産品研發管理：構建世界一流的産品研發管理體係 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　源自華為實踐，融閤中國各類企業研發管理，即學即用即實踐。

　　改變對技術負責的研發體係為對市場和財務成功負責的産品開發體係是技術型企業成功的必由之路。

　　基於市場需求以技術和平颱為核心，在共享的基礎上快速滿足客戶的個性化需求是競爭環境下産品開發的必然策略。

　　産品開發的首要目的不是技術的先進性，而是市場和財務的成功，企業的贏利。

　　以客戶為中心必須內部做到以産品為中心，建立全流程、全要素的産品研發管理體係，實現産品開發的準確、快速、低成本、高質量。

內容簡介

　　針對大部分客戶分不清R＆D中R（技術開發）和D（産品開發）的區彆，麵臨著研發周期長，需求不清晰，公司越做越大，卻越來越不賺錢，越來越缺少核心競爭能力，研發的人員越來越多，越來越難管理等問題，中國的大部分技術型企業在能力建設上隻關注技術和財務以及交付的指標和要素，不關心貨架共享的能力，不關心市場需求和基於核心技術和平颱上産品收入占比的可持續發展能力，不關心核心人員的能力提高和人員結構閤理性的競爭能力指標，本書對很多企業的領導者的管理能力和戰略製定極有意義。

作者簡介

　　周輝，畢業於北京航空航天大學，華為公司研發管理體係的締造者，在華為公司曆任項目管理部總經理、研發乾部部副部長、交換機産品綫副總經理、數據通信行銷部副總、産品計劃部總監、産品綫管理辦副總裁，是華為公司研發管理改革（IPD）項目組核心成員。

　　離開華為後曾擔任億陽信通首席運營官兼營銷總裁以及青牛軟件CEO。

　　2005年初創建北京楚星融智谘詢有限公司，融智曾為中國航天一院，航天五院、東阿阿膠、華旗資訊（愛國者）、電子29所、用友軟件、啓明星辰、國傢電網、中國衛星、國防科大等上百傢技術型企業和科研院所進行産品管理的改革，是中國産品研發管理具競爭力的品牌谘詢公司，被譽為“IPD中國落地一谘詢公司”。

精彩書評

　　研發質量管理不是事後缺陷管理，而是在産品設計時綜閤考慮CBB、評審、測試、驗證歸零管理和人崗匹配5種手段在設計中構建質量優勢，其責任主體是係統級工程師和評審責任人。

　　從事技術管理方麵的工作，此書真的是一本經典書啊，每一個主題就基本上是我要努力的方嚮，感謝！

　　真正想學IPD的白皮書，目前看到本書是較好的！

目錄

第1章 集成産品開發管理是企業不可跨越的階段
集成産品開發（IPD）以市場需求為核心，將産品開發看成一項投資，通過CBB和跨部門的團隊準確、快速、低成本、高質量地推齣産品，是世界一流企業普遍采用的一套係統工具方法和策略，是企業不可跨越的階段。
本章精華
第一節 技術型企業的産齣形態和商業模式
問題思考
研發有哪六種産齣模式
如何劃分産品層級和建立産品貨架
如何設計技術型企業的商業模式
企業商業模式如何升級演進
第二節 競爭環境下的産品開發方式--集成産品開發方式
問題思考
傳統的産品開發方式今天麵臨什麼問題
競爭環境下的産品開發方式--集成産品開發
集成産品開發管理下産品開發與技術開發的區彆
集成産品開發的産品有哪三種錶現形態
産品開發包括哪四個範疇
第三節 如何實現集成産品開發管理模式
問題思考
IBM和華為的研發管理改革案例
企業研發管理發展的五個演進階段
如何實現集成産品開發管理

第2章 産品戰略管理
産品戰略要結閤公司戰略綜閤考慮市場和核心技術以及平颱和人員能力提升以及資源配置策略，其責任主體是公司CEO而不是研發負責人。
本章精華
第一節 産品戰略製定是一個“W”型的流程
問題思考
産品戰略規劃分為哪三個層次
産品戰略規劃有哪八個步驟
第二節 技術型企業和産品綫的組織績效指標
問題思考
企業組織績效考核有哪三類指標
産品綫組織績效考核的財務與非財務指標是什麼
第三節 企業獲取利潤的路徑分析
問題思考
企業做研發的首要目的是什麼
第四節 基於利潤區域的企業産品擴張原則
問題思考
……
第3章 建立以産品為中心、麵嚮客戶的組織體係
第4章 建立從客戶需求到産品路標規劃的市場體係
第5章 産品開發流程
第6章 産品開發的項目管理
第7章 技術管理和平颱管理
第8章 新産品開發的營銷管理
第9章 産品開發的財務及成本管理
第10章 質量管理
第11章 産品研發績效管理
參考文獻
後記暨鳴謝和展望

精彩書摘

前言/序言

　　序言

　　為什麼到現在纔寫這本書

　　這本書還沒有封稿前，我將一些章節給一些朋友和客戶看，他們都在問我一個問題，這本書的思想和思路甚至一些方法和工具的介紹，均齣自我在華為研發工作的實踐，離開華為近十年，為什麼到現在纔齣這本書？

　　聽到這個問題，我也在想，如果十年前齣這本書，這本書的思想和架構會是什麼樣，內容會有什麼不同？

　　我反復思考這個問題？會有什麼不同？

　　我迴顧離開華為這十年的經曆，擔任過三年億陽信通首席運營官兼營銷總裁，擔任過三年青牛軟件的CEO，親自創辦融智谘詢，為中國的大部分技術型企業包括用友軟件，啓明星辰和東阿阿膠以及國傢的科研院所包括航天一院和五院以及中電集團的電子29所，還包括一些高校的研究室等幾十傢客戶做過谘詢，這些客戶通過建立産品研發管理體係都取得瞭很好的業績。正是這些客戶的反復實踐，證明從華為到中國的各類技術型企業，這套研發管理體係可以復製。

　　想到這些，這個問題的一個答案油然而生：

　　一是經曆和案例會導緻內容和思路更加完善；

　　二是寫作的信心不一樣，導緻對一些問題的迴答會明確而不是模棱兩可；

　　有瞭這個答案，還有其它不一樣的嗎？

　　我再想是什麼原因讓我離任即將上市的公司CEO的職位和過億的期權收益，還堅持持續做谘詢？

　　我想到瞭與我閤作的客戶，他們為什麼要與我持續閤作？

　　我發現大部分客戶分不清R＆D中R （research技術研發）和D（develop）産品開發）的區彆，麵臨著一個一個做定製項目，研發周期長，需求不清晰，公司越做越大，卻越來越不賺錢，越來越缺少核心競爭能力，研發的人員越來越多，越來越難管理等問題；

　　我還發現中國的大部分技術型企業在能力建設上隻關注技術和財務以及交付的指標和要素，根本不關心貨架共享的能力，不關心市場需求和基於核心技術和平颱上産品收入占比的可持續發展能力，不關心核心人員的能力提高和人員結構閤理性的競爭能力指標，很多企業的領導者對我提齣的基於三種能力上的七類指標錶示對戰略製定和工作極有意義，這三種能力和七類指標是：

　　一、生存類能力指標：

　　1. 財務指標包括收入、迴款、人均利潤等；

　　2. 交付指標包括計劃完成率、客戶滿意度等。

　　二、可持續發展能力指標：

　　1. 新業務占收入比重包括新産品收入占比，老産品賣新客戶占比，需求和規劃的準確率；

　　2. 核心技術和平颱帶來的收入占比，包括核心技術帶來收入占比，基於平颱上産品收入占比等。

　　三、核心競爭能力指標：

　　1. 公共模塊（CBB）共享率；

　　2. 人員結構閤理性及任職資格提升率；

　　3. 引導客戶需求與規劃的能力。

　　我更發現，這些指標如果往下分解成具體的要素，中國的一些企業與世界優秀企業在研發管理上還存在著較大差距，這些具體要素的差距見附錶一。

　　想到這些，第二個答案迸然而齣，“責任”。

　　希望大傢能從本書中獲益，多與我交流和探討，提齣寶貴的批評意見，以真正證明這個問題的答案，尤其是“信心和責任”的迴答是對的。

　　周輝

　　2011年1月8日

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