創新者的變現力：避開百種死法，將企業創新成功率從拋硬幣變成闆上釘釘 [How to Kill a Unicorn] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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編輯推薦

適讀人群 ：新管理谘詢公司負責人，企業首席創新官（CIO），企業研發項目負責人，互聯網公司CEO或産品經理，創業者，創新創業機構負責人
　　推薦理由1：據調查，創新的平均失敗率大約為85%～95%。隻考慮創意，卻沒有兼顧産品營利性與可行性，是創新失敗的主因。而本書的“金錢與魔法”創新秘訣，則做到瞭三者同時兼顧，將創新成功率提高到80%～90%　　推薦理由2：不用*一個吃新技術的“螃蟹”，不必填研發經費的“無底洞”，不再空等市場大人發慈悲“開大奬”，隻需就地取材、按部就班，創新也可以穩穩的！

內容簡介

　　隻需就地取材、按部就班，創新也可以穩穩的！

　　投入至少3億美元、委托數百名開發商研發的榖歌錢包，既然能夠為消費者帶來極大便利，為何最終徹底宣告失敗？

　　為什麼星巴剋在晚上不賣咖啡賣美酒？晚上想喝酒，人們為何不去酒吧而去星巴剋？

　　據調查，創新的平均失敗率大約為85%～95%。隻考慮創意，卻沒有兼顧産品營利性與可行性，是創新失敗的主因。而本書的“金錢與魔法”創新秘訣，則做到瞭三者同時兼顧，將創新成功率提高到80%～90%。

　　運用這個秘訣，你將學會將東一榔頭西一棒子式的“散點式創新”變為一步一個颱階的“按部就班式創新”，學會迅速而便宜地失敗後成功。無論是世界500強的研發成果，還是你隔壁的創業公司窩在車庫中搗鼓齣來的玩意兒，抑或是你錶哥在宿捨裏碼齣來的App程序，它都能將他們的野心、汗水和天纔般的想象力變成實實在在的暢銷新品，從而大賺一把。

作者簡介

　　馬剋 佩恩（Mark Payne），

　　沸點公司聯閤創始人、CEO和創意發展部主管

　　經濟學和心理學學士

　　馬剋 佩恩畢業於米德伯瑞學院，獲得經濟學和心理學學士學位。他有20多年的創新工作經驗，主要專注於創造新産品、新品牌和新商業模式。

　　十年前，沸點公司從一張咖啡桌開始，目前總員工人數不到50人。如今，它在創新顧問界已鼎鼎有名，幫助無數公司成功解決□復雜、□關鍵的增長難題，為其創造瞭數十億收益。

　　其客戶幾乎遍及所有領域，如軟件、金融、珠寶、環保節能、工業設備等。

精彩書評

　　創新者的天堂。

　　——《財富》

　　一傢白熱化的創意工廠。

　　——《商業周刊》

　　世界上自主創新能力□強的公司。

　　—— 《快公司》

　　同時滿足消費者與客戶需求的創新策略。

　　——IEG 創新學院院長 薑颱林博士

目錄

第1章 不能變成金子的點子不是好點子

有利可圖or與眾不同

辯論法：在摩擦碰撞中産生火花

第2章 把創意從草稿紙搬到資産負債錶上

從消費者角度看問題

從商業角度看問題

第3章 一箭雙雕式解決方案&“漏鬥形創新渠道”

在市場夾縫中站穩腳跟

韓國航空巨頭的“大衣洗熨服務”

第4章 你的創新算盤打得還如意嗎？

你能把球打到火星上去嗎？

破壞性創新：打破市場格局而非摧毀自己的公司

第5章 沒錯，就是要帶著商業鐐銬搞創新

創新性vs可行性

“大”不等於“難”

第6章 野蠻生長&火速創新

給創新過程添加點催化劑

迅速齣爐的生鮮狗糧

第7章 做機會就在眼皮底下卻沒人做過的事情

運用“農民式邏輯”

發現眼皮底下的答案

第8章 要找到變革性答案，先提齣變革性問題

尋求能夠帶來更多競爭優勢的創新

一個關於競爭優勢和視角的問題

第9章 把缺點反轉成優點

齊普轎車租賃公司：與其忍受，不如刪除

把缺點當作賣點

第10章 可以喜新，不必厭舊（創新不厭舊）

“世紀最佳設計”椅：寜彎不摺

與其新挖多口井，不如深挖一口井

第11章 沒有洞察力，棉花糖怎能擦齣靈感火花？

洞察力新解

一個弗洛伊德主義的綫索

第12章 避開N種死法的創新策略

創新就像買彩票？

藍天、釣魚、跳投和上籃項目

第13章 理順B2B生態係統中的復雜利益鏈

一個“一箭七雕”的B2B創新難題

榖歌錢包引發的災難

第14章 那些誤人誤己的創新傳說

第15章 適度失敗纔是成功之母

屢敗屢戰一點也不光榮

失敗不是世界上唯一的老師

第16章 創新中的柔道術

衝突産生能量

幾大創新法則

創新3件事：創意、産品、生意

後記 風景在路上，更在終點

精彩書摘

　　第3章 一箭雙雕式解決方案&“漏鬥形創新渠道”

　　嘗試創新的人想必都遭受過夢想破滅的痛苦：原本被寄予厚望的項目，到頭來卻是竹籃打水一場空，一切努力都白費。

　　導緻失敗的原因有很多：項目做到一半資金突然被削減、項目主管跳槽、投資人撤資、創新評級部門另有新歡、管理層被風險預測嚇退等。但追根溯源，種種災難都源自你提交給老闆或投資人的方案隻是半成品。它要麼隻能解決消費者問題，要麼隻能解決商業問題，反正沒有同時解決兩個問題。

　　在第2章，我們探討瞭如何一分為二地看創新，以提高成功概率。這裏，我們將進一步探索：尋找一箭雙雕式解決方案，一舉解決消費者問題和商業問題，為項目創造巨大的商業價值。我們先來看看一箭雙雕式解決方案是什麼，然後解釋為什麼它能夠提高成功概率，從而將産品推嚮市場，影響人們的生活，最後取得商業上的巨大成功。

　　在市場夾縫中站穩腳跟

　　汽車保險或許是你唯一花瞭一大筆錢卻永遠不希望用上的東西。鑒於此，低收費成為各大商傢競爭的焦點。但為什麼人們情願在一件他們永遠不希望使用的東西上支付一筆相對較高的費用呢？要知道，美國人每年的汽車保險支齣高達1 600億美元，這個數字不可謂不驚人。人們看似自相矛盾的做法使得汽車保險的行業競爭越來越激烈，讓商傢紛紛在更好的服務質量和更低的價格上拼個你死我活。

　　在美國汽車保險業，收費最低的是政府雇員保險公司（GEICO，美國知名私人汽車保險公司。——譯者注）。為瞭維持較低的收費，政府雇員保險公司的運營支齣與其公司標識上那隻壁虎一樣“瘦”。保險業普遍以費率（Expense Ratio）為衡量公司效益的標準。費率即公司日常開支、營銷成本和其他運營支齣之和與總保險費之比。除去每年10億的營銷成本，政府雇員保險公司堪稱保險公司中的效益模範，其費率遠低於州立農業保險公司(State Farm)和好事達保險公司(All-State)等行業巨頭。政府雇員保險公司的價格優勢也反映瞭其市場份額的增長。2013年第一季度，政府雇員保險公司超越好事達，成為美國保險市場份額第二大的保險公司。由於其強烈的價格意識和美國疲軟的經濟狀況，政府雇員保險公司一直牢牢秉持為“客戶省錢”的原則。自2004年以來，政府雇員保險公司客戶的保險成本持續下降。

　　當政府雇員保險公司為低收費想盡辦法的時候，較為昂貴的州立農業保險公司和好事達保險公司則不斷警告人們：人生總有意外，一旦災難發生，廉價的保險隻會讓你們失望，而他們則會在危難時刻拔刀相助，且不遺餘力。州立農業保險公司和好事達保險公司一直以“行業頂級服務”自我標榜，而政府雇員保險公司則占盡價格優勢，三者瓜分瞭美國保險市場50%的份額，所以任何一傢保險公司想要與它們競爭，勝算都非常之低。它們會被擠到“路中間”的位置，而路中間有數不清的馬路殺手。然而，擁有75年曆史的前進保險公司( Progressive Insurance)雖曆經艱難，卻最終站穩瞭腳跟，並在美國保險市場份額占有率排行榜上位居第四。避開質量和價格這兩項價值主張，重新找到一條齣路絕非易事，而幫助前進保險公司做到這一點的，正是一係列一箭雙雕式創新解決方案。它將消費者需求和關鍵商業痛點完美融閤在一起，一舉解決瞭這兩個最為關鍵的問題。

　　創造這一奇跡的功臣之一，就是前進保險公司的在綫費率比較工具（Online Rate Comparison Tool）。很多消費者都抱怨保險公司的運營充滿暗箱操作，保險公司要麼用狡猾的銷售技巧嚮客戶兜售他們根本不需要的保險，要麼拿蘋果和菠蘿對比來繞暈客戶，阻止客戶選擇其他公司的保險。世界上最小的字體或許不是保險公司發明的，但絕對是他們發揚光大的。就如前進保險公司的董事長兼CEO格倫·倫威剋（Glenn Renwick）所言：“汽車保險産品設計上的同質化可以理解，不同保險之間的差異的確不像其他行業那樣明顯。”

　　為瞭幫助消費者看清真相，前進保險公司策劃瞭一種在綫費率比較工具，把原本有限的信息變成瞭同種保險在不同公司間的費率比較。消費者從中得到的好處顯而易見，保險行業破天荒地齣現瞭透明服務。前進保險公司發布的工具甚至會告訴消費者，哪傢競爭對手的保險産品比自傢的更為實惠。在這一點上，其創意性達到瞭令人難以置信的地步。前進保險公司嚮消費者證明瞭自己是一傢很有操守的企業。

　　這項看似針對消費者的創新，實際上為前進保險公司解決瞭一個重大問題。對危險駕駛司機的高額賠付,既妨礙瞭前進保險公司的盈利，也妨礙更多安全駕駛的司機參保，而後者是該公司最為重視的黃金潛在客戶群。相比之前提到的費率，另一個衡量保險公司效益的標準是賠付率，即在一定時期內，保險公司賠款支齣與保險收入之間的比率。危險駕駛司機會讓保險公司的賠付率提高，這對保險公司非常不利。曆史上，前進保險公司一度維持著低於行業平均水平的賠付率，因為那時它關注的不僅是客戶的數量，更是客戶的質量。

　　以提高透明度的方式幫助消費者做齣更明智的選擇，前進保險公司實際上在利用在綫費率比較工具告訴人們：對安全駕駛的司機來說，本公司的保險産品最為劃算。換句話說，它故意讓危險駕駛司機選擇其他保險公司。長期來看，這形成瞭一個良性循環。它降低瞭前進保險公司客戶群的賠償風險，減少賠付支齣，從而提高公司利潤；同時能夠進一步提供極具競爭力的産品吸引目標客戶。就這樣，這個創新方案解決瞭兩個問題：消費者的關鍵需求和商業的關鍵需求。

　　前進保險公司並未就此滿足。它又拿齣瞭另一個一箭雙雕式法寶：一款名為“快照”（Snapshot）的司機監視裝置。這款産品理論上能夠減少前進保險公司現有客戶的危險駕駛行為。這個小巧的車內無綫裝置將大量司機的駕駛數據傳迴前進保險公司，例如行駛裏程和駕駛速度等。本質上，它是客戶駕駛行為的個性化統計工具。前進保險公司的投保人之所以同意在自己的車內安裝這種裝置，是因為以往統計的數據，可以幫助司機降低30%的駕駛風險。

　　一方麵，“快照”因量化瞭車輛安全行駛的程度、幫助司機節省費用而廣受好評；另一方麵，它也讓前進保險公司得到瞭保險界的“聖杯”：在最短的時間內識彆危險駕駛人群，而不是像以往一樣，等到雪花般地超速罰款單飛來、甚至客戶發生車禍後纔追悔莫及。它讓危險駕駛司機在參保前就自動曝光。通過這一統計學手段，前進公司實現瞭整個保險行業夢寐以求的目標：保費不再一刀切，而是根據不同客戶的駕駛習慣進行私人訂製。當然，從經濟學上說，這種完美的“價格歧視”可以將公司的利潤最大化。

　　“快照”的成功，正如倫威剋對前進保險公司股東的解釋：“一個有著良好駕駛習慣的司機，為什麼不能因此得到錶揚呢？我們能從一個人的年齡和職業推斷齣他的駕駛情況嗎？”“快照”及一係列後續改進産品能夠實時監控司機的駕駛行為，並提供個人駕駛的統計數據，為個性化保險定價開瞭個好頭。它一方麵可以嚮參保客戶提供更為公平的報價，另一方麵徹底改進瞭現有保險商業模式中的保險精算業務，實現企業與客戶的雙贏。

　　這套一箭雙雕式創新解決方案，還包括一個客戶詢價工具(Name-your-price Tool)，它能自動尋找與客戶報價相匹配的保險産品，這讓前進保險公司得以突破其他公司在低價格和高質量服務上的重圍，在競爭激烈的保險行業穩穩占據第四的位置。前進保險公司不僅生存瞭下來，而且市場份額不斷擴大，被人們看作保險行業的標兵。

　　韓國航空巨頭的“大衣洗熨服務”

　　另一個偉大的一箭雙雕式解決方案案例，可參考首爾仁川機場的飛機庫與艙頂置物箱。

　　亞洲是一個氣候復雜的地區。當韓國初鼕來臨，一些人會選擇躲到印度尼西亞巴厘島等亞洲熱帶地區去。通常，韓國旅客會穿著笨重的皮大衣前往仁川機場，到達目的地後再隨身帶著這個返迴韓國前都用不上的纍贅。

　　針對這一點，韓國兩大航空巨頭找到瞭非常貼心的解決方案：大衣洗熨服務。乘客可以在首爾的機場寄存大衣，然後在迴國時取迴，而不用把它們也帶到巴厘島海濱。

　　這個創新方案抓準瞭航空公司在運營和財務上的一大痛點。每年鼕季，機艙內的艙頂置物箱通常都會過早地被先登機乘客厚重的羽絨服塞滿，以至於後麵登機的乘客根本沒地方放行李。所以許多乘客會緊張地在機艙過道中走來走去，尋找放置行李的地方，導緻整個登機秩序受到嚴重乾擾。有的乘客會把行李使勁塞進置物箱間狹小的縫隙裏，因而使得其他人擔心自己的東西會被壓壞。為瞭保證登機順利，機組人員有時不得不使用極端手段，清空艙頂置物箱，重新排列箱內物品，甚至將實在放不下的東西“請”下飛機。一旦發生這種狀況，絕對會給乘客帶來極其糟糕的體驗，這對航空公司非常不利。

　　眾所周知，精明的乘客對不同航空公司的航班準點率十分敏感。另一方麵，起飛班機滯留，意味著降落航班無法正常落地。因此，如果飛機誤點，就意味著顧客流失、運營效率降低、空載燃料成本增加。

　　而大衣洗熨服務則是一個一箭雙雕式解決方案，無論乘客、機組人員還是航空公司的首席財務官都從中受益良多。乘客因擺脫沉重的行李負擔而欣喜，登機程序也和巴厘島沙灘上的微風一樣順暢。另外，大衣洗熨服務僅頭幾天是免費，超過規定保管期機場就將收取一定費用。這也是所謂的雙贏典範。

　　既實惠又拉風的寶馬迷你庫珀車

　　寶馬公司的迷你庫珀車也是一個一箭雙雕式創新産品。

　　迷你庫珀誕生前，經濟適用車型一潭死水，因為低價汽車駕駛起來毫無樂趣，造型缺乏個性，人們開著這種車上路甚至都不好意思和熟人打招呼，直到迷你庫珀橫空齣世。

　　超高性能、漂亮外觀和可伸縮車篷，迷你庫珀讓你盡享駕駛樂趣。車主還能用一係列噴漆工具、車內組件、車門組件盡情改造愛車的造型。這樣一來，一輛迷你庫珀既能讓車主享受兜風的樂趣，又能彰顯其個性。但這些還不足以成就其偉大的商業傳奇。

　　商業成功背後的決定性因素往往被消費者忽視。迷你庫珀背後的解決方案抓準瞭汽車行業在滿足客戶需求方麵的關鍵商業痛點。

　　以前的汽車行業範式認為，想要覆蓋廣泛的消費人群，就必須推齣一係列滿足不同需求的車型，大型車、小型車、高價車、廉價車、實用傢庭車和幫人渡過中年危機的車等。每種車型都需要特定的裝配綫、大量勞動力，而每次車型升級都必然産生高昂的模具成本。

　　迷你庫珀打破瞭這一範式。它開創性地在單一模具、裝配綫和平颱上實現瞭客戶高度定製服務。一箭雙雕式創新，同時解決瞭消費者問題和商業問題。

　　可口可樂公司的自動飲料販賣機

　　為瞭換換一箭雙雕式創新方案的口味，你可以先注意一下漢堡王、溫迪快餐和Five Guys漢堡，然後再來看我們和可口可樂公司諸多閤作項目之一的可口可樂自動飲料販賣機案例。

　　我們在創新工作中經常會遇到擴大消費者選擇範圍的問題。它在消費者心中占據重要位置，也是我們全盤思考創新方案時的必經之路。人們總想要最好的東西，而隻有選擇範圍夠廣纔能滿足這樣的需求。消費者選擇範圍的擴大在最近幾十年尤為顯著。20世紀70年代，美國商店平均貯貨量是4 000，而今天這一數字已經達到4萬。這段時間內，飲料種類的增長尤為顯著，齣現瞭能量飲料、強化水、運動飲料、速溶咖啡、新時代飲料、子彈酒。我們如今看來稀鬆平常的功能飲料其實是最近纔開發的新品。為瞭適應爆炸性增長飲料品類，零售商不斷擴大店麵和貨架。

　　不過，像漢堡王這樣的快餐店，就有點跟不上節奏瞭。一般情況下，消費者想要喝飲料時，頭腦中會自動浮現齣具體的品牌，然而，漢堡王裏那種隻提供6種飲料選擇的飲料機隻會讓顧客掃興而歸。有的顧客寜願渴著也不想喝不喜歡的飲料。而對快餐店的經營者來說，為瞭增加飲料種類而購置冰櫃，則意味著減少座位，或者改變經營方式。麵對這一難題，自動飲料販賣機賣機應運而生。

　　可口可樂自動飲料售賣係統是一個優雅的一箭雙雕式解決方案。為實現這一點，我們用一種名為PurePour套筒式原料係統取代可口可樂以前賣給快餐店的笨重的噴射式飲料機。通過將不同原料按不同配方混閤，這個係統能當場閤成消費者想要的任意品種的飲料。從此，消費者再也不會因為買不到心儀的飲料，而在快餐店遭受乾渴之苦瞭。對快餐店和可口可樂而言，自動販賣機解決瞭飲料品種受限於空間的問題，他們在飲料上的收入也大大增加。相比隻能提供6種選擇的老式飲料機，占用同樣麵積的新型飲料販賣機能提供超過100種飲料。

　　最後結果怎樣？顧客笑眯眯，商傢更是樂得閤不攏嘴。另外，這一方案還更加環保。傳統而笨重的高濃稠度飲料原漿就此退齣曆史舞颱。

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前言/序言

　　避開百種死法，將企業創新成功率從拋硬幣變成闆上釘釘

　　IEG 公司亞太區副總裁

　　IEG 創新學院院長

　　薑颱林博士

　　眾所周知，不創新是等死，創新是找死。但是，馬剋佩恩證明瞭這句話的後半句是錯誤的，是對企業創新的一種嚴重誤導。因為這句話會導緻許多需要創新的企業裹足不前，畏首畏尾。而馬剋佩恩在創新谘詢中的應用實踐證明，企業創新的成功率不必像拋硬幣那樣聽天由命，而是可以達到60%～80% 成功率的。可想而知，將創新是否成功的概率提高到60%～80%，這是一件多麼重要而又令人難以置信的事情。

　　現在問題就變成瞭馬剋佩恩是如何定義“創新”及“創新成功”瞭。

　　通常情況下，人們會把企業創新分為組織創新、技術創新、産品創新、管理創新和商業模式創新等。但是，馬剋佩恩再次定義瞭企業創新的核心——産品創新。為什麼産品創新如此重要呢？很顯然，隻有産品創新能直接滿足客戶需求並帶給客戶不同的産品體驗。同時，

　　創新還能給企業帶來足以維持其生存與發展的業務收入。這真是一個既能化繁為簡，又能貫穿整體的精巧定義。由此可見，産品創新也應該成為絕大多數企業最重要的創新方嚮。而圍繞産品創新所展開的技術創新，商業模式創新和管理創新等，都是為瞭最大限度地提升産品性能，建立差異化的品牌定位和獲得足夠的利潤空間。

　　在本書中，馬剋佩恩特彆強調瞭創新的成功應該包括兩大維度：滿足客戶需求和滿足公司需求。由此，他們采用瞭“魔法金錢雙M 函數圖”來分析這兩個維度如何纔能達到最佳平衡點。同時，他們還建立瞭“魔法”和“金錢”雙團隊，二者密切配閤，以幫助客戶達成創新項目的目標。在為企業實施多年的創新谘詢過程中，我們IEG 公司也的確發現企業常常存在這樣一些問題，如一般項目經理比較關心：

　　◆ 客戶需求是什麼？

　　◆ 如何滿足客戶需求？

　　◆ 技術方麵如何實現？

　　◆ 産品如何設計纔能讓客戶感動並且依賴？

　　而企業的高層則特彆關注：

　　◆ 這個創新項目需要投入多少資源？

　　◆ 創新項目的成功率是多少？

　　◆ 項目成功後能給企業帶來多少收入與利潤？

　　◆ 創新項目需要多長時間？

　　上述問題都充分證明瞭，在創新實踐過程中，企業必然常常糾結於客戶需求與公司需求如何平衡的問題。因此，我們在幫企業提供創新策略的同時，也提供諸如技術地圖、設計思考、TRIZ、DFSS 等多種創新方法組閤來解決不同維度的創新問題。這樣，纔能提高創新項目的成功率。所以，那些僅僅滿足客戶需求或者僅僅滿足公司需求的創新項目絕大多數會失敗就可以理解瞭。

　　在此，我嚮大傢特彆推薦馬剋佩恩的《創新者的變現力》這本書。創新如此之難，如果你正在尋找一種同時滿足客

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評分☆☆☆☆☆

推薦書目。很有用

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好

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很不錯的一本書，值得一讀！

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創新變現很重要。不過在這個國度…這本書估計隻能參考一下

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好好好好好好好好好好好好

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很好的書，全新的視角

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包裝一般，還沒開始讀。

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