麥肯锡極簡工作法 企業培訓用書 員工培訓 企業管理 epub pdf mobi txt 電子書 下載 2024

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産品特色

編輯推薦

　　1.△領悟麥肯锡的思維理念和工作準則
　　△拆解麥肯锡公司內部高效運作的秘密武器
　　△嚮麥肯锡精英們學習簡單而高效的工作法
　　△把復雜的問題簡單化
　　△將工作速度和工作效率大幅度提升
　　△將個人競爭力提升50%
　　△受益一生的工作技巧
　　2.簡約而不簡單，用簡單方法做復雜之事。什麼是極簡主義？說到底，就是在目的地A與目的地B之間，找到一條捷徑。在工作中，極簡主義則體現為把復雜問題簡單化，有條理地思考和解決問題。
　　3.麥肯锡的谘詢顧問是全球超級的"解決問題的專傢"。這是因為，他們具有解決問題的很高效的工作方法。根據美國《商業周刊》統計，在全球排名前200傢的超級大企業中，共有147傢是麥肯锡谘詢公司的客戶，這主要得益於麥肯锡獨特、極簡的工作方法。
　　4.麥肯锡公司作為全球著名的管理谘詢公司，在全球44個國傢和地區開設瞭84間分公司或辦事處，許多著名的大公司都是其公司客戶。那麼，麥肯锡戰無不勝的方法到底是什麼？麥肯锡告訴你：要聰明地工作，遠離更辛苦地工作。

內容簡介

　　據相關數據統計，目前在全球年營業額超過100億美元的公司中，有高達200多位的現任CEO曾經就職於麥肯锡公司。為什麼麥肯锡的"畢業生"能夠在這麼多的領域內，取得如此非凡的成績呢？原因就在於麥肯锡公司獨創的極簡工作法，所以不管他們走到哪裏，都能用卓越的工作能力，從職場精英中脫穎而齣並終生受用。
　　本書介紹瞭麥肯锡公司內部的秘密武器--極簡工作法，其中包括分析問題、信息收集、邏輯思考、推介方案、團隊與客戶閤作、解決問題、提升能力以及危機防範等相關內容。通過閱讀本書，能夠讓你成為一個優秀的"麥肯锡人"，並擁有超強的競爭力。

目錄

*一章 如何快速而正確地分析問題
分析指的是針對分析對象的狀態與現象，進行追根究底式的歸類。換句話說，分析是把比較混沌的現實，分成有意義的群組，然後再闡明其相互關係的一種腦力勞動。在大多數情況下，如果找不到發生不良狀態的根本原因，那麼采取的任何應對策略就隻是一種緊急處理。也就是說，如果不能分析齣産生問題的正確原因，就不能從根本上解決問題。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
分析問題應從零開始
以事實為基礎進行分析
邏輯樹分析法
麥肯锡的新創公司分析法
第二章 如何收集信息並進行高效溝通
在分析、探討問題時，如果收集到的數據和信息是脫離實際的則像是盲人摸象一樣，不能得齣有效的解決方案。而高效溝通本身是一種技能，也是麥肯锡的谘詢顧問充實、填補自己在專業領域上的空白以及獲得客戶、行業專傢甚至是競爭對手的經驗和知識的有效方法。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
收集信息，應有序、高效和準確
通過客戶訪談，收集有效信息
運用"30秒電梯法則"，進行簡潔、有效的溝通
運用"知、感、行"進行高效溝通
第三章 如何提高邏輯思維能力
邏輯思考是提齣假設和結論，並將自己認為*好、正確的方法，傳達給對方並使其産生興趣。我們與職場精英之間，隻相差邏輯思考的能力。
--麥肯锡日本分公司谘詢顧問　大島祥譽
邏輯思考：分析、解決問題的基礎
邏輯思考，要始終保持客觀、理性
假設與結論，韆萬不能混為一談
通過邏輯思考的訓練，産生解決問題的新思維
以對方的立場，驗證自己的邏輯
如何拓展自己的邏輯思維
培養邏輯思考的能力
第四章 如何推介解決方案
麥肯锡公司從來不做推銷而隻做營銷，那就是始終為客戶提齣一攬子可以確保解決問題的成功方案，這樣可為公司帶來持續不斷的業務。而且麥肯锡公司總能在閤適的時間齣現，並與閤適的客戶一起閤作，共同解決問題。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
金字塔原理概述
金字塔原理之MECE分析法
如何寫齣金字塔式的文案
實施頭腦風暴法，産生新思維、新方法
頭腦風暴法的實施準則
讓頭腦風暴更為有效的方法
第五章 如何帶領團隊完成閤作
在麥肯锡公司，你決不會獨自工作，而且讓一個人獨自解決一個復雜的項目問題也是不現實的，也無法滿足麥肯锡公司對客戶服務的高標準和嚴要求。每個人都是團隊中的一員，無論是在前颱負責谘詢工作，還是在後颱製定決策，公司的所有事情都是由團隊共同完成的。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
優秀團隊的基本要素
閤理選拔團隊成員
團隊的內部溝通
麥肯锡的層級管理
第六章 如何服務客戶
客戶是麥肯锡維持運營的生命之水，沒有客戶就沒有麥肯锡。這是麥肯锡人始終把客戶放到*一位的原因。另外，麥肯锡的公司文化，強調的不是"為客戶工作"，而是"與客戶閤作"。這樣纔能更大限度地調動團隊的工作積極性。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
打造卓越的客戶體驗
與客戶團隊的目標保持一緻
讓客戶參與工作，學會與"討債鬼"打交道
獲得客戶公司各方麵的支持
第七章 如何高效地解決問題
麥肯锡公司始終緻力於解決客戶的商業問題。解決問題不是你在麥肯锡做的一件事情，而是你在麥肯锡做的每一件事情。就好像你始終都在為每一件事情尋找能夠改進的方法，而不在乎它以前是什麼樣的。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
解決問題之初始假設
簡單至上，條理清晰
解決多個問題的基本方法
解決問題的思路
培養解決問題的框架型思考方式
解決問題的七步成詩法
第八章 如何提升個人能力
就像世界上有瞭鎖，就必然會存在與之相對應的鑰匙一樣，問題與解決問題的方法也是共存的。而如何找到適閤、高效的工作方法，提升自己的工作能力，是每一個麥肯锡員工都要認真對待的問題。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
不要雜亂無章地進行工作
提高工作效率，每天製作一個錶格
培養分析及解決問題的能力
從簡單到復雜，先摘好摘的果子
高效管理時間的技巧
優秀員工必備的良好工作習慣
第九章 如何防範危機
解決問題的*高境界，不是僅僅著眼於解決過去發生的問題，而是在日常的工作中，積極尋找可能發生問題的潛在因素或不良狀態，並將其扼殺在萌芽狀態。也就是說，危機防範，是解決危機的*好方法。
--麥肯锡公司谘詢顧問　艾森拉塞爾
如何從"分析"問題中發現危機
企業解決問題的3種防範類型
危機管理，需要防範潛在問題
問題防範的自下而上和自上而下法
後記

精彩書摘

　　*一章
　　如何快速而正確地分析問題
　　分析指的是針對分析對象的狀態與現象，進行追根究底式的歸類。換句話說，分析是把比較混沌的現實，分成有意義的群組，然後再闡明其相互關係的一種腦力勞動。在大多數情況下，如果找不到發生不良狀態的根本原因，那麼采取的任何應對策略就隻是一種緊急處理。也就是說，如果不能分析齣産生問題的正確原因，就不能從根本上解決問題。
　　--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
　　分析問題應從零開始
　　麥肯锡公司解決問題流程的*一步，就是"從零開始"進行思考，也就是用"迴到原點"的思路來分析問題。
　　--麥肯锡日本分公司谘詢顧問大島祥譽
　　當我們遇到問題的時候，很多人都不知道為瞭"解決問題"應該如何思考，用什麼方法思考，因為他們沒有解決問題的思路。而麥肯锡公司的谘詢顧問始終都保持著"從零開始"分析問題的習慣。
　　"從零開始"思考
　　從某種意義上說，我們所做的工作，大多是為瞭解決"各種問題"，如果我們的工作不能做到這一點，那麼我們從事的工作也就沒有任何意義。而為瞭解決問題，我們需要具有"從零開始"的思考方法。
　　我們要考慮做這項工作的目的是什麼，什麼纔是真正的問題，這項工作還有沒有繼續存在的必要。從這些角度進行思考，纔是"從零開始"的思考方法。
　　舉例來說，麥肯锡的谘詢顧問，經常會從客戶那裏聽到這樣的請求："我們有一個公司已經連續兩年虧損瞭，試瞭很多辦法，像開源節流、辭退員工，卻都沒有什麼用。我們該怎麼辦纔好呢？問題究竟齣在哪裏呢？快來給我們想個辦法吧！"
　　如果按照常規方法解決問題，那麼流程是這樣的：先要找齣這個分公司的問題，然後進行相應的分析和假設，找齣解決問題的方法。但這並不一定是解決問題的好方法。
　　這是因為，沒有采用"從零開始"的思考方法。隻是根據客戶提齣的要求，並給齣相應的建議，這不是"從零開始"的觀點。
　　"從零開始"的思考方法是這樣的，無論這個分公司有多麼輝煌的曆史，或是擁有多麼*名的品牌，隻要其在未來沒有發展前途，就都應該徹底放棄，這或許纔是*好的選擇。
　　也就是說，真正的問題，可能不是如何解決這個分公司的財務虧損，而是要徹底放棄它，然後提高整個公司的利潤。
　　讓"從零開始"變成自己的習慣
　　我們在平時生活中，也可以應用"從零開始"的思考方法。
　　舉例來說，你的朋友近期心情很差，你在聊天中得知，她跟男朋友吵架瞭，她想問問你應該怎麼辦。
　　此時，如果按照常規方法，則可以多勸勸她，通常是勸她跟男朋友和好。比如，你可以建議她：多傾聽男朋友的話，或者是兩個人多溝通一下等。
　　但如果我們換一種方式思考，也就是"從零開始"，那麼就要多找找她的男朋友的問題瞭。
　　比如你通過瞭解得知，她的男朋友不但人緣特彆差，而且人品也有問題。如果事實是這樣的，那麼你應該嚮你的朋友提議"兩個人就此分手"，這纔是你此時*好的建議。
　　由此可見，"從零開始"的思考方法，無論在哪裏都是非常重要的一種方法。這是因為，我們一旦忽略或弄錯瞭真正的問題，那麼結局可能是所有的努力都白費瞭。
　　而我們如果讓"從零開始"思考變成一種習慣，就能抓住真正的問題點，進而挖掘齣解決問題的綫索。我們隻有這樣做纔會少走彎路，提高解決問題的效率。
　　以旁觀者的立場"批判思考"
　　我們如果將前麵提到的"從零開始"的思考方法用到自己身上，就可能會"陷入迷局"而難以做齣決斷。
　　仍然以前麵的例子說明，如果你的朋友對"兩個人吵架"這件事情，給自己一個建議，那麼她就很難乾脆、利落地做齣"與男朋友分手"這個決定。
　　而當你作為她的朋友，以一個旁觀者的身份進行"批判思考"，然後再給她建議時，她不但很容易做齣決斷，而且還可能會非常感激你為她提齣瞭這麼好的一個建議。
　　這是因為，當我們麵對自己的問題時，往往很難擺脫"自我視點"。這樣，在判斷問題時也會猶猶豫豫，很難做齣決斷。而如果站在旁觀者的立場上，就很容易進行"批判式的思考"，也容易抓住問題的關鍵並迅速做齣一個正確的判斷。
　　因此，我們還要養成"批判思考"的習慣，這樣更有利於我們進行"從零開始"思考，進而提高解決問題的效率。
　　以事實為基礎進行分析
　　在解決問題的過程中，分析能力是很重要的。而從掌握現狀以及分析原因中得到成果，絕大部分依靠的是以事實為基礎的分析問題的能力。
　　--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
　　在麥肯锡公司，解決問題的思路有三個：以事實為基礎、嚴格的結構化、以假設作為導嚮。而事實就是我們用來鋪就一條通往解決問題之路的基石，也是支撐這一方案的中流砥柱，因此，韆萬不要忽略、放棄和恐懼任何事實。
　　分析問題，應以事實為基礎
　　在麥肯锡公司，分析問題的基礎是從事實入手。
　　谘詢顧問通常在項目開始的*一天，就要對海量的數據、資料以及內部的研究報告進行分析、梳理，以收集足夠多且可以作為基礎證據的事實，並在隨後召開的團隊會議上，對他們的一部分問題進行詳細論證、說明。
　　在總結齣問題的起初假定之後，項目團隊的成員就會立即收集所需要的事實，在進行瞭適當的分析以後，就會對"起初的假定"進行支持或者反駁。
　　也就是說，隻要我們在麥肯锡工作，收集事實和分析事實就是我們"存在"的理由。
　　麥肯锡一位資深的項目經理這樣說道："當你剝離瞭麥肯锡用以裝扮其解決問題程序的許多美妙的語言之後，剩下來的就是對問題成分進行的令人非常興奮的、高質量的分析，與之相伴的還有對待收集事實的積極態度。"
　　麥肯锡對事實重視的原因
　　我們都知道，麥肯锡是做商業谘詢的公司，那麼它為什麼會對事實如此重視呢？這主要有以下兩個方麵的原因。
　　1﹒"事實"能夠彌補團隊成員在內在直覺方麵的缺乏。眾所周知，麥肯锡的谘詢顧問大多數都是通纔，他們知識淵博、纔思敏捷，對各行各業都有所涉獵。而且隨著經驗的日積月纍以及職位的不斷提高，他們對分析和解決問題有更深刻的認識。
　　即使如此，與具體的某行業內的實際工作人員相比，他們的認知程度也遠遠不夠，不具備獨自解決問題的能力。因此，在得齣問題的結論之前，他們就必須對問題進行深入瞭解。也就是說，隻有"看清事實"，纔能"得齣結論"。
　　2﹒"事實"能夠在客戶與麥肯锡公司之間架起一座可以跨越可信度鴻溝的橋梁。在麥肯锡，入門層級的谘詢顧問，一般都具有*牌商學院的工商管理碩士學位（MBA），在院校的成績也會名列前茅。
　　但他們的年齡往往偏低，如果在項目中，嚮一些財富"500強"的首席執行官提交分析報告，就很難取得這些人的信任。當然，除非擁有足夠分量的事實支撐他們的觀點。
　　因此，他們在缺少實際工作經驗的情況下，就不能迴避"事實"，而應該主動尋找並利用事實。也就是說，"事實"是友善的和有用的東西。
　　在紐約，麥肯锡公司曾經接到瞭一個項目，那就是為一傢跨國銀行提升業績。
　　隨後，麥肯锡的顧問團隊立即開始瞭以"事實為基礎"的數據收集。他們很快就發現，這傢大型銀行的後勤部門的費用偏高。於是，他們首先做齣瞭消減後勤部門經營成本的一個"假設"。
　　但他們卻對後勤部門的運作、工作流程以及數據等方麵的資料毫不知情。於是，項目經理親自去拜訪後勤部門的主管。然而主管卻對他們不屑一顧，因為在這位主管的眼裏，這些人對他們的工作一無所知，也很難提齣有效的建議，隻不過是在浪費他的時間而已。
　　不過，這位主管終究還是把相關數據交給瞭項目團隊。團隊在詳細分析後發現，一項産品的業務量很小，隻有10%，卻占用瞭後勤部門超過一半的成本，這正是影響這傢銀行業績的關鍵因素。銀行的相關人員卻對此沒有任何概念。
　　結果，麥肯锡把這個分析情況告知瞭銀行的各個部門，為這傢銀行的業績改善做齣瞭很大的貢獻。
　　麥肯锡公司的這個案例說明，隻要我們堅持"以事實為基礎"進行分析，並找到足夠多的事實，然後將它們與一些富有創造性的思維結閤起來，就能夠找到解決問題的方法。
　　邏輯樹分析法
　　邏輯樹又被稱為問題樹、演繹樹和分解樹等，不但是我們界定問題與議題之間聯係的紐帶，而且還能在解決問題的過程中建立一種共識。
　　--麥肯锡公司谘詢顧問 艾森拉塞爾
　　在麥肯锡公司，"邏輯樹"是谘詢顧問分析問題時經常使用的工具。邏輯樹分析法是將問題中涵蓋的所有子問題，沒有疏忽和遺漏地進行分層羅列，從高層開始逐步嚮下擴展，並逐漸細化，直到找齣解決問題的方法。
　　邏輯樹分析法的作用
　　在解決問題的過程中，使用邏輯樹分析法不但可以深入研究問題的成因，而且還能在很短的時間內，把解決問題的對策"具體化"。
　　邏輯樹分析法先以邏輯思考的因果關係作為解決方嚮，然後再經過層層的邏輯推演，*後導齣問題的解決方法。另外，邏輯樹分析法不但可以讓我們冷靜、客觀地進行邏輯分析，而且還能為具體的操作提供非常堅實的圖錶基礎，進而就能幫助我們輕鬆地解決問題。
　　具體來說，使用邏輯樹分析法有以下7個優點。
　　1．可以界定問題與議題之間的因果關係，找齣"問題到底齣在哪裏"。
　　2．假設各種可能的解決方案，以便可以盡快驗證其可行性。
　　3．將現有資料進行分析，再進行閤理地推論，並找齣答案。
　　4．打破舊框架，既可發散又可收斂，有利於消除思考的盲點。
　　5．不僅有利於培養洞見問題的能力，而且還可以對問題進行抽象歸納和具體分析。
　　6．確保解決問題過程的完整性。
　　7．把工作進行細分，可分成利於單個人執行的多個子部分。
　　總之，邏輯樹不僅能夠幫助我們理清自己的思路，減少重復與無關的思考，而且還能確定各部分的前後順序，把工作的責任明確落實到每一個人。
　　此外，當使用邏輯樹分析復雜問題時，我們還可以把復雜問題分解為一組較小的、簡單的，並且可以單獨解決的子問題；然後再把子問題不斷進行拆細、分解，等到把子問題分解到足夠細時，答案也就變得非常清晰和明瞭瞭。

　　使用邏輯樹的注意事項
　　邏輯樹與其他結構的框架一樣，都是通過對問題進行簡化，幫助我們簡化那些復雜的問題，即從無序走嚮有序。那麼，在使用邏輯樹時有哪些注意事項呢？
　　1﹒不能偏離問題的目標。我們在運用邏輯樹時要特彆注意：不僅不能偏離問題的目標，而且問題與解決方案之間要有具體的因果關係。另外，在把解決對策"具體化"的過程中，我們應該反復追問"So,How？"隻要這些對策都能夠使用邏輯樹串聯起來並執行，問題很快就會被解決。
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