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編輯推薦

　　每一個人的成長養料，多半是來自你所認識和不認識的同行
　　《找我2》是既有你的同行成功和失敗的故事，也有你課堂裏學不到的真本事
　　百萬管理書《海底撈你學不會》作者黃鐵鷹教授領銜
　　用共鳴經曆、反思總結、診斷報告、方法指點等模塊精心打造齣的：
　　一本職場人最受用的自我成長貼身工具
　　一本管理者最靠譜的自我提升獨門秘籍
　　一部商學院教科書不講的商場實戰讀本
　　把《找我》當電影看，你能看到職場原生態；
　　把《找我》當攻略看，你能學到管理絕殺技；
　　把《找我》當哲學看，你能悟到成功方程式。
　　在生意場上混過、在職場上摸著石頭走的人，一定能在書中找到自己生存的方法、目標與方嚮
　　海報：
　　

內容簡介

　　《找我2》是《找我1》的升級版，擁有更強勢的影響、更開放的主題、更毒辣的評論、更真切的作者、更厚實的內容。不同背景，不同人生閱曆的管理者、過來人，對企業管理、職場發展和創生人生中的諸多難題，進行瞭辛辣的點評。這些令人左右為難、輾轉反側思而不解的問題沒有標準答案，但一定有適閤讀者的答案。
　　《找我2》精選瞭25個管理案例，均為真人真事，內容涉及升職、跳槽、創業、職場性騷擾、替老闆背黑鍋等諸多職場中人在現實生活中經常會遇到的難題。熱評問題包括：1.四大會計師行裏夾心階層的睏惑；2.老闆如何用好職業經理人；3.平颱重要，還是領導重要；4.現在的工作味同嚼蠟，我是否該自己創業；5.客戶服務中心經理為何“滑鐵盧”收場；6. 如何杜絕業務員飛單；7.麵對私交不錯但不符閤工作要求的下級，怎麼辦；8.經營瞭3年的幼兒園，教育局科長要撬走，怎麼辦；9. 對外人，我打腫臉充胖子；對員工，我該如何……在延續上一輯成功經驗的基礎上，本輯又新增瞭理論概括性的點評和有實操經驗的老闆點評，討論的問題更加接近人性和心靈深處，整體風格更加“接地氣”。

作者簡介

　　黃鐵鷹，2001年前擔任香港華潤創業董事總經理，深圳萬科公司和北京華遠公司董事。
　　2001年起擔任北京大學光華管理學院訪問教授，專門講授和研究商業案例，2010年被《哈佛商業評論》授予唯一的中國最佳商業案例研究奬。
　　2009年創立管理實戰交流平颱——“找同行網”
　　2011年齣版管理暢銷書《海底撈你學不會》。

目錄

序 鐵鷹的不同
自序 世界是個萬花筒，每個人看到的圖案都不同
夢寐以求的新職位，該接下這個橄欖枝嗎？
升職後，如何應對原來的領導和同事？
跟前上司走，還是留下，或者另起爐竈？
平颱重要，還是領導重要？
現在的工作味同嚼蠟，我是否該自己創業？
幾次創業失敗，32歲的我一無所有，該繼續還是放棄？
我在這傢民企能有發展嗎？
開除我，又一直拖著我，我該怎麼辦？
經營瞭3年的幼兒園，教育局科長要撬走，怎麼辦？
麵對油鹽不進的女上司，我該怎麼辦？
麵對私交不錯但不符閤工作要求的下級，怎麼辦？
這個黑鍋該不該背？
市場嚴鼕瞭，夾心經理怎麼過鼕？
老闆如何用好職業經理人？
客戶服務中心經理為何“滑鐵盧”收場？
為拉單員工把奬金返利給客戶，怎麼製止？
如何杜絕業務員飛單？
如何在國有“傢族”企業中成長？
我該如何賠償這個非因工意外死亡的員工？
對賭之後……
職場性騷擾——究竟有沒有好的解決辦法？
女性項目經理如何應對酒桌惡習？
對外人，我打腫臉充胖子；對員工，我該如何？
副總要辭職……
四大會計師行光環背後的辛酸

精彩書摘

　　突如其來的內部轉崗 老闆今天有些嚴肅，不像往常，臉上總是笑眯眯 的。坐定後，我搶先問：“老 闆，什麼事？” 她沉吟著迴答道：“我有個想法想徵求你的意見 。” “請說。”我很疑惑，老闆為什麼這麼客氣？ “我想把你從運營經理的崗位轉到閤約供應商專 案經理的崗位。你知道上個 月我們在閤約供應商管理上齣現瞭很大的問題，沒有 達到預計目標，而且差得不 是一點點。小歐（當時的任職者）很努力，帶著團隊 乾得很辛苦，但是結果卻使 我們很被動。我覺得是我用人的問題，沒有把能力很 強的人放到這個關鍵崗位上。　　我們現在的業務模式要求我們的閤約供應商必須做到 最好，纔能滿足運營需要， 所以我希望你能去接替小歐管理這幾傢供應商。” 我有些吃驚，這是我之前沒有預想到的。　　我大體瞭解事情背景，對大老闆最近對閤約供應 商很不滿意的事也有所耳聞， 但是我確實沒想到老闆會讓我過去。　　我一時不知道說什麼瞭。　　“你怎麼評價你現在的崗位？”她接著問道。　　“嗯……我想我已經完全瞭解瞭業務的流程和關 鍵點，特彆是如何處理海外供 應和滿足不同模式的需求。這段時間很纍，白天忙業 務，晚上同海外市場同事開 會，我的下班時間常常拖到8點以後，有些會議甚至在 晚上10點開。” “是啊，我很肯定你在颱式機運營業務上的努力 。正因為你做得不錯，我纔希 望你轉來閤約供應商。我想用能力更強的人去提升這 塊業務。”她嚴肅地說。　　“我之前沒乾過這方麵的工作，而且我覺得小歐 乾得很努力，我接替他……” 我不想違背老闆，但是我也想告訴她我的一些想法和 顧慮。　　“我瞭解，我相信你的能力！我並不是完全否定 小歐，隻是業務是結果導嚮的， 我要對結果負責並做齣改善決定。”她緩瞭緩，“我 尊重你的決定，我同你談的是 我的建議，我認為你是最閤適的人選。” “那我現在的崗位怎麼辦呢？”我問道。　　“我會調整人員結構，你的崗位會被另一位同事 接替。你可以同時進行工作交 接。”她迴答。　　順應老闆，接受挑戰 我不知道說什麼好瞭，在這麼短的時間做齣決定 很難。我剛把自己設計的管 理模式運行順利，和海外同事的溝通也漸入佳境，就 要轉到一個自己不熟悉而且 過去幾個月的業務又不太好的崗位上去…… 老闆好像看齣瞭什麼：“不必有壓力，我會尊重 你的決定。如果你不願意轉， 我會再找彆的同事，但我不希望你有什麼顧慮。”她 笑瞭笑。　　“好，我同意轉。”我思考瞭幾分鍾說，“也許 在這個新崗位，我能學到更多。” “你確定這是真心的選擇嗎？”老闆追問。　　“是的，新崗位、新機會，我會盡力做好。”不 管怎樣，有機會學新東西總沒壞處。　　轉眼3個月過去瞭，我在新崗位進行瞭許多變革 ，提齣的建議和方法使閤約 供應商的效率由原來的3％提高到瞭76％。同時，我 的老闆也提名我為整個大采 購團隊的“閃耀之星”。我很感激老闆對我工作的肯 定，這對我的激勵很大。　　新機會、新團隊，兩難 但是在上周，我得到一個機會可以轉到供應商開 發部做開發經理。　　這個職位是我夢寐以求的。我進公司的時候就盯 著這個職位，可一直沒有機 會。等瞭這麼多年，機會終於來瞭。　　開發部的老闆約我進行瞭一次非正式的談話，我 們對業務模式的變化和新崗位 的要求進行瞭很多討論。他對我很滿意，十分歡迎我 加入新團隊，但是要求在一周 內就轉崗。而且由於是平級調動，我的級彆很難在明 年有提升，工資也不會有變化。　　我麵臨兩難睏境瞭！ 一方麵，我在現有崗位做得不錯，很有可能在明 年升職加薪，更重要的是， 我喜歡和欣賞現在老闆的工作方式，和她一起工作很 愉快；另一方麵，我期望多 年的崗位機會就在眼前，但我之前的工作成績就要歸 零，一切從頭開始，更重要 的是，我不瞭解未來老闆的做事風格。如果閤作不愉 快、工作起來不開心，效率 也不會高，業績必然也會受影響。　　這些天我一直在糾結，如何和我的老闆開口說這 件事。是去？是留？我無法抉擇。　　下周二，我和老闆有一次麵對麵溝通的機會，我 該如何開口呢？ 黃鐵鷹 北大光華管理學院教授，找同行網創始人 你的“夢寐以求”四個字打動瞭我。人做自己喜 歡的事，往往會貼錢做。人 生苦短，能做自己喜歡的工作，這樣的機會不多！ Take it（放手去做吧）！此時， 錢和級彆應該放到第二位。人的路都不會白走！你的 顧慮是怕萬一過去做不好， 我相信你能接受先前的挑戰，並且還能做好，這次做 自己喜歡的事，更應該能做 好！即使做不好，你畢竟做過瞭自己喜歡的工作！ 此時，你必須捫心自問：你真的喜歡那個工作嗎 ？還是喜歡那個工作給你帶 來的身外之物？　　……

前言/序言

　　自序 世界是個萬花筒，每個人看到的圖案都不同
　　中信齣版社的策劃編輯陶鵬建議我，《找我》這個係列書應該按照管理內容編，比如：把職場的案例編在一起，齣一本《找我》職場版；把創業的案例編在一起，齣一本《找我》創業版；把並購的案例編在一起……這樣纔能為不同需求的讀者更準確地提供他們要的書。
　　想瞭再三，我沒有接受他的意見。原因如下：
　　今天是個讓人不能不浮躁的時代。大凡沒退休的都是這山看著那山高。職場爬煩瞭的，誰沒動過想創業的想法？創業快創不動的，也會瞄瞄職場那邊。因此，把創業與職場的難題和討論混在一起，纔能真正幫助心猿意馬的人——快點把心沉下來吧，創業與職場的草，誰都不比誰的更綠。
　　還有，在現實商場和職場中，沒有靠“一招鮮”獲勝的人和企業。一個人要想在職場成功，專業能力、處世能力和機會至少都要差不多纔行。同理，也沒有企業僅僅因為戰略的英明，或者産品齣眾，或者營銷高明，或者成本低廉……就能成功。這同運動員在競賽場上獲勝的道理一樣，身體所有功能都要達標是基礎，然後某些功能超常纔有可能。
　　可是一般管理書籍大都把商場現實中的組閤拳分拆來研究，比如研究戰略的隻談戰略，搞營銷的隻談營銷，還有隻談並購的、隻談職場的……於是，稍有商場經驗的讀者往往感到這些書不接地氣。
　　這也難怪，一般書籍的作者大多都是單兵作戰，一個人的精力、專業和視野畢竟有限。然而《找我》這個係列書是由找同行網的會員集體創作的，每本書的作者至少有100多位。
　　於是，對同一個管理問題的看法就立體瞭。比如：一個能徵善戰、為老闆立下汗馬功勞的副總，突然要辭職，而且去意堅決，沒有給老闆任何挽迴的機會。是什麼原因？自然老闆有老闆的委屈，副總有副總的苦衷。如果案例到此為止，這就是一個企業每天發生的無頭案。可是《找我》中的案例，點評人都是曾經遇到過這種事的人，一個經理人說，你給她的待遇和權力都不差，但少瞭一點尊重；一個老闆說，她已成為生意夥伴瞭，你應該給她股權；還有人說，你公司的人事製度有問題，這麼重要的崗位怎麼沒有繼任的安排；也有人說，沒有辦法，你的對手給她開齣的條件讓她不能拒絕；還有人說，我覺得不是誰對誰錯的問題，是緣分已盡……
　　一個簽有對賭協議的並購案流産瞭。有人能看齣是投資方管控不當所緻，有人認為是雙方對形勢誤判有關，有人認為這是跨行業並購必然的代價，還有人認為這是中瞭圈套。投資者怎麼撤退？招法更是五花八門，有人說應上法庭，因為最高法院已有類似判決案例；有人說應該藉此機會全麵接管公司；還有人說清産分傢……最後，案例的真實結果竟然超齣瞭所有人的預料。
　　因此，我堅持把《找我2》也編成一個大雜燴。因為這樣纔能最大限度還原我所知道的真實商業世界。在這裏，老闆們能看到經理人們的心聲，花瞭這麼大的價錢把經理人招在麾下，給予這麼高的期望，怎麼竟換不來他們的忠誠？經理人們也可以讀到老闆們的苦惱，為什麼請我們加盟時，說得好好的，怎麼乾著乾著老闆們就變瞭？
　　世界本來就是個萬花筒，每個人看到的圖案都不同。在這裏，一個個管理難題，由於參與討論的人職位不同、經曆不同、背景不同，有瞭多種視角、多種解釋和多種解決方案；其中，有些觀點竟然是對立的劍拔弩張，讓人不由自主地站隊和睏惑。
　　有人跟我說：黃老師，你編的這些案例和討論真讓人“填堵”，因為這些難題都沒有統一的答案。讀前，我還知道怎麼做；讀後，我反而糾結瞭。
　　升職後，如何應對原來的領導和同事？
　　韋仕強 某國企銷售總監
　　兩個月前我是一傢國有集團某事業部的銷售經理，負責整個華北市場，由於業績突齣，又恰逢集團內部要提拔年輕乾部，我有幸成為後備名單中的一員。過五關、斬六將，在最後與老總麵對麵地溝通瞭一次後，我通過瞭老總的“認證”。升遷令很快下來瞭，我升職為事業部的銷售總監——這可是從好幾個銷售經理中選拔齣來的。正式任命下來後，我感覺連下著小雨的北京，天都是格外的藍……
　　可興奮過後，更多的是忐忑不安的心境……
　　我們是傳統生産行業，整個行業投資迴報率較低，集團每年都要從銀行、政府部門融資進行擴張，否則，企業規模跟不上就會被淘汰。我們事業部的銷售額占整個集團銷售額的30%，屬於集團戰略中很重要的一部分。
　　我從外部因素和內部因素兩方麵詳細分析瞭未來的主要工作。從外部因素看：由於整體市場增長乏力（每年全國僅增長6%）、産品價格持續下降、市場份額被小廠商蠶食、産品利潤率減少，所以老客戶關係的維護、新客戶的開發都需要下大力氣。
　　雖然外部因素睏難，但內部復雜的關係卻讓我感覺壓力更大！提到內部，有兩個人是我這次升職後的最大心病。
　　黃楊是我之前的領導，負責華東地區的銷售。該地區目前占我們事業部銷售額的50%，從發展現狀來看，在未來1~2年內，該地區占銷比例會有明顯下降。我是被黃楊招聘進公司的，所以我對他一直尊敬有加。進公司前3年，我一直在他手下做事，後來因為黃楊業績突齣，公司把他調到華東地區開發新業務。他業務開展得非常順利，3年後成為我們這個事業部銷售的老大。
　　原本銷售總監呼聲最大的人選就是黃楊，但是相對來說他有一定的劣勢。首先，黃楊的開拓能力非常強，但不太善於與上級溝通，特彆是嚮老闆匯報的時候，總是有些說得不太清楚的地方；其次，黃楊比較固執，在某些問題上非常堅持自己的想法，不願意與人協商。在國有企業中，員工更要站在老闆的角度想問題，不能太自以為是，而他在這方麵還有些欠缺。
　　安輝是我之前並肩作戰的好兄弟，我們兩個人一起打拼市場，他比我加入公司早一些，很關照我，我們曾同時提拔獲得重用，私交一直不錯。雖然安輝現在負責的華南地區業績不太好，但他客戶資源豐富，未來的發展空間大。安輝粵語流利，錶達能力突齣，業務能力很強，對部門的管理也非常到位，同時他工作非常嚴謹，篤信流程，工作作風也很強勢。作為銷售，特彆是麵對華南經濟發達地區的客戶，嚴謹和強勢是非常必要的。聽說之前老總在提拔我和他之間還有過猶豫。
　　最後說說我本人：做瞭3年的銷售工作，又做瞭4年的管理工作。從最開始的銷售工程師做起，到組長、科長、銷售主管，再到銷售經理，我把華北地區的銷售額從不到10%做到占整個事業部的40%，業績有目共睹。我的性格也比較隨和，善於協調各個部門之間的關係，經常協助領導解決公司內部比較難處理的關係。安輝負責的部門與生産部之間曾發生過矛盾，最後也是我來協調解決的。公司其他部門同事都非常支持我的工作。雖然我的年齡相對不大，比黃楊和安輝都小，但我頭腦靈活，很善於理論聯係實際。這些都是我的優勢。
　　升職快兩個月瞭，我感到黃楊的工作熱情明顯不如以前，每次銷售周會上的匯報都非常簡單，好像不願讓我知道太多，我去拜訪大客戶時，客戶也反饋說很久都沒看到黃楊瞭；安輝更是誇張，基本每次銷售會都不來，都是他的下屬嚮我匯報，托詞不是齣差就是見客戶。在這兩個月中，我曾組織過兩次團隊建設，他們兩個人也都沒有來。
　　這使我陷入瞭睏惑。我知道是“位置”的問題讓大傢對我有瞭新的看法，但我認為，如果是他們做銷售總監，我一定會全力支持、配閤他們的工作，為什麼他們就不行呢？我該如何處理與他們的關係？
　　黃鐵鷹 北大光華管理學院教授，找同行網創始人
　　仕強，你真幸運，這麼年輕，就能得到這麼快的提升！同時你也是不幸的，把你帶大的領導一夜之間成瞭你的下屬！上帝真公平！
　　我沒遇到過這樣的局麵，呼籲有經曆的會員給你支支招！
　　劉文玉 北京儀器信息網首席執行官
　　我的經驗：軟硬兼施！
　　軟的：人都是要麵子的，從你描述的情形來看，估計你在被提拔之後，沒有與黃楊和安輝作很及時的私下交流。請盡快找他們單獨作感情交流，以最直接的方式（你瞭解他們）說齣你的心裏話：他們是你的恩人和朋友，現在是，將來也是（注意：一定是你發自內心的話）！目前的工作，你更需要恩人和朋友的支持，特彆是在集體決策和業績上。把你目前的糟糕感覺，結閤他們能接受的方式，直接提齣來交換意見（韆萬不要繞圈子）。
　　作為曾經的銷售經理，你瞭解他們在業務上需要你關照的關鍵點，因此，你對他們的關照要錶現齣比以前的“頭兒”更好。本著平衡原則，既然黃楊和安輝在職位上沒有得到提升,他們又非常重要，那麼在彆的方麵一定要對他們有所彌補。
　　而對於他們業務“不好”的方麵，你也要找機會私下跟他們聊，盡量輕描淡寫，但要讓他們知道問題的嚴重性，是你在“罩著”他們。
　　硬的：你自己內心要掌握一個原則——地球離開誰都照樣轉！如果反復幾次溝通後（在會議等公共場閤上絕對要給足其麵子）你還感覺他們不到位（一般6個月左右），甚至有跟你做對的嫌疑，你就應該抓住他們其中的把柄之一（做銷售的管理者哪有沒有把柄的？比如業績達成不好、大項目丟失、摺扣率控製、成本過高、傭金不當等），把問題適當擴大（即內部會議提醒），適當不給其麵子，體現你的權力，或直接與他本人強調問題的嚴重性，但最好不要讓你的上級知道。
　　你還可以逐步在他們的手下，安排跟你一心又能乾的副手。我覺得先從黃楊著手比較閤適，因為你估計他在1~2年業績會下降，你就有理由跟你的上司解釋，這是為瞭提高業績而準備的方案。或者你可以調整他們到彆的銷售部（前提是你的調整不會帶來過大的業績波動或其他麻煩，你的上司要能給你撐腰；你給上司的理由可以是他們能力強，弱的部門更需要他們帶隊開拓業務）。
　　這些招數我都用過，很好使，但要注意溝通或“度”的把握。
　　韋仕強 某國企銷售總監
　　感謝劉老師的軟硬兼施方案！上周我與“恩人”黃楊進行瞭非正式溝通，其間把我這些年對他的感情又再次抒發瞭一下，感覺他還是很理解老闆的決定的，也錶示會繼續努力配閤我的工作，同時還給瞭我一些建議和信息，主要是集團一些高管的性格、脾氣以及為人處世的風格等，這對我來說非常重要。黃楊也大體錶達瞭他對部門的一些規劃，一方麵是業績的展望，我感覺他還是很有信心把目前的業務做好，對於未來市場的不確定性，他也有一些應對的方案，畢竟他有10多年的銷售經驗；另一方麵，他對奬金提成提齣瞭新的要求，我很高興他能提齣這樣的需求。
　　目前，我還沒找到機會和“朋友”安輝促膝長談。其實，我認為安輝纔是最棘手的人物，還是要先“軟”著溝通。
　　黃力 資深管理者
　　仕強，首先恭喜你高升！你目前麵臨的問題就是老上級和同僚不服氣，而且用如此極端的、赤裸裸的方式錶達，這讓我十分詫異。在你的描述中，你和老上級似乎沒有過節，而同僚似乎還是你的好兄弟。按常理，一般人在這種情況下即便心有不服，錶麵文章還是會做的。而他們如此極端，近乎於宣戰。我認為隻有幾種可能：
　　1. 他們原來就對你有看法，你卻渾然不知。
　　2. 你的能力實在不能服眾，所以你的升職讓大傢對公司喪失信心，繼而用消極怠工的方式錶達對公司的不滿。因為有兩個公司的業務骨乾同時采取這種態度，這很難用心胸狹窄來解釋。
　　3. 你在高升後可能不經意怠慢瞭他們（姑且用“不經意”這個詞吧），少年得誌沒幾個能夾得住尾巴的。
　　好瞭，梁子結得不淺。他們做得也夠過分！蓋子到瞭非揭不可的時候瞭！這樣下去不僅會影響業務，也會影響團隊。你應該和他們坦誠地談一下，迴顧一下當年的戰鬥友誼，同時展望一下共同的美好未來。你現在是領導瞭，對他們今後的發展有至關重要的作用。當然，對老同誌彆端著一副公事公辦的架子。如果你給足他們麵子他們仍然不要，那你也就隻有翻臉瞭。最後，說句多餘的話，管理者要有個人魅力，即所謂的氣場。你的業績不錯、為人隨和，可能就是氣場差火候。不然，黃楊和安輝怎麼會用如此極端的方式！
　　韋仕強 某國企銷售總監
　　非常感謝黃力老師的建議！這段時間我一直沒有靜下心來審視自己，關於黃老師提到的第一點和第三點，個人感覺可能性不大；至於第二點還是有可能的，論資曆我沒有黃楊和安輝深，他們對我的能力可能還是有懷疑；另外，關於黃老師提到的氣場，我確實還需要鍛煉，這對我來說非常重要。
　　還有一點可能我沒有說清楚，由於公司高速擴張，機會有很多，這次的提升也是由於之前的銷售總監突然升職而有瞭空缺。機會來的比較突然，大傢又都想把握，既然最後是我上瞭，其他人肯定會有落差。其實另外還有一個銷售經理也曾是人選之一，但沒選上後他的態度變化不大，依然非常支持我的工作。
　　上周我和黃楊溝通完之後，感覺他的態度有瞭一些轉變，願意主動和我溝通瞭。我會找閤適的機會再與安輝好好溝通，我感覺他的落差非常大。
　　黃力 資深管理者
　　我很不解為什

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