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店铺： 中企全媒图书图书专营店

出版社： 天津人民出版社

ISBN：9787201105352

商品编码：20045563567

包装：平装

开本：16开

出版时间：2016-08-01

用纸：纯质纸

页数：245

字数：182000

编辑推荐

    直指管理的真相，道破管理的误区，适合中国人管理的百科全书式著作。本书适合企业各级管理人员、培训师、咨询师等人群阅读。

容简介

   管理说到底就是管人性，管人性说到底就是管欲望。管理工作就是对欲望的激励、梳理和制约。管理之所以很难，就在于每个人的欲望都不同，欲望的取向与大小也不样。作为管理者，重要的工作是通过对欲望的开发、认识和激励抓住员工的心。管理者要想使自己的团队团结致，高效运转，就要调动起团队成员的自信心和积极性，就要让团队成员在能够培植自我激励、自我估价与自信的气氛中工作。

作者简介

  ?? 刘川：某知名大学国际贸易硕士，管理咨询师，资深经济管理类图书撰稿人，潜伏职场多年，长期钻研关系学和心理学。出版了《别在该理性的时候太感性》《3分钟打动人心的销售心理学》《这样战胜你自己》等作品。

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目录

上辑 欲望是事业强大的推动力
篇 愿景——饱满的精力是因为伟大的愿望而产生的
目的才是生产力
伟大愿景是先于伟大事业的成就
信念管理是个当务之急
强大的团队文化就是强大的战斗力
团队目标不是你张口就来的大话
目标能否实现要看你能否做出积极的引导
二篇 制度——明确的规制是对个人行为好的约束
制度让管理更具说服力
制度的性不容侵犯
法不责众并不适合现代管理
没有健全的组织形式就不能有效管理
用人机制决定着“人”的效力值
薪酬制度不规范就会造成人员流失
三篇 执行——令出必行才能形成有效震慑
令出则必行，绝不能朝令夕改
执行从上而下，手不要总往下指
不要让特权毁了对制度的执行
对于害群之马，定要带上缰勒
对顽固对抗者，不妨严惩不贷
四篇 关系——抓住关键消除员工对抗性心理
管理者不要把权力当作武器
不能只见人之短，不见人所长
官威要有，但不能摆臭架子
让下属把不满情绪表达出来
对员工冲突迅速做出反应
从细微之处人手进行感情投资
发展8小时之外的友谊
五篇 竞争——让员工在合理的比拼中共同成长
缺乏内部竞争的团队往往团死气
激发良性冲突，遏制恶性竞争
引入绩效考评，激发员工积极性
绩效考评的重点归纳及原则问题
利用鲶鱼效应，让团队更具活力
适当给予压力，刺激工作效率
六篇 人情——以情待人让员工对团队死心塌地
爱你的下属，他会更爱你的团队
立足人性，才能做到用情管理
重视小事，让下属感到关怀备至
用家般的温暖，唤起员工归属感
对于有过错的人，应给予改过的机会
严肃管理也需要灵活处理
济人于难，为下属雪中送炭

下辑 信心，能使平凡人做出惊人的业绩
篇 沟通——让员工知道，你能听见他们的声音
现代管理是意见沟通的世界
团队沟通障碍是怎样形成的？
善于倾听，才能够有效沟通
让员工把不满说出来
以诚相待，对员工不要藏着掖着
以自身的幽默来渲染团队的情绪
二篇 用人——让人才各就各位。让才能发挥到位
选好“人”才能用好“才”
赛马不相马，让人才脱颖而出
因事设人，让人才各就其位
合理搭配，发挥“组合拳”效用
用人需要疑，疑人也要用
“刺儿头”用好，也有大作用
这样几种人，切不可重用
三篇 激励——拉高士气，才能迅速提高团队战斗力
日常管理，容易陷入激励误区
激励不得当，引爆负面效应
有效激励，应从以下几个方面人手
赏罚有度，就是很好的激励
赞美是种不花钱的奖励
赞美应以产生效果为准则
四篇 放权——在恰当的时候优雅放手，激发下属的工作潜能
聪明的管理者不会替下属“背猴子”
尽量减少干涉，激发员工进取心
不必事事亲为，也不能毫不过问
授权后及时跟进，适当监控
正确授权应该遵循的几大原则
五篇 原则——有失公允，是对士气大的伤害
视同仁，个锅里别做两样饭
客观了解下属，不要主观臆断
摘下有色眼镜，消除心中偏见
赏罚不避亲仇，公开公正适度
不与下属争功，不要抹杀他们的努力
六篇 榜样——发挥榜样作用，引导三军用命
发挥榜样作用，做好“领头羊”
逢难事向前冲，率领下属去开拓
遇变故沉着应对，稳住团队阵脚
为下属提供方向，将远见变成现实
凭实力说话，用能力折服下属

精彩书摘

　

目的才是生产力

    不论是个人还是团队，在做任何件事情之前，首先就要了解自己的终目的，并在目标的引导下开始自己正确的行动。如果说团队没有个清晰的目标，那么大家不可能心往块儿想、劲儿往块儿使，那么这个团队就不会有很强的竞争力与战斗力，那么终散伙的可能性就会很大。没有目标的团队只能走步看步，处于投机和侥幸的不确定状态之中。显然，这是每个管理者生也难以抹去的耻辱。所以说，为团队设立个清晰明确的目标，这是我们每个希望把团队做强做大的管理者，当前的首要任务。

   山姆·沃尔顿创立家廉价商店以后，他的个目标是——5年内成为阿肯色州好、获利能力强的杂货店。要实现这个目标，他的店销售额必须增长3倍以上，从年销售额7.2万美元，增长到25万美元。结果在所有员工的努力下，这家店达到了目标，成为阿肯色州和附近5个州获利能力强的商店。

   沃尔顿继续为他的公司制定清晰的目标，十几年以后，他定出的目标是——在4年内成为年销售额1亿美元的公司。

   很显然，这个目标又实现了。不过，他的目标仍在继续，而且也在不断实现着。于是，我们看到了今天这个享誉全球的零售业巨头。

   其实不只是沃尔顿，那些优秀管理者都会为自己的团队制定清晰而准确的目标。又比如说通用电气前总裁杰克·韦尔奇，他刚刚当上公司CEO时制定的目标是——在我们服务的每个市场中，要成为数数二的公司，并且改革公司，使其拥有小企业般的速度和活力。我们知道，这也实现了。

   大量的管理案例已经向我们证明，清晰、具体的目标之于团队而言，就是海航路上的灯塔，这个灯塔如果直明亮地立在那里，那么我们的团队之舟就能满载而归。相反，如果这个灯塔忽明忽暗，或者说干脆灭掉，那我们不仅无法靠岸，甚至还有触礁的危险。

   换而言之，我们的团队需要个明确的目标，只有当目标确定以后，你及你的团队才知道向哪个方向行进。目标不明确，这会令你的团队成员无所适从，你想让他们心甘情愿地做事，就要让他们明白自己在做什么、为什么而做、这样做的结果又是什么。通常情况下，团队成员往往会因为完成了某个明确的任务，自然而然地生出种自豪感，他们为了进步满足这种自豪感，会更加卖力地工作，大家想象下，那将是种什么样的场面？

  不过，我们也不要高兴得太早，这里还有个问题——共同的目标建立以后，大家能不能形成统的步调。什么是统的步调？具体到行动之中，就是行动的方案选择。般而言，要达成个目标，会有很多种方案可供选择，因为每个人看问题都有独特的视角，所以即便是在相同的目标之下，大家所选择的行动方案也会有所不同。

很多团队在组建之初，都是情比金坚、无比团结的，但随着团队的做强做大，就出现了分歧，严重者甚至分道扬镳，这很大程度上就是因为大家的步调无法达成致。其实对于大多数团队而言，目标旦确定以后，是不会轻易改变的，但是随着行动的深入，大家在选择到达目标的路径时就极有可能出现分歧，于是你走你的路，我走我的路，虽然目标统——都想把团队做大，但在这种情况下又谈何容易？

   想必大家都知道度传得沸沸扬扬的 “柳倪之争”。他们的争端就是这样，开始显然没有目标上的分歧，二人的目标是致的，就是想把联想做强做大。令他们产生分歧直至不欢而散的，正是路径选择上的不同。柳传志想要带领联想走“贸工技”的道路，而倪光南则想带领联想走“技工贸”的道路，二人互不相让，才终导致了两个人之间的权力斗争。

很明显，这只是种战略上的分歧，路线上的争斗。其实仔细分析那些曾经闪亮时、后来散了伙的团队我们就会发现，他们很少是因为权力斗争而分手的，大多数都是源自于战略选择的差异。而这种差异，确实能够毁掉个团队的辉煌。所以，作为个团队的管理者，我们若是真心想把它带得更加优秀，仅仅统团队的目标还不够，还要统团队成员的认识，统他们的行动，如果说你做不到这点，那么只能说你还不够称职。

    不过，这也并不是说要你动不动就开除异己者，那是什么管理？那是暴政！更何况，如果你是高管理者，你或许还有这样的权力，但如果说朋友，你只是个部门领导呢？如果说你上面还有些管事的人呢？如果说你要裁掉的人和他们有裙带关系呢？后果想必你是知道的。

    再者说，每个团队在组建的时候，肯定都在成员数量方面做过规划，基本上都是个萝卜个坑，这样做既可避免人浮于事，又不会因人力匮乏而影响工作进度。如果说你大手挥，凡是持反对意见者统统拿下，那么势必会给团队的正常运转带来很大的影响，相信这也是我们所不愿看到的。

    既然不能用撒手锏，又不可避免地存在统目标下的行动分歧，那我们该怎么办？很简单，我们可以用沟通化解这个问题，这是每个合格领导必须掌握的功课。如果你不去沟通会怎样？很可能有团队成员因为持反对意见而产生抵触心理，甚至故意不将自己的分内事做好，让你的方案出岔子，以此证明他的正确性。这个时候，你就得把各种方案摆出来，让你的组员共同来讨论    每个方案的利弊，后选定个大家都认可的方案。你要晓之以理、动之以情，用事实说话，才能让持反对意见者从内心里接受你的看法。

   我们必须认识到，在个团队里，有没有足够清晰的目标，目标确立以后路径能否统，会直接影响这个团队的成败，因此，你必须花心思去关注这点，并竭力使每个人都走在同条轨道上。

《目标驱动：卓越领导者的实践智慧》 引言 在瞬息万变的商业世界中，领导力的重要性不言而喻。然而，真正的领导力并非一蹴而就，它需要深刻的洞察、坚定的信念和系统的实践。本书《目标驱动：卓越领导者的实践智慧》旨在揭示那些能够带领团队穿越迷雾，实现卓越成就的领导者所共有的核心素质与方法。我们不谈空泛的理论，不作遥不可及的设想，而是深入剖析那些经过时间检验、在无数成功案例中反复验证的领导力法则，并提供一套切实可行的实践指南。 第一章：洞察人心，点燃激情——领导力的基石 领导力的源泉，在于对人性的深刻理解。卓越的领导者并非高高在上，而是善于观察、倾听和共情。他们明白，团队成员是鲜活的个体，拥有各自的梦想、担忧和潜能。 解读“欲望”的语言： 欲望是驱动人类行为的最原始动力。在管理语境下，“管欲望”并非压制，而是引导和转化。这意味着领导者需要识别团队成员内心深处的需求——对认可、成长、归属感、成就感的渴求。通过理解这些内在驱动力，领导者才能精准地设计激励机制，让团队成员的个人目标与组织目标同频共振。例如，一个希望获得更多专业认可的工程师，可能会被分配一个具有挑战性的技术难题，并承诺在项目成功后给予其公开表彰和培训机会。这远比简单的金钱奖励更能激发他的内在潜力。 诊断“信心”的密码： 信心是团队前进的燃料。缺乏信心的团队，即使拥有再多的资源和才能，也难以迸发出战斗力。领导者需要成为信心的注入者。这体现在日常的沟通、反馈和决策过程中。当团队面临困难时，领导者不应只是传递压力，而是要展现出坚定的决心和清晰的解决方案，让团队相信“我们能行”。这需要领导者本人具备强大的自信，同时也要善于发现和放大团队成员的闪光点，及时给予肯定和鼓励。一次成功的案例分享，一次及时的表扬，一次公开的支持，都能有效地提升团队的集体信心。 倾听的艺术： 领导者需要学会“听其言，察其行”。真正的倾听不仅仅是用耳朵接收信息，更是用心去理解对方的感受和意图。通过开放式提问、积极回应和适时复述，领导者可以构建一个安全、信任的沟通环境，让团队成员愿意敞开心扉，分享他们的想法、顾虑甚至批评。这种深度沟通是发现潜在问题的关键，也是凝聚团队、化解矛盾的有效途径。 第二章：目标导向，绘制蓝图——战略与方向的把控 没有明确的目标，团队就会像无头苍蝇一样乱撞，最终迷失方向。卓越的领导者是远见卓识的战略家，他们能够清晰地勾勒出团队的未来图景，并将其转化为可执行的目标。 SMART原则的精进： 目标设定并非形式，而是要确保其具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可达成（Achievable）、相关性（Relevant）和时限性（Time-bound）。本书将进一步探讨如何将SMART原则融入日常管理，使其成为驱动团队前进的有力工具。例如，不仅仅是设定“提高销售额”的目标，而是将其细化为“在第三季度将A产品线在华东地区的销售额提高15%，通过增加20%的渠道推广活动和优化客户关系管理系统实现”。 愿景的传递与共识： 领导者的个人愿景只有转化为团队的共同愿景，才能产生强大的合力。这意味着领导者需要用生动、感人的语言，将组织的长期目标与团队成员的个人价值实现联系起来，激发他们对未来的热情和期待。一场成功的动员大会，一次深入的部门研讨，都能成为凝聚团队共识的契机。 战略规划与资源配置： 卓越的领导者懂得如何将宏大的愿景分解为可行的战略步骤，并合理配置资源以支持战略的执行。这包括对市场趋势的敏锐判断，对竞争对手的深入分析，以及对自身优势和劣势的清醒认识。他们会像一位优秀的指挥官，将有限的资源投入到最关键的战役中，确保每一分投入都能产生最大的效益。 第三章：执行为王，化解阻力——行动力与落地 战略再完美，如果没有强大的执行力，也只是纸上谈兵。本书将深入探讨如何构建高效的执行体系，克服执行过程中的各种障碍，确保计划得以顺利实施。 “执行力”的实质： 执行力并非简单地“去做”，而是指“把事情做成”的能力。它包含了明确的责任分工、严谨的流程管理、高效的沟通协作以及持续的监督改进。领导者需要建立一套清晰的执行流程，让每个人都清楚自己的角色、职责和行动步骤。 授权与问责的平衡： 有效的授权是激发团队潜能的重要手段，但授权绝不意味着放任自流。领导者需要在授权的同时，建立有效的问责机制，确保被授权者能够按时、按质完成任务。这需要领导者具备识别团队成员能力、信任并适时提供支持的智慧。 风险预警与应对： 任何执行过程都伴随着风险。卓越的领导者能够未雨绸缪，识别潜在的风险点，并提前制定应对预案。当风险发生时，他们能够迅速做出反应，将损失降到最低，并从中吸取教训，不断优化执行策略。 持续改进的循环： 执行力并非一成不变，而是一个持续改进的过程。领导者需要鼓励团队成员反思执行过程中的得失，及时发现问题并提出改进建议。通过建立PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环，团队可以不断优化工作方法，提升效率和质量。 第四章：中流砥柱，承上启下——中层领导力的智慧 中层管理者是连接高层战略与基层执行的关键环节，他们的领导力直接影响着组织的运作效率和整体氛围。本书将聚焦于中层管理者所面临的独特挑战，并提供相应的解决方案。 “中层领导力法则”的精髓： 中层领导者既要承接高层的战略意图，将其转化为可执行的计划；又要引领基层团队，激发其工作热情和创造力。他们需要具备强大的沟通协调能力，能够有效地在不同层级之间传递信息、化解矛盾。 情境领导与因材施教： 面对不同的团队成员和不同的任务，中层领导者需要采用灵活的情境领导方式。这意味着根据团队成员的能力和意愿，提供不同程度的指导和支持。例如，对于经验丰富的员工，可以采取授权和指导的方式；而对于新入职的员工，则需要提供更多的支持和培训。 冲突管理与团队建设： 团队中难免会出现各种冲突。中层领导者需要具备敏锐的洞察力，能够及时发现冲突的苗头，并采取有效的方式进行化解。同时，他们也要积极组织团队建设活动，增进成员之间的了解和信任，营造积极向上的团队氛围。 赋能与发展下属： 卓越的中层领导者不吝于分享知识和经验，他们视培养和发展下属为己任。通过提供指导、反馈和发展机会，他们能够帮助团队成员不断成长，为组织输送更多优秀人才。 第五章：团队为本，共创辉煌——凝聚力与协作 一个强大的团队，其整体的力量远大于个体之和。本书将深入探讨如何构建高绩效团队，激发团队的凝聚力和协作精神。 信任的基石： 信任是团队协作的基石。领导者需要通过公平公正的对待、言行一致的承诺和积极的沟通，赢得团队成员的信任。当团队成员相互信任时，他们更愿意分享信息、承担风险，并互相支持。 清晰的沟通渠道： 顺畅的沟通是团队协作的生命线。领导者需要建立开放、透明的沟通渠道，鼓励团队成员积极参与讨论，及时反馈信息，并解决沟通中的障碍。 目标一致与分工明确： 团队成员需要对共同的目标有清晰的认知，并理解自己的角色和责任。明确的分工能够避免重复劳动和责任推诿，确保团队能够高效运作。 鼓励协作与知识共享： 领导者应营造鼓励协作的文化，让团队成员认识到合作的重要性，并主动分享知识和经验。当团队成员能够互相学习、互相帮助时，整个团队的整体能力将得到显著提升。 庆祝成功与共渡难关： 共同庆祝团队的成功，能够增强团队的凝聚力和成就感。同时，在面对困难和挑战时，领导者也需要带领团队共同努力，共渡难关，这更能加深团队成员之间的情谊和归属感。 结语 《目标驱动：卓越领导者的实践智慧》并非一本速成手册，而是一次关于领导力深度探索的旅程。它所呈现的是一套动态的、可不断学习和实践的领导力体系。本书旨在帮助每一位有志于提升领导力的人，能够更清晰地认识自己，更深刻地理解团队，更有效地引领团队走向卓越。愿每一位读者都能从中汲取力量，成为一名真正卓越的领导者，带领团队创造属于他们的辉煌。

评分☆☆☆☆☆

读这本书之前，我对“执行力”这个概念有着非常笼统的认识，总觉得它是一种“说到做到”的能力，但具体如何提升，如何让团队的执行力得到根本性的改变，我一直感到有些模糊。这本书的出现，仿佛为我打开了一扇新的窗户。从我目前的阅读体验来看，作者对于执行力的解读非常深入，不仅仅停留在简单的任务分配和监督上，而是挖掘了执行力背后的深层原因，包括目标设定的清晰度、资源的匹配度、流程的优化程度，甚至是对个体执行意愿的引导。我特别欣赏书中关于“如何将模糊的指令转化为清晰可执行的步骤”的论述，这对于许多管理者来说都是一个普遍的挑战。另外，书中关于“建立问责机制”的部分也给我留下了深刻的印象。我理解的问责不仅仅是惩罚失误，更是一种承担责任的文化，一种对结果负责任的态度。我期待书中能够提供更多关于如何建立这种积极的问责文化的具体方法，以及如何在团队内部营造一种“人人为我，我为人人”的责任感，让执行力成为团队的自觉行为，而非外部压力。

评分☆☆☆☆☆

这本书的封面设计着实吸引人，是一种沉稳而又不失力量的蓝色，配以简洁的标题字体，给人一种专业且值得信赖的感觉。我一直对管理学领域很感兴趣，尤其是在实际工作中，如何有效地带领团队，激发大家的潜能，是我一直在探索的课题。这本书的副标题，“管理就是管欲望，带团队就是带信心”，一下子就抓住了我的注意力。我个人认为，欲望是驱动人类行为的根本动力，而信心则是团队凝聚力和战斗力的源泉。如果这本书能够深入剖析如何理解和驾驭这些深层次的心理因素，并将其转化为实际的管理策略，那么它一定会非常有价值。我特别期待书中能提供一些具体的案例，说明如何在复杂的团队环境中，识别不同成员的欲望，并将其转化为积极的组织目标，同时，如何通过有效的沟通、激励和授权，建立起团队成员之间的信任感和自信心，让他们愿意为共同的目标而努力奋斗。我希望这本书不仅仅停留在理论层面，更能提供一些切实可行的操作指南，让我能够学以致用，在我的日常管理工作中取得突破。

评分☆☆☆☆☆

这本书的内容，给我的感觉是，它不仅仅是在讲解理论，更是在分享一种思维方式和一种行动指南。特别是关于“执行力”和“中层领导力法则”的部分，让我对如何成为一名更高效、更有影响力的管理者有了更清晰的认识。我一直认为，管理的核心在于“人”，而人的行为往往受到多种因素的影响，其中“欲望”和“信心”更是起着至关重要的作用。这本书的独特之处在于，它将这两点作为管理和团队建设的切入点，这是一种非常深刻且贴近实际的洞察。我希望书中能够提供更多关于如何将这些抽象的概念转化为具体的管理实践的方法，例如，如何在日常工作中识别并满足团队成员的合理欲望，从而激发他们的工作热情；如何在团队遭遇困难时，有效地传递信心，帮助大家克服挑战。这本书的价值在于，它能够帮助我们突破传统管理的思维定势，从更人性化的角度去理解和实践管理，从而提升团队的整体效能和凝聚力。

评分☆☆☆☆☆

这本书的“中层领导力法则”部分，无疑是我最期待的章节之一。作为一名中层管理者，我深知这个位置的尴尬与重要。我们既要承接高层的战略意图，又要带领基层团队执行具体任务，常常处于“夹心饼干”的状态。因此，如何平衡好上下级关系，如何在有限的资源和授权下，发挥最大的影响力，是我一直面临的难题。我希望这本书能够为中层管理者提供一套系统性的方法论。例如，在沟通方面，如何有效地将高层的指令准确地传达给团队，并获得理解和支持？在决策方面，如何在信息不对称的情况下，做出最优化的决策？在人员发展方面，如何识别团队成员的潜力，并提供有针对性的指导和培养？我尤其关注书中关于“如何向上管理”和“如何向下赋能”的内容，这两种能力对于中层管理者来说都至关重要。我期待这本书能够提供一些创新性的视角和实用的工具，帮助我更好地应对工作中的挑战，成为一个更受团队信任和尊敬的领导者。

评分☆☆☆☆☆

读这本书，我最直观的感受是，它触及了企业团队管理中最核心、最本质的问题。很多时候，团队的效率低下，矛盾频发，并非是技术或资源的问题，而是人的问题，是管理方式的问题。书中对于“管理就是管欲望”的提法，让我眼前一亮。我一直认为，人是具有复杂需求的生物，而管理，本质上就是如何理解和引导这些需求，使之与组织目标相契合。我期待书中能够深入探讨如何识别不同个体和群体的核心欲望，并利用这些欲望来驱动团队的积极性和创造力。同时，对于“带团队就是带信心”的论述，我深有同感。信心是一种看不见摸不着的宝贵财富，一旦建立起来，能够让团队无往不胜；而一旦失去，则可能导致团队的崩塌。我希望书中能够提供一些具体的、可操作的策略，来帮助管理者构建和维护团队的信心，例如，如何通过有效的反馈、认可和支持来增强员工的自我效能感，如何处理危机和挫折，以稳定军心，如何通过领导者的言传身教来传递积极的心态。