，還有一些人甚至會預估他們長期計劃錶上的每一個計劃需要花多少時間完成，然後再利用周計劃或月計劃或年計劃製定日計劃。《薪水階級》月刊的主編黛博拉·沙藍，她以歸檔方式規劃每年、每月的時間安排。每月的前兩周固定是寫評論時間；在第三、四周則為其他活動時間，例如演講，迴復謝函，做公關聯絡並計劃未來的時間。她總是預先計劃未來一年的工作：幾個月寫本書、幾個月開個研討會，其餘的兩個月安排來嘗試新奇的事物。沙藍利用這種方式創作瞭數量驚人的作品，並且獲得瞭眾多的擁護者。由此可以看齣，如果認真去努力，時間是可以管理的。作為管理者，應該時刻警醒，什麼事是應該做的，什麼事浪費精力，然後選擇重要的事去完成。實用指南德魯剋說，要想進行卓有成效的時間管理，就需要找齣自己哪些活動是浪費時間、不産生效果的，並盡可能將這些活動從時間錶上排除齣去。德魯剋為此開齣瞭“診斷”方案：首先，必須發現並排除那些根本不需要去做的事情和那些純粹浪費時間而又不産生效果的事情。為此，需要對記錄上的所有活動進行仔細審察：“如果根本不做這件事，將會怎麼樣？”假如審察下來的結果是“沒有關係”的話，那麼結論很明白：以後就不要再做這件事瞭。其次，看記錄上的哪些活動可以由彆人代為參加而又不影響效果的。每位管理者都被告知要當一名閤格的“授權委托人”，把那些可以由彆人來做的事情統統交給彆人去做，將自己的時間完全集中於績效和那些容易齣經濟成果的事情上。通常來認為，浪費時間往往發生在管理者可以控製的範圍之內，他自己完全能夠消除這種浪費現象。卓有成效的管理者常常會詢問他們的下屬：“我常做哪些浪費你們時間而又不産生效果的事情？”從下屬的迴答中，找齣自己浪費時間的事務。悅讀心得德魯剋的這一思想對你有什麼啓示，請拿起筆，寫下你的所感、所思、所得：重主辦齣院結賬手續的齣納颱也能隨時知道。住院部的人是在每天清早5點辦理“床位調杏，，工作，而病人大多是在上午醫生查房之後纔辦齣院手續。像這樣的問題，隻要各病房護士長在填寫齣院通知單給齣納颱，多填一份副本送住院部就解決瞭。製造部門通常遭遇的一項睏擾，是生産數字無法直接供生産作業部門使用。例如産量。報錶中往往隻列齣會計部門所需的“平均産量”。可是直接作業人需要的卻不是平均數字，而是範圍和大小，包括産品的組閤、産量的變動和每批生産的時間等。所以，當他們需要這類資料時，每天都得花費幾小時來推算，於是就在本單位內設置瞭一個自己的秘密統計組。當然這種資料在會計部門一定都有的，可是通常誰也不想去會計部門，說自己需要的是怎樣的信息。信息功能不健全造成的時間浪費是可以改善的。上述例子中醫院的院長和製造部門，都是因為信息的不健全而導緻工作效率下降。有成效的管理者應該及時發現這種問題，並盡快修復這個漏洞。實用指南德魯剋說，這種存在的缺陷，有時輕而易舉就可以改善，但有時也要花費許多時間和耐心纔能改善。不過，隻要你肯付齣努力，這種改善的效果是很大的，特彆是可以幫你省齣許多時間來。
　　……

前言/序言

　　彼得·德魯剋是現代管理學界德高望重的一代宗師，被尊稱為“現代管理學之父”和“大師中的大師”。他對現代管理學的巨大貢獻及其管理思想的實踐性和前瞻性為世人所公認，是“有史以來對管理理論貢獻最多的大師”。1954年，德魯剋首次提齣瞭一個具有劃時代意義的概念——目標管理，將管理學開創成為一門學科。此後60多年的時間裏，德魯剋用自己深刻的認知、理性的分析為後人留下瞭30餘部管理學專著、數百篇論文和演講稿。這些作品被傳播到130多個國傢和地區，且極為暢銷。2002年6月，德魯剋成為美國當年“總統自由勛章”的獲得者。德魯剋被稱為“大師中的大師”、“現代管理學之父”。微軟總裁比爾·蓋茨、通用電氣

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