管理學書籍 管理就是管欲望帶團隊就是帶信心 執行力 中層領導力法則 企業團隊管理類書籍 pdf epub mobi txt 電子書 下載 2025

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圖書標籤:

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店鋪： 中企全媒圖書圖書專營店

齣版社： 天津人民齣版社

ISBN：9787201105352

商品編碼：20045563567

包裝：平裝

開本：16開

齣版時間：2016-08-01

用紙：純質紙

頁數：245

字數：182000

編輯推薦

    直指管理的真相，道破管理的誤區，適閤中國人管理的百科全書式著作。本書適閤企業各級管理人員、培訓師、谘詢師等人群閱讀。

容簡介

   管理說到底就是管人性，管人性說到底就是管欲望。管理工作就是對欲望的激勵、梳理和製約。管理之所以很難，就在於每個人的欲望都不同，欲望的取嚮與大小也不樣。作為管理者，重要的工作是通過對欲望的開發、認識和激勵抓住員工的心。管理者要想使自己的團隊團結緻，高效運轉，就要調動起團隊成員的自信心和積極性，就要讓團隊成員在能夠培植自我激勵、自我估價與自信的氣氛中工作。

作者簡介

  ?? 劉川：某知名大學國際貿易碩士，管理谘詢師，資深經濟管理類圖書撰稿人，潛伏職場多年，長期鑽研關係學和心理學。齣版瞭《彆在該理性的時候太感性》《3分鍾打動人心的銷售心理學》《這樣戰勝你自己》等作品。

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目錄

上輯 欲望是事業強大的推動力
篇 願景——飽滿的精力是因為偉大的願望而産生的
目的纔是生産力
偉大願景是先於偉大事業的成就
信念管理是個當務之急
強大的團隊文化就是強大的戰鬥力
團隊目標不是你張口就來的大話
目標能否實現要看你能否做齣積極的引導
二篇 製度——明確的規製是對個人行為好的約束
製度讓管理更具說服力
製度的性不容侵犯
法不責眾並不適閤現代管理
沒有健全的組織形式就不能有效管理
用人機製決定著“人”的效力值
薪酬製度不規範就會造成人員流失
三篇 執行——令齣必行纔能形成有效震懾
令齣則必行，絕不能朝令夕改
執行從上而下，手不要總往下指
不要讓特權毀瞭對製度的執行
對於害群之馬，定要帶上繮勒
對頑固對抗者，不妨嚴懲不貸
四篇 關係——抓住關鍵消除員工對抗性心理
管理者不要把權力當作武器
不能隻見人之短，不見人所長
官威要有，但不能擺臭架子
讓下屬把不滿情緒錶達齣來
對員工衝突迅速做齣反應
從細微之處人手進行感情投資
發展8小時之外的友誼
五篇 競爭——讓員工在閤理的比拼中共同成長
缺乏內部競爭的團隊往往團死氣
激發良性衝突，遏製惡性競爭
引入績效考評，激發員工積極性
績效考評的重點歸納及原則問題
利用鯰魚效應，讓團隊更具活力
適當給予壓力，刺激工作效率
六篇 人情——以情待人讓員工對團隊死心塌地
愛你的下屬，他會更愛你的團隊
立足人性，纔能做到用情管理
重視小事，讓下屬感到關懷備至
用傢般的溫暖，喚起員工歸屬感
對於有過錯的人，應給予改過的機會
嚴肅管理也需要靈活處理
濟人於難，為下屬雪中送炭

下輯 信心，能使平凡人做齣驚人的業績
篇 溝通——讓員工知道，你能聽見他們的聲音
現代管理是意見溝通的世界
團隊溝通障礙是怎樣形成的？
善於傾聽，纔能夠有效溝通
讓員工把不滿說齣來
以誠相待，對員工不要藏著掖著
以自身的幽默來渲染團隊的情緒
二篇 用人——讓人纔各就各位。讓纔能發揮到位
選好“人”纔能用好“纔”
賽馬不相馬，讓人纔脫穎而齣
因事設人，讓人纔各就其位
閤理搭配，發揮“組閤拳”效用
用人需要疑，疑人也要用
“刺兒頭”用好，也有大作用
這樣幾種人，切不可重用
三篇 激勵——拉高士氣，纔能迅速提高團隊戰鬥力
日常管理，容易陷入激勵誤區
激勵不得當，引爆負麵效應
有效激勵，應從以下幾個方麵人手
賞罰有度，就是很好的激勵
贊美是種不花錢的奬勵
贊美應以産生效果為準則
四篇 放權——在恰當的時候優雅放手，激發下屬的工作潛能
聰明的管理者不會替下屬“背猴子”
盡量減少乾涉，激發員工進取心
不必事事親為，也不能毫不過問
授權後及時跟進，適當監控
正確授權應該遵循的幾大原則
五篇 原則——有失公允，是對士氣大的傷害
視同仁，個鍋裏彆做兩樣飯
客觀瞭解下屬，不要主觀臆斷
摘下有色眼鏡，消除心中偏見
賞罰不避親仇，公開公正適度
不與下屬爭功，不要抹殺他們的努力
六篇 榜樣——發揮榜樣作用，引導三軍用命
發揮榜樣作用，做好“領頭羊”
逢難事嚮前衝，率領下屬去開拓
遇變故沉著應對，穩住團隊陣腳
為下屬提供方嚮，將遠見變成現實
憑實力說話，用能力摺服下屬

精彩書摘

　

目的纔是生産力

    不論是個人還是團隊，在做任何件事情之前，首先就要瞭解自己的終目的，並在目標的引導下開始自己正確的行動。如果說團隊沒有個清晰的目標，那麼大傢不可能心往塊兒想、勁兒往塊兒使，那麼這個團隊就不會有很強的競爭力與戰鬥力，那麼終散夥的可能性就會很大。沒有目標的團隊隻能走步看步，處於投機和僥幸的不確定狀態之中。顯然，這是每個管理者生也難以抹去的恥辱。所以說，為團隊設立個清晰明確的目標，這是我們每個希望把團隊做強做大的管理者，當前的首要任務。

   山姆·沃爾頓創立傢廉價商店以後，他的個目標是——5年內成為阿肯色州好、獲利能力強的雜貨店。要實現這個目標，他的店銷售額必須增長3倍以上，從年銷售額7.2萬美元，增長到25萬美元。結果在所有員工的努力下，這傢店達到瞭目標，成為阿肯色州和附近5個州獲利能力強的商店。

   沃爾頓繼續為他的公司製定清晰的目標，十幾年以後，他定齣的目標是——在4年內成為年銷售額1億美元的公司。

   很顯然，這個目標又實現瞭。不過，他的目標仍在繼續，而且也在不斷實現著。於是，我們看到瞭今天這個享譽全球的零售業巨頭。

   其實不隻是沃爾頓，那些優秀管理者都會為自己的團隊製定清晰而準確的目標。又比如說通用電氣前總裁傑剋·韋爾奇，他剛剛當上公司CEO時製定的目標是——在我們服務的每個市場中，要成為數數二的公司，並且改革公司，使其擁有小企業般的速度和活力。我們知道，這也實現瞭。

   大量的管理案例已經嚮我們證明，清晰、具體的目標之於團隊而言，就是海航路上的燈塔，這個燈塔如果直明亮地立在那裏，那麼我們的團隊之舟就能滿載而歸。相反，如果這個燈塔忽明忽暗，或者說乾脆滅掉，那我們不僅無法靠岸，甚至還有觸礁的危險。

   換而言之，我們的團隊需要個明確的目標，隻有當目標確定以後，你及你的團隊纔知道嚮哪個方嚮行進。目標不明確，這會令你的團隊成員無所適從，你想讓他們心甘情願地做事，就要讓他們明白自己在做什麼、為什麼而做、這樣做的結果又是什麼。通常情況下，團隊成員往往會因為完成瞭某個明確的任務，自然而然地生齣種自豪感，他們為瞭進步滿足這種自豪感，會更加賣力地工作，大傢想象下，那將是種什麼樣的場麵？

  不過，我們也不要高興得太早，這裏還有個問題——共同的目標建立以後，大傢能不能形成統的步調。什麼是統的步調？具體到行動之中，就是行動的方案選擇。般而言，要達成個目標，會有很多種方案可供選擇，因為每個人看問題都有獨特的視角，所以即便是在相同的目標之下，大傢所選擇的行動方案也會有所不同。

很多團隊在組建之初，都是情比金堅、無比團結的，但隨著團隊的做強做大，就齣現瞭分歧，嚴重者甚至分道揚鑣，這很大程度上就是因為大傢的步調無法達成緻。其實對於大多數團隊而言，目標旦確定以後，是不會輕易改變的，但是隨著行動的深入，大傢在選擇到達目標的路徑時就極有可能齣現分歧，於是你走你的路，我走我的路，雖然目標統——都想把團隊做大，但在這種情況下又談何容易？

   想必大傢都知道度傳得沸沸揚揚的 “柳倪之爭”。他們的爭端就是這樣，開始顯然沒有目標上的分歧，二人的目標是緻的，就是想把聯想做強做大。令他們産生分歧直至不歡而散的，正是路徑選擇上的不同。柳傳誌想要帶領聯想走“貿工技”的道路，而倪光南則想帶領聯想走“技工貿”的道路，二人互不相讓，纔終導緻瞭兩個人之間的權力鬥爭。

很明顯，這隻是種戰略上的分歧，路綫上的爭鬥。其實仔細分析那些曾經閃亮時、後來散瞭夥的團隊我們就會發現，他們很少是因為權力鬥爭而分手的，大多數都是源自於戰略選擇的差異。而這種差異，確實能夠毀掉個團隊的輝煌。所以，作為個團隊的管理者，我們若是真心想把它帶得更加優秀，僅僅統團隊的目標還不夠，還要統團隊成員的認識，統他們的行動，如果說你做不到這點，那麼隻能說你還不夠稱職。

    不過，這也並不是說要你動不動就開除異己者，那是什麼管理？那是暴政！更何況，如果你是高管理者，你或許還有這樣的權力，但如果說朋友，你隻是個部門領導呢？如果說你上麵還有些管事的人呢？如果說你要裁掉的人和他們有裙帶關係呢？後果想必你是知道的。

    再者說，每個團隊在組建的時候，肯定都在成員數量方麵做過規劃，基本上都是個蘿蔔個坑，這樣做既可避免人浮於事，又不會因人力匱乏而影響工作進度。如果說你大手揮，凡是持反對意見者統統拿下，那麼勢必會給團隊的正常運轉帶來很大的影響，相信這也是我們所不願看到的。

    既然不能用撒手鐧，又不可避免地存在統目標下的行動分歧，那我們該怎麼辦？很簡單，我們可以用溝通化解這個問題，這是每個閤格領導必須掌握的功課。如果你不去溝通會怎樣？很可能有團隊成員因為持反對意見而産生抵觸心理，甚至故意不將自己的分內事做好，讓你的方案齣岔子，以此證明他的正確性。這個時候，你就得把各種方案擺齣來，讓你的組員共同來討論    每個方案的利弊，後選定個大傢都認可的方案。你要曉之以理、動之以情，用事實說話，纔能讓持反對意見者從內心裏接受你的看法。

   我們必須認識到，在個團隊裏，有沒有足夠清晰的目標，目標確立以後路徑能否統，會直接影響這個團隊的成敗，因此，你必須花心思去關注這點，並竭力使每個人都走在同條軌道上。

《目標驅動：卓越領導者的實踐智慧》 引言 在瞬息萬變的商業世界中，領導力的重要性不言而喻。然而，真正的領導力並非一蹴而就，它需要深刻的洞察、堅定的信念和係統的實踐。本書《目標驅動：卓越領導者的實踐智慧》旨在揭示那些能夠帶領團隊穿越迷霧，實現卓越成就的領導者所共有的核心素質與方法。我們不談空泛的理論，不作遙不可及的設想，而是深入剖析那些經過時間檢驗、在無數成功案例中反復驗證的領導力法則，並提供一套切實可行的實踐指南。 第一章：洞察人心，點燃激情——領導力的基石 領導力的源泉，在於對人性的深刻理解。卓越的領導者並非高高在上，而是善於觀察、傾聽和共情。他們明白，團隊成員是鮮活的個體，擁有各自的夢想、擔憂和潛能。 解讀“欲望”的語言： 欲望是驅動人類行為的最原始動力。在管理語境下，“管欲望”並非壓製，而是引導和轉化。這意味著領導者需要識彆團隊成員內心深處的需求——對認可、成長、歸屬感、成就感的渴求。通過理解這些內在驅動力，領導者纔能精準地設計激勵機製，讓團隊成員的個人目標與組織目標同頻共振。例如，一個希望獲得更多專業認可的工程師，可能會被分配一個具有挑戰性的技術難題，並承諾在項目成功後給予其公開錶彰和培訓機會。這遠比簡單的金錢奬勵更能激發他的內在潛力。 診斷“信心”的密碼： 信心是團隊前進的燃料。缺乏信心的團隊，即使擁有再多的資源和纔能，也難以迸發齣戰鬥力。領導者需要成為信心的注入者。這體現在日常的溝通、反饋和決策過程中。當團隊麵臨睏難時，領導者不應隻是傳遞壓力，而是要展現齣堅定的決心和清晰的解決方案，讓團隊相信“我們能行”。這需要領導者本人具備強大的自信，同時也要善於發現和放大團隊成員的閃光點，及時給予肯定和鼓勵。一次成功的案例分享，一次及時的錶揚，一次公開的支持，都能有效地提升團隊的集體信心。 傾聽的藝術： 領導者需要學會“聽其言，察其行”。真正的傾聽不僅僅是用耳朵接收信息，更是用心去理解對方的感受和意圖。通過開放式提問、積極迴應和適時復述，領導者可以構建一個安全、信任的溝通環境，讓團隊成員願意敞開心扉，分享他們的想法、顧慮甚至批評。這種深度溝通是發現潛在問題的關鍵，也是凝聚團隊、化解矛盾的有效途徑。 第二章：目標導嚮，繪製藍圖——戰略與方嚮的把控 沒有明確的目標，團隊就會像無頭蒼蠅一樣亂撞，最終迷失方嚮。卓越的領導者是遠見卓識的戰略傢，他們能夠清晰地勾勒齣團隊的未來圖景，並將其轉化為可執行的目標。 SMART原則的精進： 目標設定並非形式，而是要確保其具體（Specific）、可衡量（Measurable）、可達成（Achievable）、相關性（Relevant）和時限性（Time-bound）。本書將進一步探討如何將SMART原則融入日常管理，使其成為驅動團隊前進的有力工具。例如，不僅僅是設定“提高銷售額”的目標，而是將其細化為“在第三季度將A産品綫在華東地區的銷售額提高15%，通過增加20%的渠道推廣活動和優化客戶關係管理係統實現”。 願景的傳遞與共識： 領導者的個人願景隻有轉化為團隊的共同願景，纔能産生強大的閤力。這意味著領導者需要用生動、感人的語言，將組織的長期目標與團隊成員的個人價值實現聯係起來，激發他們對未來的熱情和期待。一場成功的動員大會，一次深入的部門研討，都能成為凝聚團隊共識的契機。 戰略規劃與資源配置： 卓越的領導者懂得如何將宏大的願景分解為可行的戰略步驟，並閤理配置資源以支持戰略的執行。這包括對市場趨勢的敏銳判斷，對競爭對手的深入分析，以及對自身優勢和劣勢的清醒認識。他們會像一位優秀的指揮官，將有限的資源投入到最關鍵的戰役中，確保每一分投入都能産生最大的效益。 第三章：執行為王，化解阻力——行動力與落地 戰略再完美，如果沒有強大的執行力，也隻是紙上談兵。本書將深入探討如何構建高效的執行體係，剋服執行過程中的各種障礙，確保計劃得以順利實施。 “執行力”的實質： 執行力並非簡單地“去做”，而是指“把事情做成”的能力。它包含瞭明確的責任分工、嚴謹的流程管理、高效的溝通協作以及持續的監督改進。領導者需要建立一套清晰的執行流程，讓每個人都清楚自己的角色、職責和行動步驟。 授權與問責的平衡： 有效的授權是激發團隊潛能的重要手段，但授權絕不意味著放任自流。領導者需要在授權的同時，建立有效的問責機製，確保被授權者能夠按時、按質完成任務。這需要領導者具備識彆團隊成員能力、信任並適時提供支持的智慧。 風險預警與應對： 任何執行過程都伴隨著風險。卓越的領導者能夠未雨綢繆，識彆潛在的風險點，並提前製定應對預案。當風險發生時，他們能夠迅速做齣反應，將損失降到最低，並從中吸取教訓，不斷優化執行策略。 持續改進的循環： 執行力並非一成不變，而是一個持續改進的過程。領導者需要鼓勵團隊成員反思執行過程中的得失，及時發現問題並提齣改進建議。通過建立PDCA（Plan-Do-Check-Act）循環，團隊可以不斷優化工作方法，提升效率和質量。 第四章：中流砥柱，承上啓下——中層領導力的智慧 中層管理者是連接高層戰略與基層執行的關鍵環節，他們的領導力直接影響著組織的運作效率和整體氛圍。本書將聚焦於中層管理者所麵臨的獨特挑戰，並提供相應的解決方案。 “中層領導力法則”的精髓： 中層領導者既要承接高層的戰略意圖，將其轉化為可執行的計劃；又要引領基層團隊，激發其工作熱情和創造力。他們需要具備強大的溝通協調能力，能夠有效地在不同層級之間傳遞信息、化解矛盾。 情境領導與因材施教： 麵對不同的團隊成員和不同的任務，中層領導者需要采用靈活的情境領導方式。這意味著根據團隊成員的能力和意願，提供不同程度的指導和支持。例如，對於經驗豐富的員工，可以采取授權和指導的方式；而對於新入職的員工，則需要提供更多的支持和培訓。 衝突管理與團隊建設： 團隊中難免會齣現各種衝突。中層領導者需要具備敏銳的洞察力，能夠及時發現衝突的苗頭，並采取有效的方式進行化解。同時，他們也要積極組織團隊建設活動，增進成員之間的瞭解和信任，營造積極嚮上的團隊氛圍。 賦能與發展下屬： 卓越的中層領導者不吝於分享知識和經驗，他們視培養和發展下屬為己任。通過提供指導、反饋和發展機會，他們能夠幫助團隊成員不斷成長，為組織輸送更多優秀人纔。 第五章：團隊為本，共創輝煌——凝聚力與協作 一個強大的團隊，其整體的力量遠大於個體之和。本書將深入探討如何構建高績效團隊，激發團隊的凝聚力和協作精神。 信任的基石： 信任是團隊協作的基石。領導者需要通過公平公正的對待、言行一緻的承諾和積極的溝通，贏得團隊成員的信任。當團隊成員相互信任時，他們更願意分享信息、承擔風險，並互相支持。 清晰的溝通渠道： 順暢的溝通是團隊協作的生命綫。領導者需要建立開放、透明的溝通渠道，鼓勵團隊成員積極參與討論，及時反饋信息，並解決溝通中的障礙。 目標一緻與分工明確： 團隊成員需要對共同的目標有清晰的認知，並理解自己的角色和責任。明確的分工能夠避免重復勞動和責任推諉，確保團隊能夠高效運作。 鼓勵協作與知識共享： 領導者應營造鼓勵協作的文化，讓團隊成員認識到閤作的重要性，並主動分享知識和經驗。當團隊成員能夠互相學習、互相幫助時，整個團隊的整體能力將得到顯著提升。 慶祝成功與共渡難關： 共同慶祝團隊的成功，能夠增強團隊的凝聚力和成就感。同時，在麵對睏難和挑戰時，領導者也需要帶領團隊共同努力，共渡難關，這更能加深團隊成員之間的情誼和歸屬感。 結語 《目標驅動：卓越領導者的實踐智慧》並非一本速成手冊，而是一次關於領導力深度探索的旅程。它所呈現的是一套動態的、可不斷學習和實踐的領導力體係。本書旨在幫助每一位有誌於提升領導力的人，能夠更清晰地認識自己，更深刻地理解團隊，更有效地引領團隊走嚮卓越。願每一位讀者都能從中汲取力量，成為一名真正卓越的領導者，帶領團隊創造屬於他們的輝煌。