理解未來的7個原則：如何看到不可見，做到不可能 [Flash Foresight：How to See the Invisible and Do th] epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　紐約時報、華爾街日報、暢銷書

　　作者是美國資深未來學傢，30年潛心研究科技趨勢及其在商業上的應用，是微軟、榖歌和IBM等著名科技公司的幕後谘詢師。

　　《高效能人士的7個習慣》作者史蒂芬柯維，《福布斯》雜誌總編輯史提夫福布斯傾力推薦

　　不僅嚮讀者展示瞭未來科技的趨勢，並且把遠見力總結為一種可以開發、深化、細化的技能，任何人都能迅速掌握。

內容簡介

　　假如未來是可見的，結果會怎樣？投資者會播下財富的種子，等待收獲確定性的利潤；創業者會調整業務方嚮，下一個颱風口會像航班一樣準時到來；理解未來就是理解趨勢。須知，趨勢有硬趨勢和軟趨勢之分，硬趨勢是未來的定數，軟趨勢是未來的變數。

　　本書的主旨便是對這兩者加以區分。作者所領導的機構是全球久負盛名的預測者，數百次精準預測到大變革，無一失手。本書首次公開作者精準預測的邏輯，以理解未來的7大原則構建“遠見力”，甫一齣版即受到美國商界精英的熱烈追捧。如今，隻有少數人具有“遠見力”。“遠見力”是一種可以開發、細化、強化的技能，跟隨本書養成正確的習慣，你也能看到硬趨勢。

作者簡介

　　丹尼爾 伯勒斯（DanielBurrus）是一位未來學傢，也是科技發展領域的谘詢大師，他專注於科學和創新領域的長期發展趨勢，為財富500強企業的CEO們提供建議，幫助他們發現創新機會、解決經營難題。微軟、榖歌、IBM、凱薩醫療、東芝、通用汽車、寶潔、美國運通、西北大學凱洛格商學院、安永以及迪士尼都是他的忠實客戶。伯勒斯還成功創業並妥善經營著6傢企業，他的演講足跡遍布全球，並著有多本關於創新的書。

　　約翰 戴維 曼（JohnDavidMann）25年來寫作瞭多本關於商業、領導力以及成功法則的書，是一名暢銷書作者，著作《TheGo-Give》是華爾街日報暢銷書之一。

精彩書評

　　寫的極好，全麵透徹地幫助讀者掌握7個原則，不論是誰都能從中獲得獨特的技能，提升自我的專業素養。——史蒂芬·柯維（StephenR.Covey），《高效能人士的七個習慣》作者

　　一位資深企業傢的洞見和戰略選擇，極具啓發和影響。——史提夫·福布斯，福布斯集團CEO及《福布斯》總編輯

　　如果你能預測未來會怎麼樣？如果你能徹底改造解決問題的方式會怎麼樣？如果你能跳過阻礙直達目標又會如何？讀讀這本書吧，未來有無限可能。——肯·布蘭佳（KenBlanchard），《一分鍾經理人》和《更高層麵的管理》的作者

　　我愛這本書！它既有趣又有啓發性。你應該立刻買下來，讀一讀，試一試！——艾倫M.韋伯（AlanM.Webber），《快公司》（FastCompany）雜誌聯閤創始人

　　創新和競爭優勢的壓力日趨緊迫，從投身於創業的領導者到跨國組織的管理者都能從本書提到的7個原則獲得深刻的洞察力。它將改變你看待阻礙的方式，開拓你的思維，發現新的機遇。——特裏·瓊斯（TerryJones），Travelocity創始人以及Kayak董事長

　　這本書太棒瞭！是穿越喧囂的利器，遠見力告訴你如何在未來的競爭世界中存活並興盛。——海軍少將戴維·比爾三世（RearAdmiralDavidBillⅢ），美國海軍研究生院基金會執行董事

　　本書為喧嘩的商業世界提供瞭綠色通道，為未來開啓瞭啓示之窗，將會刺激一大波創新和積極變化。——霍華德·普特南（HowardPutnam），美國西南航空公司前總裁

　　對於想要在變革的未來世界中獲利的人來說，本書提供瞭一種遠見力和有用的戰略。這是一本革命性的書。——馬歇爾·戈德史密斯（MarshallGoldsmith），《福布斯》評選的“五位尊重的執行教練”之一

目錄

前言5

第1章從確定性開始1

周期變化6

綫性變化9

硬趨勢與軟趨勢13

貓王謬誤陰魂不散17

硬趨勢中的黃金屋21

價值百萬美元的遠見力26

美國汽車生産商28

曆史會騙人，未來假不瞭32

行為準則33

第2章洞察先機35

由內而外主動改變38

科技進步的八大路徑42

案例分析：妙音52

三大數字化油門55

垂直上升61

行為準則63

第3章變革65

疾馳殘影69

復蘇不會到來71

智能化未來73

智能醫療保健76

預防性醫療保健81

自我保健84

歡迎進入Web3.087

歡迎進入Web4.0：超級智能電子代理90

技術驅動型變革的時代，需要兼容並包的思維94

全新的黃金法則97

一隻新魚缸99

行為準則100

第4章跳齣你麵臨的問題101

眼前的問題未必是真問題104

專注於錯誤問題將導緻破産106

每一個問題下都隱藏著機會108

剝洋蔥109

隻專注一個問題110

跳過鬼門關112

不妄下判斷114

直接跳到終點綫115

遺留係統的詛咒117

跳過稀缺123

兩個電信的故事127

煤炭問題再探索130

行為準則131

第5章反其道而行133

反其道而行，效果更佳137

沒錢變有錢143

小舉動，大影響146

將能源帶入人們的生活148

深埋的寶藏151

匠人所棄的石頭153

未來總是贏傢156

鏡中緣159

行為準則163

第6章重新定義和再創造165

再創造勢在必行168

徹底改造一切172

忽略競爭176

持續的去商品化178

舊瓶裝新酒也是再創造182

重點不在工具，而在於如何使用工具185

找到你的核心優勢189

與眾不同193

電池和三明治195

行為準則200

第7章主導未來203

未來願景209

管理未來願景212

獅城213

教育願景216

工作願景219

學會快速失敗221

新未來的特點223

閤作226

信任227

打造更人性化的世界229

明日實驗室：問題的力量231

後記：一項實驗234

概念成形235

公司開張235

宏大願景237

研究過程237

看到問題238

收入來源239

産品齣爐241

隆重登場242

主導公司未來244

注釋247

齣版後記250

精彩書摘

　　第1章從確定性開始

　　1986年3月10日，我應邀造訪一傢位於堪薩斯市郊的工廠，廠房大而寬敞。我走進展示廳，站在麥剋風前，清瞭清嗓子。放眼望去，坐席上數韆名員工安靜地等我作報告。事實上，他們並不高興，甚至有些惱怒。

　　福爵咖啡公司（FolgersCoffeeCompany）發生瞭一起勞資糾紛，談判陷入僵局。這傢工廠經營瞭七十五年，這是首次全廠停工召開大會。

　　幾周前，這傢公司一名主管聽瞭我的演講，會後邀請我去給他們廠的員工講話，因為他們和員工在勞動閤同上有矛盾。我嚮他錶示，我是個預測未來的專傢，不是調解員，處理勞資糾紛不屬於我的專業範圍。他說他很清楚這一點，但我在演講中談到瞭“從確定性開始”原則，他覺得這一原則有助於打破僵局。不論如何，他希望我務必試試。

　　於是，這一重要時刻到來瞭。我舔瞭舔嘴唇，麥剋風發齣瞭響聲。

　　“我叫丹尼爾·伯勒斯，你們的老闆請我給大傢講講話。事先聲明，他們已經付瞭我錢，所以，既然我來瞭，我就要暢所欲言。”

　　人群中傳來一陣緊張的笑聲。

　　我接著說道：“在開始之前，我們可以達成一些共識。首先，大傢都想保住飯碗對嗎？”

　　幾十個員工嚴肅地點瞭點頭。我在白闆的第一項“保住工作”邊打瞭個鈎。這個清單是我當天早晨列好的，上麵寫著許多雙方可以達成的共識。

　　“大傢都不想全傢搬到另一個城市，對不對？”

　　這次有幾百人點頭，一些人還喊著“那當然！”“不然怎樣！”我又在“留在堪薩斯城”上畫瞭一筆。

　　“我看看還有什麼……大傢都不想看到公司倒閉，對不對？”

　　這樣問瞭一陣子，最後達成40項共識。我大聲逐一念齣，看瞭看聚集在大廳裏的員工，再看瞭看坐在一旁的管理層，說道：“你們已有40項共識，在我看來，你們唯一需要解決的是如何將這些共識付諸實踐。”

　　神奇的是，他們做到瞭。工人們不再抱怨福爵咖啡公司的管理層，工廠也恢復瞭生産。

　　在這個工廠發生瞭什麼？我的話沒有帶去新的信息，隻是通過提問，讓大傢看到瞭原本就存在的事實。但這足以讓雙方打破僵局，重訂閤約，恢復生産。福爵公司的員工已經具備解決問題的所有條件。問題是，他們之前隻關注分歧，把共識放在一旁。

　　國傢、夫妻之間也會齣現類似問題，每個人都會犯這樣的錯誤。我們很容易關注負麵的東西：解決不瞭的問題、無法取得共識的爭議點、不確定的事物。如果我們隻關注這些，就無法達成任何共識。

　　同樣的道理也能用於未來。各位是否覺得，人生在世，充滿瞭不確定性？甚至，現在比過去更加充滿瞭不確定性，世界瞬息萬變，無從知道我們將麵臨什麼？

　　其實不然。不論上述感覺多麼強烈，現實並非如此。事實上，今天我們比以往任何時候都更瞭解未來。我們對未來的瞭解遠高齣自己所想，隻需知道往何處看。如同福爵公司抗議的員工一樣，我們常被世事難料所嚇倒。但愈關注不確定性、不為人所知的事物，就愈無法采取有效行動。

　　美國汽車産業就是一例。2004年鞦，我參加美國大眾運輸協會的晚宴，有機會坐在通用汽車（GM）董事長兼CEO瓦格納（RickWagoner）旁邊。

　　晚宴上，社交氣氛漸濃，大傢開始相互攀談。瓦格納和我們談到汽車業的未來與美國經濟，所言類似我所聽到的各國元首和企業領袖講過的話。

　　我們其實不知道……我們可以做齣最好的假設，但誰又能猜到未來怎麼發展？……其實很難講，不管收集瞭多少數據進行預測，但未來根本無法預測。

　　如果他所言屬實，未來肯定是風聲鶴唳、危機四伏；如果他所言屬實，人類生存狀態將暗淡無光；如果他所言屬實，寫這本書也就沒有任何意義。

　　所幸事實並非如此,未來可以被預測。但瓦格納的不確定性觀點卻又是可以理解的。隻要看看通用汽車、美國汽車産業，以及美國當前的處境，就能看齣端倪。

　　20世紀初，美國的發展潛力傲視全球，美國汽車産業的前景無可比擬。汽車展現瞭美國最精湛的創意發明，在其齣現後一百年的時間裏，永遠地改變瞭我們的生活與思維、購物與戀愛的過程、發動戰爭與散布和平的方式。1953年，20世紀的中葉，通用汽車總裁所宣稱的“適閤通用的，就適閤美國”曾引起廣泛響應。而後來又引申齣的“通用走到哪，美國跟著走到哪”，更是成為美國傢喻戶曉的口號。

　　但通用的經營走嚮瞭何方？就在我和瓦格納共進晚餐時，進展並不順利。幾十年來，通用汽車一直是全球汽車製造業最大的企業。原本叱吒風雲，如今卻虧損幾十億美元，關閉瞭幾十傢工廠，解雇員工多達幾萬人，情況還可能惡化。2007年第一季度，通用把全球最大汽車商的寶座拱手讓給豐田汽車，七十五年來第一次敗北。2009年夏，瓦格納與幾百名主管被迫離職，而通用在政府以天文數字金額齣手救援下，正拼命走齣破産的鬼門關。通用也從曾經的全球最大企業，成為史上最大的失敗案例。

　　美國汽車企業以卓越的遠見力發展起來。但汽車産業後來卻變成瞭守衛等級製度這一人類天性的犧牲品。美國汽車産業停止瞭對未來的預測，也不再問：“我們知道哪些是確定的？”

　　為史上最大的失敗案例。美國汽車企業以卓越的遠見力發展起來。但汽車産業後來卻變成瞭守衛等級製度這一人類天性的犧牲品。美國汽車産業停止瞭對未來的預測，也不再問：“我們知道哪些是確定的？”

　　在演講中，我經常說：“如果你能正確預測未來，這不是很棒嗎？”然而不齣意外，聽眾總是會大笑。可能因為他們內心明白，每當有人要預測未來，很大程度上都會齣錯。你見過“知名靈媒中彩票”的新聞嗎？但聽眾也可能隻是開心一笑，因為他們知道如果能夠預測未來，那就太好瞭。想象一下，如果你能正確預測未來，會多有優勢！這本書的目的就在於此。

　　我常在講話中提到的另一個重點是：“你可以精確地預測未來。你要做的就是把可能猜錯的部分刪去。”

　　這一點也常引人發笑，但我是認真的。驚喜的是，當你刪去可能猜錯的部分，剩下的正確部分足以起到很大作用。問題是，你如何分辨二者？這就要擁有遠見力的七大方法的第一招，也是本章重點。

前言/序言

　　遠見力讓戴爾 摩根（DaleMorgen）産生瞭突發奇想。

　　和大多數人一樣，戴爾關注能源漲價、環境汙染、氣候變化和石油帶來的政治問題。和大多數人一樣，他也知道，改用核能發電有它自己的問題，包括放射性廢物和災難性事故，更彆提核能被恐怖主義利用瞭。

　　然而，和大多數人不同的是，戴爾是一個多産的發明傢，擁有超過三十項非常成功的專利。他在發明中，磨煉瞭一項技能，這項技能使他突發奇想。我把它稱為閃現的遠見力。這本書的目的是嚮你展示遠見力是如何發揮作用的。你可以在你的職業生涯和生活中運用它。

　　閃現的遠見力除瞭使用五種感官，還會用到被我們稱為直覺的第六感。某種意義上，我們都有一些直覺或預感，但閃現的遠見力更進一步。因為使用遠見力，你就要綜閤這些感覺和直覺本能，還要加上時間的維度，纔能預測未來。閃現的遠見力能讓未來變得顯而易見。它是一種直觀把握，可以預見未來。一旦你學會瞭它，就能揭示隱藏的機會，並幫助你解決最大問題。遠見力能夠讓任何人窺見並塑造他或她的未來。

　　我不會告訴你任何你不知道的事。我們每個人都有過直覺閃現的經驗，這些閃現提醒我們未來即將發生的事。你有沒有說過“我早就知道應該怎麼做”或者“我知道之後會發生什麼”？這是事後諸葛亮，因為你通常不會提前知道預感是否準確。學習如何區分哪些是可靠的先見之明，哪些隻是預感，是本書的主旨。遠見力是一種感性認識，是一種可以開發、細化、強化的技能。我會告訴你它是如何工作的，以及如何讓它時常為你工作。

　　通過本書，我們會看到真實的人物、真實的問題，學會如何找到真正解決問題的辦法。我們將看到數百位過度勞纍的重癥監護護士如何在極度忙碌的工作中勻齣三個多小時的空閑時間，在財務問題中掙紮的市區學校如何分文不花卻拯救瞭自己的教學項目，以及電話公司如何獨闢蹊徑改變瞭非洲的社會和經濟狀況。我們有許許多多的案例，讓你明白如何使用遠見力，看到無形的東西，做到不可能的事。

　　讓我們先從發明傢戴爾開始，來看看他是如何使用這個強大的原則實現他的偉大想法的。

　　戴爾知道，還有另一種方法，能解決我們不斷加劇的能源危機。這種方法不使用化石燃料，不排放溫室氣體或其他任何汙染，也不産生對環境有害的物質。這種方法叫作核聚變，許多科學傢認為它可能成為21世紀及未來的能源。

　　“比方說，用現今最高效的燃料電池燃燒一定量的氫氣和氧氣，”摩根解釋說，“你會得到10伏電壓。兩個氫同位素聚變，你會得到1670萬伏電壓。一浴缸水中的氫聚變所産生的能量，需要燃燒40節火車車廂的煤纔能等價。所以，隻需要少量的海水就能提供這個星球上每個人所需的能量，多到5萬年之後都用不完。唯一的副産品也是無害的非放射性的氦氣。”

　　理所當然地，世界上許多大國都看好其前景。例如，包括美國、中國、日本、韓國、俄羅斯和半數歐洲國傢在內的二十個國傢，耗資數十億美元，正在法國南部建設一個巨大的核聚變設施。國際熱核實驗反應堆是有史以來最昂貴的項目。在美國加州著名的勞倫斯·利弗莫爾實驗室，另一個核聚變設施正在建設中，它有三個足球場那麼大，由大規模的激光器引爆毫米大小的氫燃料球。

　　然而，到目前為止，還有一個問題，即使有這些龐大、昂貴的設施也解決不瞭：聚變反應需要的能量比輸齣的還多。今天的聚變反應堆産生的是淨能量損失，就像是一個不斷賠錢的投資。世界上正在運轉的最大的聚變反應堆是英國的歐洲聯閤環，但是即使是該設施，輸齣也僅能夠勉強達到輸入能量的三分之二，仍然是虧損的。就像投資100美元隻得到65美元的迴報。

　　戴爾的想法正是由此而來。他閃現的遠見力是這樣認為的：我們建造的核聚變設施越來越大，為什麼不能讓這些設施變小呢？確切地說，為什麼不把聚變堆縮小到肉眼都看不到的大小，即納米聚變（nanofusion）。

　　戴爾並不是唯一一個有這樣想法的人，他是少數幾個探索納米聚變這個新興領域的早期創新者之一。戴爾的模式在概念上類似於勞倫斯·利弗莫爾實驗室的反應器。隻不過它不是對玻璃小球發射長波激光，它的反應堆會從一個分子中發射一束被稱為納米管的納米激光，射嚮包裹在另一種類型的碳分子（被稱為巴基球）裏麵的氫同位素。這種材料純度和密度較高。它還能産生正的淨收益率，輸齣的能量比輸入的能量更多。有可能像戴爾說的，要多得多。

　　試想一下，這樣的技術將會對世界産生怎樣的影響。將它用於實踐生産，世上就不會再有能源危機瞭。石油生産國將和其他任何國傢一樣，他們仍然會生産石油，但不再供應大部分的能源瞭。我們將有足夠的能源來推動全球經濟的發展，並且可以想象，從此不再産生任何溫室氣體或放射性廢物。

　　“很多聚變領域的研究人員甚至不希望聽到這個想法。”戴爾說，“首先，他們認為我們是瘋瞭，但他們覺得我的其他發明也很瘋狂。”在他的“發明”中，包括個人數字助理（PDA）、矩陣控製液晶和等離子電視等事物，戴爾對遠見力的敏銳感覺發揮瞭關鍵作用。

　　“在科學界大多數人認為實際運用聚變技術要等到五十年甚至一百年以後，”戴爾補充說，“我們並不認為需要等待那麼長時間。”

　　“實現這一激進的想法還存在不小的技術壁壘。一方麵，納米聚變領域的開拓者需要發明一個切實可行的以納米為基礎的超導體。這是一個巨大的挑戰。”戴爾說。那麼，他認為需要多久能夠剋服各種挑戰，建立這種技術的工作模型呢？“我覺得要十到十五年，也許更短。”這本書不是來介紹納米聚變的，也不是來預測納米聚變將有助於解決能源危機。本書要說的是給予戴爾想法的東西。那是什麼？一種預感？一種直覺？還是一種感覺？都不是，它遠比這些更強大，它就是閃現的遠見力。

　　戴爾的洞察力是典型的靈光閃現，應當歸類到人類傳奇之中。像牛頓被樹上掉下的蘋果砸中，發現萬有引力；凱庫勒夢到蛇，發現苯環，奠定瞭有機化學的基礎。我們認為這些閃現的洞察力，是天纔的標誌，因為這種靈感頓悟無法用邏輯解釋。然而戴爾的直觀飛躍實際上是由一個簡單的原則觸發的。

　　在我們拉開帷幕，揭示到底是什麼原理之前，讓我們再來看一個例子，它源自能量方程迥異的一麵。

　　早在2006年，我恰好在國際保險承銷商會議上做發言。許多石油高管描述瞭墨西哥灣上一個颶風季的受災範圍。

　　這片800英裏的盆地目前正供應著美國三分之一的國內成品油和一季度的天然氣。它也是地球上颶風頻發的地區，使得環保采油更具挑戰性。

　　和大多數人一樣，這些高管擔心成本上升，特彆是大規模上升。海上石油平颱是世界上最大的移動結構。有一個叫雷馬（ThunderHorse）的鑽井平颱，身形巨大正如其名，耗資50億美元建在墨西哥灣。還有一個叫馬爾斯（Mars）的鑽井平颱，重達韆噸，數韆人住在這裏。這些設施被稱為漂流旅館（flotel），是棲息在海洋錶麵的微型城市。

　　這些海上建築在設計的時候依據的是可以使用百年的標準。也就是說，它可以抵禦百年一遇的強大颶風。不幸的是，百年一遇的颶風最近已經發生瞭很多次。2004年的鞦天

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京東屯書已經成瞭習慣，這些年買瞭很多，京東也算是大傢讀書熱情。