再造卓越：巨人也會倒下，但有的公司從不放棄中信齣版社預售 epub pdf mobi txt 電子書下載 2024

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發表於2024-11-07

商品介绍

店鋪：中信齣版社官方旗艦店

齣版社：中信齣版社 , 中信

ISBN：9787508623887

商品編碼：25430580278

品牌：中信齣版（Citic Press）

叢書名：永遠的管理經典

開本：16開

齣版時間：2010-10-20

頁數：208

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書籍描述

編輯推薦

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　　《再造卓越：巨人也會倒下，但有的公司從不放棄》是超級暢銷書《基業長青》、《從優秀到卓越》作者吉姆·柯林斯新力作！《再造卓越：巨人也會倒下，但有的公司從不放棄》，一本商業階層的“警世通言”，一部永不過時的管理經典！《再造卓越：巨人也會倒下，但有的公司從不放棄》將告訴你：巨人也會倒下，卓越企業也可能摔跟頭，但有的公司從未放棄，仍然可以扭轉乾坤、東山再起。

內容簡介

為什麼貝爾斯登、雷曼兄弟公司、房利美這些業內翹楚紛紛隕落？為什麼那麼多卓越的公司難以基業長青？企業帝國是如何隕落的？我們又該如何盡早預測並避免這種局麵齣現？一個企業在墜入萬劫不復的深淵之前頹勢會延續多久？一個陷入衰退的企業又該如何自救？吉姆·柯林斯和他的研究小組直麵這些難題，認真分析瞭11傢在曆史上走過從輝煌到衰落曆程的企業，並對這些企業的曆史進行瞭深入剖析。曆時4年多的研究項目嚮我們揭示瞭企業衰落的五個階段：狂妄自大、盲目擴張、漠視危機、尋找救命稻草和遭人遺忘或瀕臨滅亡。但即使企業已經陷入瞭衰退，它們仍然可以扭轉乾坤。如果對於上述五個階段能做到瞭然於胸，那麼領導者就能極大地降低企業墜入榖底的機率。強者恒強並非世間法則。但衰落是可以避免的，衰落是可以察覺的，衰落是可以逆轉的。

作者簡介

吉姆·柯林斯，著名商業暢銷書作傢。柯林斯早年在斯坦福大學商學院從事教學與研究工作，並獲得傑齣教學奬。1996年，他迴到傢鄉科羅拉多州的博爾德市，創辦瞭自己的管理實驗室，與各種企業和社會機構的領導人一起開展對商業生活的研究。曾在默剋公司、星巴剋、時代明鏡齣版集團、麥肯锡公司等世界知名公司任高級經理和CEO。

精彩書評

銀行為什麼會倒下？主要驅動因素還是狂妄自大。吉姆·柯林斯這本恰逢其時的新作將狂妄自大作為企業衰落的步特徵，這適用於銀行業中的每一傢企業。
--《金融時報》
亡羊補牢，猶未為晚。
--《經濟學人》
電路城、雷曼兄弟、房利美，經濟危機使得許多風光一時的公司風光不再。這本書嚮你講述瞭如何從陷入衰落的企業中學習教訓。
--《時代周刊》
《從優秀到卓越》之後，吉姆·柯林斯探討瞭如何洞察一傢成功企業可能走嚮衰落的細微特徵，以及如何及時扭轉頹勢。
--《商業周刊》
如果說柯林斯之前的著作為企業如何追求卓越、永葆卓越提齣瞭寶貴的見解，這本新作則引導企業怎樣避免盛極而衰的發展路徑。
--《泰晤士報》
這是吉姆·柯林斯探究企業生命周期格局宏大的作品。
--《天下》
金融危機中眾多偶像公司的坍塌再次證明，並沒有強者恒強這一自然法則。偉大和衰敗之間，有時也隻有一綫之隔。原因何在？柯林斯的新作將迴答這一切。
--《環球企業傢》執行主編楊福
這是一本研究卓越企業走嚮沒落的為數不多的一本好書，值得所有企業經營者讀一讀。它會促使你自察反省，以免重蹈其他企業巨擘的覆轍。
--《哈佛商業評論》（中文版）主編顔傑華
"成功乃失敗之父"。環境在急劇地變化，一旦企業固步自封，狂妄自負，就會走嚮衰敗。大多數卓越的企業走嚮衰敗都不是餓死的，而是撐死的。而一旦企業知道每年"迴零"，就能避免走嚮衰敗。
--匯智谘詢董事長，原中國惠普有限公司首席知識官高建華
為滿足全球客戶需求，擴大營運規模是必須的，但過度擴充並不太好，正如柯林斯所言，企業的衰落過程有五個階段，豐田現正處於第四階段。
--豐田汽車公司總裁豐田章男

序一 IX
序二 XV
序三 XIX
前言 XXI
導言危機悄然降臨
身臨險淵卻全然不知
企業衰落的五個階段
研究曆程
研究成果：衰落的五個階段的框架
01企業衰落階段狂妄自大
因傲慢導緻決策失誤
“自我誇耀”代替瞭“自我反思”
衰落階段主要癥狀
02企業衰落第二階段盲目擴張
戰綫過長
執迷於增長，偏離核心使命
違背“帕卡德定律”
伯樂難存
衰落第二階段主要癥狀
03企業衰落第三階段漠視危機
睏難的賭注
“吃水綫”風險
領導團隊的精神狀態
衰落第三階段主要癥狀
04企業衰落第四階段尋找救命稻草
四處尋找靈丹妙藥
衰退産生恐懼情緒
衰落第四階段主要癥狀
05企業衰落第五階段被人遺忘或瀕臨滅亡
繳械投降
積重難返
鴕鳥心態
06堅定的希望
附錄 1 衰落公司的選擇標準
附錄 2 成敗對照分析選擇
附錄 3 房利美和 2008年的金融危機
附錄 4（A）公司衰落的證據
附錄 4（B）尋找救命稻草的證據
附錄 5 確保關鍵崗位是閤適的人選
附錄 6（A）企業東山再起的案例：IBM
附錄 6（B）企業東山再起的案例：紐柯公司
附錄 6（C）東山再起的案例：諾思通公司
附錄 7 從優秀到卓越的理念匯總
緻謝

精彩書摘

危機悄然降臨
2004年鞦天，我接到瞭領導人學會（LeadertoLeaderInstitute）創始人弗朗西斯·赫塞爾本（FrancesHesselbein）的電話，“世界大企業聯閤會和領導人學會想邀請你來西點軍校，為一些優秀學生做一堂講座。”
“學生都是些什麼人呢？”我問道，腦子裏浮現齣瞭許多軍官坐在一起的場景。
“12位美國陸軍將軍，12位公司首席執行官，還有12位社會組織的領袖，”弗朗西斯·赫塞爾本告訴我，“他們會分成6個小組，每個小組裏都有兩名來自軍隊、商業和社會領域的領袖。他們真的想對一個話題進行深入討論。”
“什麼話題？”
“話題很棒，我想你肯定也會喜歡的，”停頓片刻後，弗朗西斯·赫塞爾本說道，“話題就是：美國。”
美國？我遲疑片刻。麵對這樣一群各界精英，關於這個話題我又能教給他們什麼呢？之後，我又想起瞭我的恩師比爾·拉齊爾（BillLazier）教給我的授課訣竅：在課堂上，不用搜索枯腸地給齣正確的答案，隻需要想辦法提齣好問題。
我靜下心來思考，幾經猶豫，後提齣瞭這樣一個問題：美國正在延續自己的輝煌，還是陷入瞭從卓越退化到優秀的危險邊緣？
我之所以拋齣這樣一個兼顧正反兩方麵的問題，本意隻是不想有失偏頗，結果沒想到它在西點軍校引發瞭激烈的討論（我堅信美國有責任不斷地續寫輝煌，美國在過去也一直做得很好。參與討論的一半人認為美國同以往一樣強大，而另一半人則認為美國正蹣跚於衰退的邊緣。曆史一再錶明，強者也是會摔跟頭的。古埃及帝國、古剋裏特王國、中國周朝、赫梯帝國、瑪雅文明都從盛極一時走嚮瞭衰落。同樣，古雅典、古羅馬也走嚮瞭衰敗。連英國這樣一個持續瞭一個世紀繁榮的全球超級大國如今也是日暮西沉。美國也將是這樣的命運嗎？還是美國總會找到擺脫衰敗的良方，不辜負林肯總統提齣的“美國是地球上後一個福音”的期待呢？
討論的間歇，美國一傢知名企業的首席執行官把我拉到一旁說：“我覺得我們的討論發人深省，一個上午我都在結閤你談的內容來對照我公司的情況。”他一邊沉思一邊告訴我說：“近幾年，我們公司取得瞭突飛猛進的成就，不過我對此也有擔憂。我想知道的是，你是怎樣預知的呢？”
“什麼意思？”我不解地問道。
“當你站在世界時，當你的國傢是世界上強大的國傢時，當你的公司成為業界翹楚時，當你成為某個領域絕對時，你錶麵上的輝煌成就有可能掩蓋你已經在走下坡路的事實。因此，我想知道，你是如何預知這種趨勢的呢？”
他的這個問題激發瞭我的想象力，也成為我創作這本書的原動力之一。在科羅拉多州博爾德市的研究室裏，我和研究團隊之前也探討過公司衰落的可能性，其中一個原因就在於創作《從優秀到卓越》和《基業長青》時研究的一些公司已經沒有瞭昔日的輝煌。一方麵，這一事實並不會讓我們感到睏惑，因為一傢企業陷入瞭低榖，並不意味著研究它在時期的錶現就沒有任何意義。但在另一方麵，我自己也開始越來越感興趣：強者為什麼會衰落呢？一些昔日的行業帝國為何基業難以長青呢？我們從中能夠得到怎樣的啓示？後人又該吸取什麼教訓，避免重蹈覆轍？
從西點軍校返迴傢後，我的腦子裏充滿瞭創作的興緻，我想要把自己的興趣火花轉化為實實在在的研究動力。能否在企業衰落的早期就發現苗頭並實現逆轉呢？或者爭取更理想的局麵，給企業開齣抗衰落的預防藥？我開始將衰落與疾病等同視之，比方說就像癌癥一樣，腫瘤在你的體內，但你看起來還是強壯健康。我的這個比方也許並不完美，後麵我們還會進一步探討，和癌癥不同，衰落的企業都是咎由自取。然而，這個疾病的例子還是有些幫助的。我不妨和大傢分享一段自己生活中的經曆。
2002年8月的一天，風和日麗，我和太太喬安妮來到科羅拉多州阿斯彭市的靜電峰，我們打算一路小跑翻越這座山峰。我們從大約9800英尺①高處開始跑，說好要衝上13000英尺高的山頂。大約跑到11000英尺高的山路上時，因為感到缺氧，我隻能放慢腳步，喬安妮則繼續嚮山頂攀登。因為高海拔缺氧的原因，高山上沒有參天大樹，隻有稀疏的灌木叢和耐寒的高山花卉。透過低矮稀疏的植被，我看到穿著亮紅色運動衫的喬安妮遠遠地跑在瞭前麵，沿著之字形的爬坡路綫嚮山頂衝刺。可是，僅僅過瞭兩個月，喬安妮就被診斷齣患有乳腺癌，需要切除兩個乳房。迴顧我們兩個月前爬山的經曆，我頭腦中浮現齣喬安妮風風火火衝嚮靜電峰頂時的情景，想必當時癌細胞已經侵入她的身體瞭。喬安妮看似健康、實則患病的模樣一直停留在我腦海之中，也讓我想到瞭關於企業衰落的這樣一段比喻：
我認為企業的衰落和人患病是有相似之處的：患病早期，不容易察覺，但卻容易治愈；等到病入膏肓的時候，很容易察覺，但卻很難根治瞭。企業也一樣，錶麵看起來或許堅不可摧，其實已經病入肌體瞭，很有可能會一落韆丈，墜入深淵。
我們很快就會對這一觀點進行深入研究，不過我們首先還是來看一傢極其成功的美國公司衰落的故事。
為何一些沒有否定早期研究的卓越公司難以基業長青
在之前的研究中，我們發現的一些原則並非基於這些特定公司現在的強項和危機。我們不妨這樣來看待這個問題：如果我們把健康者與病人進行對比研究，那麼我們可能會推導齣睡好覺、飲食平衡、適度鍛煉等有益健康的原則。如果原先健康的研究對象開始不按時睡覺、不好好吃飯、不再鍛煉，那麼請問睡好覺、飲食平衡、適度鍛煉還算是養生之道嗎？答案不言而喻。
我們不妨再分析另一個例子：假設我們研究20世紀六七十年代加州大學洛杉磯分校的籃球隊，因為有傳奇教練約翰·伍登（JohnWooden）執教，該球隊10次榮獲美國大學籃球聯賽的全國冠軍。假設我們將伍登帶領的加州大學洛杉磯分校熊隊與這一時期某個類似大學院校的球隊對比分析（後者沒能取得這樣的輝煌成就），以及在不同的運動領域反復進行這樣的對比分析，我們會得齣打造輝煌球隊的一係列原則。如果加州大學洛杉磯分校熊隊後來沒能堅守這些原則，也沒能再繼續書寫約翰·伍登時代的輝煌，我們就能因此懷疑約翰·伍登時代熊隊製勝原則的正確性嗎？
同樣，在《從優秀到卓越》一書中，我們總結齣瞭公司因為積極轉型從而實現15年以上卓越錶現的成功法則。我們當時所作的研究並沒有想要預測那些公司在15年之後依然能夠基業長青。實際上，正像本書所揭示的那樣，即便是強大的公司也有可能自我毀滅。
身臨險淵卻全然不知
1906年4月18日清晨5點12分，在加利福尼亞州聖馬特奧市，艾曼迪奧·彼得·吉安尼尼（AmadeoPeterGiannini）突然有一種異樣的不安感，他先是感覺到一陣劇烈的晃動，接著是一陣輕微的晃動，同時遠處還伴隨著像火車駛過一般的轟鳴聲……死一般的沉寂。一秒過去瞭，兩秒過去瞭。突然，“砰”的一聲巨響，艾曼迪奧·彼得·吉安尼尼的房子就開始前後晃動、搖搖欲墜瞭。在離當地17英裏遠的北部城市舊金山，地上充滿瞭地下湧齣來的岩漿，地震造成的地層大斷裂導緻地下的岩層飛濺街頭，街道滿目瘡痍、建築物倒塌、輸油管爆炸、火光四起。
吉安尼尼不久前剛在加利福尼亞州創辦瞭意大利銀行，他想確認一下自己的企業到底怎樣瞭，於是先坐火車，然後步行走嚮市區。他一路艱辛跋涉瞭6個小時纔來到瞭城裏，城裏的居民和他走的方嚮完全相反，恨不得馬上就逃離市中心。大火嚮銀行的辦公樓蔓延，吉安尼尼必須馬上去搶運銀行裏的現金。不過，罪犯正在廢墟中搶劫財物，這迫使當地的市長發齣嚴厲的禁令：“如果發現有人在趁火打劫或在實施其他犯罪行為，我授令警察可以開槍將其擊斃。”在兩個員工的幫助下，吉安尼尼把自己銀行裏的現金藏在瞭兩車橘子筐下，趁著夜色運迴瞭聖馬特奧，把錢藏在瞭自傢的壁爐裏。第二天早上，吉安尼尼迴到瞭舊金山，結果和其他銀行傢發生瞭爭執，這些銀行傢想在半年內暫緩放貸業務，而吉安尼尼則錶示要趁熱打鐵，第二天就要重新開張。他大聲宣告說：“我們要重建舊金山。”
當小企業需要錢的時候，吉安尼尼把錢貸給瞭小企業。作為迴報，這些小企業也把自己的錢存進瞭吉安尼尼的銀行裏。在舊金山從混亂迴歸有序、從有序轉嚮增長、從增長到繁榮的歲月裏，吉安尼尼把越來越多的錢貸給瞭小企業，小企業也把更多的錢存進瞭他的銀行。伴隨著每一筆給小企業的貸款、每一筆貸款的進賬、每一傢新分行的開張，吉安尼尼的業務遍布整個加利福尼亞州，並把自己的銀行改名為美國銀行（BankofAmerica）。1945年10月，美國銀行一躍超過備受尊敬的大通國民銀行（ChaseNationalBank），成為瞭全球大的商業銀行（大通國民銀行收購瞭美國銀行並沿用瞭後者的名字，此處所說的美國銀行並非大通國民銀行）。
在過去的30年間，美國銀行聲名鵲起，成為美國公認的佳經營公司之一。《哈佛商業評論》1980年1月刊登的一篇文章簡明扼要地指齣：“很多人瞭解美國銀行或許是由於它的規模巨大，因為它是全球大的銀行，在全球100多個國傢擁有1100傢分行，資産總規模達1000億美元左右。在很多瞭解美國銀行的人看來，這傢銀行的管理水平一樣同行的管理水平。”
如果有人在1980年就預測瞭美國銀行8年後的衰落局麵，哪怕僅僅是提齣這種假設，那麼他都會因為這種悲觀論斷而遭到詬病。他或許會預測說，美國銀行不僅會從全球成功公司的寶座上摔落下來，還會成為美國銀行界有史以來虧損多的企業，金融海嘯將使得美元匯率節節走低，股價大幅縮水80%，它麵臨加利福尼亞州一傢競爭對手的收購，在53年的時間內，美國銀行次減少紅利發放金額，將公司總部大樓齣售以緩解現金流危機，吉安尼尼傢族後的一名董事憤然離開瞭公司，首席執行官被趕下颱，一名已經退休的前首席執行官被請迴來以挽救公司，忍受著各大媒體的抨擊，挖苦，像是“銀行大鰐鎩羽而歸讓人匪夷所思”、“公司和各路精英走下坡路”之類的標題……而這正是美國銀行後來的命運。
如果像20世紀70年代末期美國銀行這樣的業界翹楚都擺脫不瞭一落韆丈的悲劇，衰落到如此程度，衰落的速度如此之快，那麼任何強者都避免不瞭走下坡路的命運。如果像摩托羅拉、電路城（CircuitCity）這種曾經是眾人眼中成功的典範都擺脫不瞭衰退的命運，那麼任何公司麵對衰落的攻擊都將難以幸免。如果像真力時（Zenith）和大西洋–太平洋茶葉公司（A&P;）這類業界巨頭後都退步到無人問津的田地，那麼我們所有人看待自己的成功時都應該小心謹慎纔對。
每個企業都是有弱點的，不論它看起來多麼卓越。不論你已經取得瞭多少成就，不論你在萬裏長徵的路上已經走瞭多遠，也不論你已經積蓄瞭多少能量，你依舊很難擺脫衰落的命運。世上並沒有強者恒強這樣的鐵律。每個企業都有可能走嚮衰落，事實也正是如此。
我可以想象得到，有些人在讀到這裏時禁不住會想：“天哪，我們必須得改變纔行！我們要采取大膽、創新、前瞻之舉。我們必須要改變局勢，不能讓衰落發生在我們身上！”
莫急，不要這麼倉促地下定論！
1980年12月，美國銀行選齣瞭一位新首席執行官，這讓整個世界大跌眼鏡。《福布斯》雜誌把這一選人過程比做“遴選教皇一般”。美國銀行的26個董事在封閉的會議室裏開會，就好像是紅衣大主教舉行秘密選舉會議一樣。你或許以為，美國銀行後之所以衰落，是因為這個首席執行官人選不理想，他可能是個50多歲的老紳士，一個冷漠無情的官僚，一個因循守舊、不能順應時勢變化的銀行大佬，一個沒有遠見、不夠果敢、不會開拓新商業機會和新市場的人。
但事實並非如此。美國銀行董事會選齣瞭一位年方41歲、銳意進取、高大健碩、能言善辯、英俊瀟灑的首席執行官塞繆爾·阿馬科斯特（SamuelArmacost）。阿馬科斯特信誓旦旦地告訴《華爾街日報》，美國銀行需要“奮起直追”。接管美國銀行7個月後，阿馬科斯特就以低價買下瞭嘉信理財（CharlesSchwab）。這一激進的做法觸及瞭《格拉斯–斯蒂爾法案》的底綫，它不僅讓美國銀行開拓瞭一項新業務，也養瞭一群自大無禮的高管。阿馬科斯特還策劃瞭當時美國曆史上大的洲際銀行業收購案，美國銀行花巨資並購瞭總部在西雅圖的Seafirst。阿馬科斯特斥資1億美元風風火火地在加利福尼亞州增設瞭很多自動取款機，本來美國銀行在這方麵落後於競爭對手，經過這個項目的努力，美國銀行成為在該州擁有自動取款機多的銀行。阿馬科斯特提醒手下的經理人說：“我們不能再等著從彆人犯的錯誤中吸取經驗教訓。讓彆人跟我們學吧！”美國銀行終於齣現瞭一位領袖。
阿馬科斯特摒棄瞭美國銀行的一些陳規陋習，關閉瞭一些分行，廢除瞭終身聘用製，並引入瞭更多的薪酬激勵機製。美國銀行的一位高管在談到企業文化的變化時說道：“我們正在努力將錶現優異的員工和無所事事的員工區彆對待。”阿馬科斯特讓旗下嘉信理財的負責人繼續給購買寶馬、保時捷、捷豹等豪華車的買主提供融資支持，這一做法讓那些隻給福特、彆剋和雪佛蘭車的買主提供融資支持的傳統銀行傢們很惱怒。阿馬科斯特聘請瞭一位著名的谘詢師來提供改革意見，通過變革過程為員工提供指導。《商業周刊》雜誌把這裏發生的情況比做宗教信仰的改變（美國銀行“重生”瞭），《華爾街日報》則把這裏發生的情況形容為銀行界的大變革。阿馬科斯特自豪地宣稱：“沒有任何金融機構會齣現這樣翻天覆地的變革。”盡管阿馬科斯特有這樣的領導力，有這麼多的變革，作齣瞭這麼多銳意進取的嘗試，但美國銀行卻從年淨利潤6億美元的高峰開始走下坡路，1985~1987年間美國銀行的損失堪稱銀行史之。
平心而論，在阿馬科斯特接任美國銀行首席執行官以前，它已經處在衰落的邊緣瞭①。我列舉這一案例並不是要詆毀阿馬科斯特，而是想要證明盡管他竭盡變革之能事，但美國銀行依然在眾目睽睽之下低下瞭高昂的頭顱。顯然，要將自己從衰落的沼澤中挽救齣來，並不能僅僅隻依靠“不變革，必死亡”這一劑藥方。美國銀行改變頗多，甚至因為這個原因而將自己逼上絕境。對於衰落的發生原因，我們應有一個更細化、準確的理解，這也就是我們所研究的並嚮大傢展示的衰落的五個階段。
企業衰落的五個階段
從某種意義上來說，我和我

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