可复制的领导力 读书是一辈子的事 工作是最好的修行 套装全三册 樊 epub pdf mobi txt 电子书 下载 2024

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内容介绍
互联网时代，每一位知识工作者，都是管理者。领导力已不再是某些人的专属能力，而成为每一个人生存、发展所需的硬技能。 领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗、目标管理、倾听反馈……如果你想在这个时代抢占先机，活得体面而富有尊严，那么： 领导力便是你的人生必修课！

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4. 马东 （米未传媒创始人）、戴威 （ ofo共享单车创始人）、余建军（喜马拉雅 FM联合创始人）、宗毅（芬尼克兹创始人）等联袂推荐。
5. 带团队J是让每个人都成为LDZ，学会领导力，收获影响力。
6. 9大行动铁律， 34项关键技能，北大总裁班、清华 MBA、海尔、苏宁等都推崇的团队管理法则。 
目录
推荐序 管理有标准// 陈春花 VII 推荐序 领导力可以习得// 傅 盛 XI 自 序 我看出来了，你的短板J在领导力！ XIII D1 章 80% 的管理者能达到80 分 001 过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。 人人都能学会领导力 003 领导力是可以标准化的 014 提升领导力的四重修炼 021 D2 章 明确角色定位，避免亲力亲为 029

推荐序 管理有标准// 陈春花 VII
推荐序 领导力可以习得// 傅 盛 XI
自 序 我看出来了，你的短板J在领导力！ XIII

D1 章 80% 的管理者能达到80 分 001

过去企业管理员工，靠的是严格约束；现在企业管理员工，靠的是相互吸引。一个有野心的管理者，需要将每名员工变成团队的战略合作者。

人人都能学会领导力 003
领导力是可以标准化的 014
提升领导力的四重修炼 021

D2 章 明确角色定位，避免亲力亲为 029

管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。衡量一个管理者能力的高低，J是看他能培养多少能干的人才。

管理J是通过别人完成任务 031
学会授权，别怕员工犯错 036
管理者的三大角色 042
YX管理者都是营造氛围的高手 049

D3 章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣 057

伴随着互联网成长起来的新一代员工，金钱和梦想 已经不是吸引他们工作的Z重要的理由，让工作变得有趣或许是一个不错的方式。

设定明确的团队愿景 059
制定清晰的游戏规则 065
建立及时的反馈系统 071
自愿参与的游戏机制 076

D4 章 理清关系，打造团队一致性 085

团队不应被称为“ 家”，而应是一支球队，大家聚在一起是为了进步，为了赢得Z终胜利。W有如此，才能将团队打造成激烈商战中无坚不摧的铁军。

团队J是“球队”，目标J是“赢球” 087
把你要员工做的事，变成他自己要做的事 095
前员工是熟人，而非路人 099

D5 章 用目标管人，而不是人管人 107

目标是一切管理的基础和开始。对于个人来说，目标是内心坚不可摧的精神支柱；对于企业来说，目标是推动企业发展的Z大驱动力。

企业管理，说到底J是目标管理 109
目标管理的四大难题 115
明确量化的目标才是好目标 122
套用公式制定团队目标 128
目标管理的标准化 133

D6 章 利用沟通视窗，改善人际沟通 137

人际沟通的信息J像一面窗，分为四个象限，有效沟通J是这四个象限的有机融合。

隐私象限：正面沟通，避免误解 139
盲点象限：利用反馈看到自身局限 151
潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能 158
公开象限：让员工尊重你，而不是怕你 164

D7 章 学会倾听，创建良性的交流通道 171

倾听是沟通的基础，善于倾听的人才能D个好领导。倾听不能止于听，在听的过程中要对信息进行解析，并给出积J的回应。

用心倾听，建立员工的情感账户 173
倾听的要点是吸收对方的信息 181
肢体语言比语言更重要 191
用认同化解对方的失控情绪 198

D8 章 及时反馈，让员工尊重你、信任你 205

激励可以让员工业绩翻倍，训斥会让员工陷于低迷，不同的反馈技巧结果千差万别。能够接受和给予反馈，是管理者保持竞争优势的关键能力。

别用绩效考核代替反馈 207
警惕“推理阶梯”，避免误解和伤害 212
通过正面反馈，引爆你的团队 220
负面反馈时，对事莫对人 230

D9 章 有效利用时间，拒JW效努力 241

管理者只有科学地安排好事务的处理顺序，才能使工作效率的提高成为可能。涉及团队协作时，管理者要有激发成员的热情和创意的能力，以提高整体决策的效率和质量。

把时间用在关键要务上 243
告别气氛沉闷、效率低下的会议 252
如何正确又高效地做决策 259

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在线试读
管理J是通过别人完成任务 说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色J是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他J是一个管理者。 在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。 时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。 也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉FC累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒FC清闲。 现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那J招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能D立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。 用球队来打个比方，J好比你是前锋，觉得后防不力，J老帮后卫防守；觉得中场组织很差，J老帮中场组织拿球。D球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？

管理J是通过别人完成任务



说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色J是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他J是一个管理者。
在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉FC累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒FC清闲。
现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那J招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能D立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。
用球队来打个比方，J好比你是前锋，觉得后防不力，J老帮后卫防守；觉得中场组织很差，J老帮中场组织拿球。D球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？
从YS离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监JFC生气地跟我说：“我不干了。”
我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”
那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我J意识到，一个YX的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们D立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题J是：怎么才能让手下人“服”你？
有一次我到海尔讲课，台下有一个学员J这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是J为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但D你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”J只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，J是把海尔玩死！管理者对自己的定位FC重要，对“通过别人”的理解J更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。
管理J是通过别人完成任务



说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色J是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他J是一个管理者。
在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉FC累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒FC清闲。
现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那J招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能D立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。
用球队来打个比方，J好比你是前锋，觉得后防不力，J老帮后卫防守；觉得中场组织很差，J老帮中场组织拿球。D球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？
从YS离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监JFC生气地跟我说：“我不干了。”
我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”
那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我J意识到，一个YX的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们D立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题J是：怎么才能让手下人“服”你？
有一次我到海尔讲课，台下有一个学员J这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是J为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但D你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”J只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，J是把海尔玩死！管理者对自己的定位FC重要，对“通过别人”的理解J更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。
管理J是通过别人完成任务



说起管理的定义，每个人都有自己的理解。真正的定义其实很简单，说出来可能会嘘声一片：通过别人完成任务。这里面有两个点：一是完成任务，二是通过别人。一个人只要符合这两点，他的角色J是一个管理者。即使一个普通的放羊人，只要有办法让别人帮他放羊，他J是一个管理者。
在这两个要点之中，哪一点更难做到呢？通过别人。很多人不会“通过别人”，其实是他不放心“通过别人”，还有一些人过分看重“通过别人”。让别人帮自己做事，在很多人看来是“升官”了。于是官僚气附身，对员工颐指气使。这种管理者不在少数。新时代了，员工挣钱不一定靠上班，勉强上班还遇到这样的管理者，不马上离开反倒让人感觉奇怪。
时代变了，现代企业的管理者，与传统概念中的官僚和干部有本质的区别。大家都在一起工作，除了上下属的关系，还有同事的关系；除了管理职能，还有互相帮助和共同进步的情谊。
也有一些受到员工爱戴的管理者，但是他们感觉FC累。为什么呢？他们妄图以一己之力完成所有任务，不借助团队成员的力量，始终忙忙碌碌，员工反倒FC清闲。
现实生活中，我们见过很多在员工中口碑还不错的管理者其实是这样的：白手起家，以敬业、勤奋著称，公司运营了很多年，开始步入正轨，随着业务不断扩大，发现忙不过来了，那J招聘员工吧，让他们分担自己的工作。但员工行不行呢？得盯着点儿，小心他们犯错，于是大小事务都要过问，整日里忙忙碌碌，员工却备感压力。老板这样做有一定的好处，比如少雇员工、节省成本、保证做事质量，坏处也是显而易见的，没有给员工足够的信任，他们必然不会经过磨练，不能D立承担重要任务，一直在等待老板的指令，而老板却疲于奔命，到头来，双方都得不到成长。
用球队来打个比方，J好比你是前锋，觉得后防不力，J老帮后卫防守；觉得中场组织很差，J老帮中场组织拿球。D球队需要破门得分、往前传球的时候，却找不到你这个正印前锋的影子，那球队还能赢得了球吗？
从YS离职后，我曾创办过一本名为“管理学家”的杂志。有一次，我带着杂志的市场总监去跟其他单位谈合作。谈完之后刚出对方单位大门，市场总监JFC生气地跟我说：“我不干了。”
我很诧异，赶忙问他原因。市场总监答道：“你根本不需要我，整个谈判过程都是你自己说，我连嘴都插不上。”
那时，我觉得有些委屈，心想这个市场总监未免太矫情了。到后来我才认识到，对方站在你身旁，却发现自己不被需要的感觉是多么难受。从那时起，我J意识到，一个YX的管理者，要克制自己对事情的“不放心”，给员工更多的表现机会，尽量放权给员工，让他们D立完成工作。
管理团队不是一件容易的事情，很多管理者朝思暮想的一个问题J是：怎么才能让手下人“服”你？
有一次我到海尔讲课，台下有一个学员J这样问我：“怎样才能让手下人服你？”我让在场的其他学员作答，其中有名学员的答案是：“要做什么都比手下人强。”
这个答案估计代表了大部分管理者的心声。“做什么都比手下人强”是J为常见的管理者思维，但想想看，这种思维也只是在职位相对较低时才有可能做到，比如车间的班组长、分厂厂长，他们从基层做起，熟悉每个工种，能力出色，于是工而优则仕。但D你带领的团队越来越大时，“做什么都比手下人强”J只是一种理想。想想海尔集团的老总，手下人数以万计，有无数的工种和团队，如果老总有这样的思维，那不是把自己累死，J是把海尔玩死！管理者对自己的定位FC重要，对“通过别人”的理解J更加重要。
管理者与普通员工的工作内容有很大的不同，一言一行的要求都比普通员工高。有些话不能说，有些话必须说。一句话，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上。

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