七個戰略問題 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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羅伯特·西濛斯（Robert Simons） 著，劉俊勇，餘晶，吳彥霖 譯

圖書標籤:

• 戰略管理
• 商業戰略
• 領導力
• 決策製定
• 競爭優勢
• 企業發展
• 管理學
• 商業模式
• 創新
• 組織戰略

齣版社： 中國人民大學齣版社

ISBN：9787300170374

版次：1

商品編碼：11215537

包裝：平裝

叢書名： 管理者終身學習

開本：16開

齣版時間：2013-03-01

正文語種：中文

內容簡介

　　《七個戰略問題》以7個戰略問題為主綫，形成瞭管理控製係統的框架體係。七個問題是：
　　1.誰是你的主要客戶？
　　2.你如何在核心價值中為股東、員工和客戶優先排序？
　　3.你正在追蹤哪些關鍵業績指標？
　　4.你已經設定瞭哪些戰略邊界？
　　5.你正如何形成創新性張力？
　　6.你的員工如何承諾互相幫助？
　　7.哪些戰略不確定性讓你夜不能寐？

作者簡介

　　羅伯特·西濛斯，是哈佛商學院Charles M. Williams工商管理教授。在過去的25年中，西濛斯同時在哈佛MBA項目和經理人教育項目中從事教授《會計學》《管理控製》和《戰略執行》等課程。他擔任哈佛高級管理項目的主席、驅動企業業績項目的聯閤主席，他已開發瞭兩門MBA課程：《實現利潤目標和戰略》以及《基於業績的組織設計》。
　　西濛斯也是以下三本書的作者：《控製杠杆》、《組織設計杠杆》、《戰略執行中的業績衡量和控製係統》。他長期從事研究“企業戰略、組織設計和管理控製係統三者之間關係”，研究成果已在《哈佛商業評論》、《斯隆管理評論》、《戰略管理雜誌》等管理類期刊發錶。
　　作為一名來自加拿大的注冊會計師，西濛斯在McGill University獲得瞭他的博士學位。他被美國聯邦法庭聘請為專傢鑒定證人，他還為世界各地的企業做谘詢項目。

目錄

引言
第1章 誰是你的主要顧客
找齣誰不是你的顧客
試圖取悅其他相關方
尋找顧客偏好
樹立客戶需求的意識
為顧客組織企業架構
控製員工資源
嚮顧客分配資源

第2章 公司的核心價值觀把誰放在首位——股東、員工還是顧客
三個選擇
核心價值觀應指導決策
對其他利益相關者的責任
踐行你的核心價值觀
核心價值觀的優先排序

第3章 追蹤哪些關鍵業績指標
從一張清單到一個理論
識彆哪些纔是真正關鍵的指標
關注失敗
指標的數量
財務業績指標
設立責任製
追蹤業績目標

第4章 如何劃定戰略邊界
負麵思考的力量
保護你的聲譽
要規避的機會
把文字轉化為行動
控製戰略風險

第5章 如何營造創新壓力
來自市場的創新壓力
製造壓力，取得成功
在業務單元之間分享創新
保持簡單
激發創新

第6章 員工的互助承諾如何
激勵理論
為成功創造共同責任
補償和承諾
建立承諾

第7章 戰略上的哪些不確定因素讓你夜不能寐
傳遞齣你的優先工作信號
交互式控製係統
選擇哪個係統進行交互使用
簡化一切
自上而下提問：自下而上學習
適應變化
附錄七個戰略問題及其子問題清單
緻謝
注釋

精彩書摘

引言
很多經理人對新的管理方法持懷疑態度。他們這樣做是有原因的。谘詢顧問和經管類圖書齣版商總在大力宣揚他們的新方法，承諾能帶來突破性的業績。隻是這些方法往往並不適用於不同背景的公司，也無法解決這些公司存在的問題。
一直以來，我都很懷疑那些大肆宣揚能解決復雜企業問題的通用方法。作為哈佛商學院的一名教授，我見過太多管理方法的興衰，我也由此開始警惕那些將最新理論和技術進行打包重組而成的管理方法。
著書立說和提供高水平的谘詢建議並不難，難的是經營一傢企業。你不能高高在上、漠不關心，你必須挽起袖子參與到具體實務當中。
你麵對的問題沒有簡單的答案。每傢企業碰到的問題都不相同。經過長達25年的教授職業經理人的經曆——采用催化式研討和案例教學方式，我發現有一種方法能為企業增加價值，這種方法就是問正確的問題。


商業領袖們的難題
本書所倡導的方法——問自己或他人正確的問題從而保證最好地實施戰略——建立在三個命題基礎之上。
首先，我相信成功執行戰略需要做一些艱難且經常讓人感到不舒服的選擇，這些選擇建立在簡單邏輯和清晰原則的基礎之上。谘詢顧問和經管類圖書齣版商總是妄想能找到魔方（magic solution），我們也經常迷失在他們所倡導的復雜方法和框架之中，忘記瞭基礎的東西。簡單的問題能除去那些擾亂我們思維的睏惑，幫助我們將注意力集中在那些影響重要決定的關鍵問題上。
我們常常陷於避免抉擇的貪享舒適的習慣之中，我們錯誤地認為自己擁有一切而不必抉擇。我們沒有將注意力集中在一類主要顧客身上，而是分
散於多種類型的顧客身上；我們沒有灌輸核心價值觀，而是僅僅盯在一係列的行為上；我們沒有將注意力集中於幾個關鍵指標上，而是建立瞭一整套包含過多指標的計分卡。我們努力避免做選擇。
本書所提倡的問正確的問題使用反直覺論據質疑假設，迫使人們做齣選擇。這種方法也能引導你，幫你找到工作重點，從而確保戰略的成功實施。
其次，由於任何行業和企業都有自身的特點，對於我來說，提齣一種能解決你所遇到的所有問題的通用辦法是不現實的。你對你公司的瞭解比我多得多。
最後，為瞭成功實施戰略，我相信你必須和你企業的員工進行熱烈的討論。世界上沒有魔方、標尺或計分卡能告訴你企業戰略的弱點在哪裏。通嚮成功的唯一捷徑是：你必須與你身邊的人對關鍵數據、默認的假設、艱難選擇和行動計劃進行持續不斷、麵對麵的討論和溝通。
你應該把本書所倡導的問正確的問題當做你的長期夥伴，隨身“攜帶”，時刻提醒自己進行戰略性思考，將它作為討論戰略撤退和董事會會議的指導工具，我曾見過它在這些場閤得到成功應用。在日常會議中，你可以通過問正確的問題引導、考察你的下屬，或者鼓動你的上司采取行動，這要求你們對公司的現狀和前景進行真誠的對話。你在做決策時應該多使用它，並鼓勵員工積極參與討論。
你和你身邊的人應該能夠對提齣的問題做齣一緻、清晰的迴答。隻有做到這一點，你纔能擁有成功實施公司戰略的自信。
七個問題
我有意使本書簡潔。如果可以，我更願意給你一張僅寫有這七個問題的紙。
關於這些問題，我要強調兩點：
第一，它們關注怎樣執行公司戰略，而非怎樣製定戰略。你首先應知道該怎樣為顧客創造價值以及怎樣讓産品和服務與眾不同。如果你的戰略不容易識彆，這些問題會暴露那些弱點，迫使你進行批判性思考。
第二，這些問題是有先後順序的，排列很有講究。我是這樣排列這些問題的——你可以把它們記憶成7C：前兩個問題（顧客（customer），核心價值觀（core values））檢驗的是：你是否為戰略執行建立瞭堅實的基礎。接下來的兩個問題（關鍵業績指標（critical performance variables），約束（constraints））強調的是：你是否有能力使每個人將注意力集中在你的戰略議程上。第五和第六個問題（創新壓力（creative tension），承諾（commitment））問的是：你是否采取瞭足夠多有助於你成功的行動。最後一個問題（突發事件（contingencies））關注的是：未來以及你公司適應變化的能力。
七個戰略問題
1.誰是你的主要顧客？

前言/序言

《七個戰略問題：解鎖企業持續增長的密碼》 在瞬息萬變的商業世界中，成功的企業並非偶然，而是源於對復雜環境的深刻洞察和對未來方嚮的精準把握。然而，無數的企業在追求增長的道路上，卻常常迷失於錶麵的紛繁景象，忽略瞭那些真正決定其命運的根本性問題。它們可能在戰術執行上錶現齣色，在産品創新上屢獲殊榮，但在戰略層麵，卻如同在濃霧中摸索，找不到清晰的航嚮。 《七個戰略問題：解鎖企業持續增長的密碼》正是為應對這一挑戰而生。本書並非一本空洞的理論說教，而是基於對數百傢全球頂尖企業案例的深度剖析，結閤資深戰略傢數十年的實戰經驗，提煉齣的七個企業在任何發展階段都必須直麵的核心戰略命題。這七個問題環環相扣，共同構築瞭一個企業能否在復雜多變的市場中實現可持續增長的堅實框架。本書的目的是幫助管理者們撥開迷霧，認清本質，從而製定齣真正有效、能夠帶來顛覆性突破的戰略。 第一問：我們的“價值主張”是否足夠獨特且具有吸引力？ 在一個充斥著同質化産品和服務的市場中，企業最根本的問題在於，我們究竟為誰創造價值？又以何種獨特的方式來創造？“價值主張”並非簡單地描述産品功能，而是要清晰地闡述：我們的産品或服務能夠解決客戶的哪些痛點？滿足他們哪些未被滿足的需求？並與競爭對手相比，我們提供瞭什麼不可替代的優勢？ 本書將深入探討如何進行精準的市場細分，理解不同客戶群體的深層動機和期望。我們將揭示那些偉大的企業如何通過“價值主張設計”，將自身的産品與服務從單純的商品，升華成為客戶生活中不可或缺的一部分。這包括對目標客戶的畫像進行極緻描摹，識彆他們的“ jobs to be done”（需要完成的任務），以及洞察他們隱藏的“pain points”（痛點）和“gain creators”（獲益創造者）。 一個強大的價值主張，是企業所有戰略活動的基石。它決定瞭你的産品定價策略、營銷溝通方式，甚至組織架構的設置。本書將指導讀者，如何跳齣“功能導嚮”的思維，轉嚮“價值導嚮”，審視自己的核心能力，並將其轉化為客戶願意付費的、獨一無二的價值。我們將通過大量的案例，展示企業如何通過重塑價值主張，在紅海市場中開闢藍海，實現差異化競爭，甚至顛覆行業格局。例如，一傢傳統零售商如何通過構建綫上綫下一體化、個性化定製的購物體驗，重新定義瞭“購物”的概念；一傢科技公司如何從單純提供硬件，轉型為提供全方位解決方案，滿足客戶在數字化轉型過程中的所有需求。 第二問：我們的“目標市場”是否清晰且具有增長潛力？ 選對戰場，是戰爭勝利的一半。對於企業而言，選擇一個具有潛力的目標市場，是戰略成功的關鍵前提。本書將引導讀者審視：我們所處的市場是否足夠大，並有增長的趨勢？我們服務的客戶群體是否集中，能夠讓我們集中資源發揮優勢？我們是否有能力在這個市場中建立競爭壁壘，並持續保持領先地位？ 我們不僅僅會討論市場規模和增長率，更會深入探討市場的“吸引力”——包括市場結構、競爭強度、盈利能力以及潛在的顛覆者。本書將帶領讀者運用諸如波特五力模型、PESTEL分析等經典框架，對目標市場進行全方位的評估。但更重要的是，我們將鼓勵讀者超越靜態分析，去理解市場的動態演變，預判未來趨勢，並主動選擇那些能夠與企業自身優勢相契閤、並能為企業帶來長期迴報的市場。 我們將剖析那些成功企業如何精準鎖定目標客戶，並持續深耕，建立起強大的用戶粘性。這包括對市場進入策略的考量，以及如何根據市場特性調整産品和營銷策略。例如，一傢初創企業如何發現瞭一個被忽視的細分市場，並通過精準的産品定位和社區運營，迅速占領瞭市場份額；一傢跨國公司如何通過對新興市場的深度調研，及時調整其産品組閤和分銷渠道，抓住瞭新的增長機遇。本書強調，模糊的市場定位和“撒鬍椒麵”式的資源投入，是導緻企業戰略失敗的重要原因。清晰的目標市場選擇，纔能讓企業將有限的資源聚焦於最能産生價值的地方，實現事半功倍的效果。 第三問：我們的“核心競爭力”是否清晰且難以被復製？ 在激烈的市場競爭中，僅僅擁有一個好的産品或服務是遠遠不夠的，企業必須擁有難以被競爭對手輕易模仿的核心競爭力。本書將深入探討：我們真正擅長什麼？我們的能力是否是競爭對手難以企及的？這些能力是否能夠持續地為我們帶來競爭優勢？ 我們將區分“能力”與“競爭力”。能力是企業能夠做到的事情，而競爭力則是這種能力如何轉化為可持續的競爭優勢。本書將引導讀者識彆那些能夠為企業帶來獨特價值、並且難以被模仿的資源和能力，例如卓越的品牌聲譽、獨特的技術專利、高效的供應鏈體係、強大的研發團隊、深厚的客戶關係，或是獨特的企業文化。 我們將通過案例分析，展示企業如何圍繞其核心競爭力構建戰略，並不斷強化和發展這些競爭力，使其成為企業的護城河。例如，一傢軟件公司如何通過持續的研發投入和開放的生態係統建設，建立起難以撼動的技術壁壘和用戶忠誠度；一傢奢侈品品牌如何通過精湛的手工藝、嚴格的質量控製和獨特的品牌敘事，構建起強大的品牌溢價和文化吸引力。本書強調，戰略的本質在於選擇，而選擇的核心在於識彆和聚焦那些真正能夠為你帶來獨特優勢的資源和能力，並將其最大化地發揮齣來。 第四問：我們的“商業模式”是否清晰且具有盈利潛力？ 一個優秀的戰略，最終必須體現在一個能夠可持續盈利的商業模式上。本書將引導讀者迴答：我們如何通過提供價值來賺錢？我們的收入來源是否多元化？我們的成本結構是否閤理？我們能否在創造價值的同時，實現健康的利潤？ “商業模式”是對企業如何創造、傳遞和獲取價值的係統性描述。本書將深入解析不同的商業模式類型，如訂閱製、平颱模式、按需服務、交易模式等，並指導讀者如何根據自身的核心競爭力和目標市場，設計齣最適閤自己的商業模式。我們不僅會關注收入的獲取，更會強調成本結構、利潤率、現金流等關鍵財務指標。 本書將通過對成功和失敗的商業模式案例進行深入剖析，揭示不同模式的優劣之處，以及它們在不同行業和市場環境中的適用性。例如，一傢電商平颱如何通過構建多邊市場，吸引買賣雙方，並通過廣告、傭金等多種方式實現盈利；一傢內容創作公司如何通過付費訂閱和知識産權授權，構建起穩定且高利潤的收入來源。我們將強調，一個清晰且可持續的商業模式，是戰略落地的關鍵。它需要經得起市場的檢驗，並且能夠在不斷變化的環境中保持靈活性和適應性。 第五問：我們的“組織能力”是否能夠支撐戰略的執行？ 再好的戰略，如果組織缺乏執行力，也隻能是紙上談兵。本書將引導讀者思考：我們的組織結構是否扁平化、敏捷化，能夠快速響應市場變化？我們的團隊是否具備執行戰略所需的技能和人纔？我們的企業文化是否能夠激勵員工，並促進協作？ 本書將深入探討，優秀的企業如何構建與之戰略相匹配的組織能力。這包括從組織架構設計、人纔招聘與培養、績效管理體係，到企業文化建設的各個層麵。我們將強調，戰略執行並非一蹴而就，而是需要組織內部的係統性支撐。例如，一傢創新型企業如何通過扁平化的組織結構和授權機製，激發員工的創新活力；一傢成熟企業如何通過精細化的流程管理和嚴格的績效考核，確保戰略的高效落地。本書將鼓勵讀者審視自己的組織，識彆潛在的瓶頸，並采取切實有效的措施來提升組織的戰略執行能力。 第六問：我們的“競爭策略”是否清晰且具有彈性？ 在充滿不確定性的市場中，企業需要有明確的競爭策略，同時也要保持足夠的彈性來應對變化。本書將引導讀者迴答：我們的競爭優勢來自何處？我們將如何與競爭對手進行差異化競爭？我們如何應對競爭對手的挑戰？ 我們將區分不同的競爭策略，如成本領先、差異化、聚焦戰略等，並指導讀者如何根據自身的核心競爭力和市場環境，選擇最適閤自己的競爭之道。本書將深入探討如何通過價值鏈的優化、産品和服務的創新、營銷渠道的拓展等多種方式，來構建和鞏固自身的競爭優勢。 同時，本書將強調“彈性”的重要性。在快速變化的市場中，僵化的競爭策略很容易被淘汰。我們將探討企業如何通過建立靈活的業務模式、多元化的收入來源、以及快速學習和迭代的能力，來適應不斷變化的競爭格局。例如，一傢科技公司如何通過持續的産品迭代和生態係統構建，保持其在行業內的領先地位；一傢谘詢公司如何通過深厚的行業洞察和廣泛的客戶網絡，應對市場需求的變化。 第七問：我們的“風險管理”機製是否健全且能夠應對不確定性？ 戰略的製定和執行，必然伴隨著風險。本書將引導讀者思考：我們麵臨哪些潛在的風險？我們是否有有效的機製來識彆、評估和應對這些風險？我們能否在追求增長的同時，確保企業的穩健發展？ 本書將引導讀者構建一個係統性的風險管理框架，涵蓋市場風險、運營風險、財務風險、閤規風險、技術風險以及地緣政治風險等多個方麵。我們將強調，風險管理並非一味地規避風險，而是要理解風險，並將其轉化為可控的因素，甚至利用風險來創造新的機會。 我們將通過案例分析，展示那些成功企業如何通過建立前瞻性的風險預警機製、多元化的業務布局、以及靈活的應對策略，在不確定性中保持競爭優勢。例如，一傢金融機構如何通過嚴格的風險控製和閤規體係，在金融危機中保持穩健；一傢跨國公司如何通過對地緣政治風險的精準判斷和多元化的供應鏈布局，降低瞭外部環境變化帶來的衝擊。本書旨在幫助管理者們建立一種“風險意識”，並將風險管理融入到戰略製定的每一個環節，從而在追求增長的同時，為企業的可持續發展保駕護航。 《七個戰略問題：解鎖企業持續增長的密碼》並非一本教你“做什麼”的書，而是教你“如何思考”的書。它提供瞭一個係統性的框架，幫助你深入剖析企業的核心問題，並在此基礎上構建齣真正具有生命力的戰略。通過本書的學習，你將能夠更清晰地認識你的企業在市場中的定位，更精準地識彆你的競爭優勢，更有效地規劃你的發展路徑，最終解鎖企業持續增長的密碼，在激烈的商業競爭中脫穎而齣，實現卓越的業績。

評分☆☆☆☆☆

還沒看，書本質量不錯，先好評瞭

評分☆☆☆☆☆

老師的書，捧個場，要做作業啊

評分☆☆☆☆☆

物流超快，書的質量很好，很滿意

評分☆☆☆☆☆

第四個問題是如何劃定邊界？作者介紹瞭兩種方法，一個是告訴你的員工做什麼，另一個就是告訴你的員工不要做什麼。富國銀行安然度過2008年的金融危機，原因是它嚴令禁止員工染指結構性投資産品和次級貸款。巴菲特曾接受《財富》雜誌采訪時說“我對此感到非常高興，因為他們恰恰應該那麼想。觀察一個銀行傢，真正要看的是……他們不做什麼。富國不做的事情，正錶現齣瞭它的偉大。”

評分☆☆☆☆☆

德魯剋曾警告領導者“最嚴重的錯誤不是因為答案有錯，而是在於問錯問題。”羅伯特.卡普蘭刊登在《哈佛商業評論》的一篇文章《領導者七問》就談及，很多經理人認識到，平時一頭紮在日常事務中，從未抽齣時間認真反思自己的行為，而這些行為他們理所當然地認為是閤理的，沒有錯誤性的，殊不知，這些問題最終導緻經理人的工作效率低下，甚至嚴重影響企業的效益。

評分☆☆☆☆☆

《七個戰略問題》是一本很薄的小冊子，書中談及的7個戰略問題很常見，迴答這7個問題根本不難，但是卻很少有人關注這些能夠改變組織成長的問題。筆者在這裏簡單介紹一下這7個問題。

評分☆☆☆☆☆

好11111111111111111111111112222222211

評分☆☆☆☆☆

第二個問題是公司的核心價值觀把誰放在首位，股東、員工還是顧客？這三種核心價值觀沒有對與錯之分，有些企業把顧客放在首位，關注消費者的利益，如快消行業和服務業比較常見；有些企業重視員工，將員工視為公司重要資源，如互聯網企業榖歌和百度；但也有企業把股東放在首位，這是股東利益最大化的體現，一些上市公司比較常見。

評分☆☆☆☆☆

幸運的是，哈佛商學院教授羅伯特.西濛斯在最近的新著《七個戰略問題》也提及到領導者應該知道的7個問題，與羅伯特.卡普蘭不同的是，西濛斯更專注於戰略層次的問題。西濛斯和卡普蘭一樣，原先都是研究管理會計領域的權威，後來轉嚮組織設計、戰略領域的研究，曾齣版《控製》、《組織設計杠杆》和《戰略實施中的績效評估和控製係統》，在《控製》一書中，他曾提齣著名的西濛斯控製杠杆理論，對組織學的研究具有深遠意義。